Автоматизированного управления

Производством

 

В последние годы в мире информационных технологий управления произошла революция. Получили широкое распространение системы управления ресурсами предприятия (enterprise resource planning, ERP). Первые такие системы появились более 30 лет назад, практически с того момента, как компьютеры стали использоваться для решения задач организационно-экономического управления предприятиями. В СССР такого рода системы назывались интегрированными автоматизированными системами управления производством (ИАСУП).

Огромный опыт создания и развития информационных технологий управления предприятиями накоплен за рубежом. В своем развитии они прошли путь от систем MRP в 1960—70-е гг. до стандарта нового поколения — системы MRP II (manufacturing resource planning}, которая в последние годы является одним из наиболее распространенных в мире методов управления производством и распределением. Эта система разработана в США и поддерживается Американским обществом контроля производства и запасов (APICS). Организация APICS регулярно издает документ MRP II Standard System, в котором описываются основные требования к интегрированным информационным системам автоматизированного управления производством.

Три главных отличия современных систем ERP, полностью воплощенных в стандарте MRPII, - это интегрированность, гибкость (т. е. легкая приспособляемость к особенностям любого предприятия) и наличие технологий поэтапного внедрения. Интегрированность означает, что в системах ERP реально достигнута тесная связь между подсистемами. Это поднимает их на качественно более высокий уровень по сравнению с ИАСУП, которые собирались из нескольких узкофункциональных пакетов, слабо связанных между собой. Очевидно, что раздробленность таких систем приводила к дублированию информации, возникновению ошибок, снижению оперативности управления, а в конечном счете — к невозможности составления общей картины деятельности предприятия и эффективного управления им.

Рациональное управление строится на упорядочении информационных потоков между всеми подсистемами предприятия (включая вспомогательные, от которых также в значительной степени зависит эффективность производства), на предоставлении доступа к данным менеджерам всех уровней для принятия управленческих решений, на накоплении информации для обобщения и анализа. Интегрированная система автоматизации управления предприятием — это, по сути, «операционная среда», которая способна предоставить актуальную и достоверную, полную и при необходимости обобщенную информацию руководителям о всех процессах, протекающих на предприятии. В этой среде реализуется полный рыночный цикл управления им - от планирования до анализа результатов деятельности и последующей корректировки планов.

Гибкость систем ERP основана на модульном принципе их построения. Современные системы такого класса состоят из ряда подсистем, которые могут компоноваться вместе в зависимости от конкретных потребностей предприятий. Минимальная комбинация включает следующие подсистемы: «Производство», «Финансы», «Сбыт, снабжение, склады», «Транспорт» и «Информационная система руководителя». В целом стандарт MRPIIStandard System содержит описание 16 групп функций системы, которые и компонуются в ее подсистемы:

1) планирование производства и продаж;

2) управление спросом;

3) составление главного плана-графика производства;

4) планирование потребностей в компонентах изделий (MRP);

5) спецификация конечной продукции (модулей);

6) управление складскими запасами и незавершенным производством;

7) управление запланированными поставками;

8) управление цеховыми материальными потоками;

9) планирование потребности в производственных мощностях;

10) контроль входа/выхода системы, т. е. контроль использования производственных мощностей;

11) управление закупками и снабжением;

12) планирование распределения ресурсов;

13) планирование и управление инструментальным обеспечени-£м производства;

14) планирование и управление финансами;

15) моделирование процессов производства;

16) оценка результатов деятельности предприятия.

Система постоянно развивается и совершенствуется. С накоплением опыта автоматизированного планирования и управления про-рводственной и сервисной деятельностью формализуемые понятия системы уточняются, охватывая постепенно все больше функций. Наличие технологий поэтапного внедрения играет важную роль пo двум причинам: процесс внедрения длителен, трудоемок и дорогостоящ; к тому же он зависит от особенностей предприятия, на котором система внедряется. Технология внедрения включает ряд тапов, для каждого из которых прописано его содержание, набор разрабатываемых документов и принимаемых решений, ответственные за каждую работу и решение. Методология внедрения поддерживается программными средствами, которые помогают правильно спланировать этот процесс. Внедрение системы ERP затрагивает практически все стороны деятельности предприятия. Поэтому методология внедрения предусматривает рациональное соотноше-лие усилий специалистов и менеджеров предприятия с усилиями внешних консультантов внедряющей фирмы. Процесс занимает от 6 до 24 месяцев, и для его успеха необходимо активное непосредственное, повседневное участие высших менеджеров предприятия, s задачи которых входит:

а) разъяснение целей внедрения всем работникам предприятия;

б) раскрытие преимуществ, которые они получат в результате внедрения;

в) помощь им в освоении нового:

г) помощь в преодолении сложившиеся в коллективе стереотипов;

д) материальное стимулирование и компенсация временных трудностей и дополнительных работ;

е) кадровые перемещения в связи с изменением выполняемых функций;

ж) освоение новых методик выполнения управленческих процедур.

Важна постепенность внедрения. Средства настройки, имеющиеся в системе ERP, позволяют сначала установить систему в сложившейся структуре управления предприятием при ее минимальной модификации, а затем в ходе внедрения и эксплуатации эволюционно, без резкой ломки удалять и перестраивать нерациональные элементы.

Основной целью информационных систем класса MRP11 является оптимальное формирование потоков предметов производства: материалов (сырья), комплектующих изделий, полуфабрикатов (находящихся в производстве) и готовых изделий. Кроме этого, система MRPH имеет целью интеграцию (в процессе планирования и контроля выполнения плана) всех процессов, реализуемых предприятием: закупок, хранения запасов, производства, продаж и распределения, учета затрат, бюджетирования, учета основных средств, технического обслуживания оборудования, обеспечения производства технологической оснасткой и пр. Задачи использования интегрированных систем класса MRPII:

1) среднесрочное и оперативное, укрупненное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации;

2) контроль всего цикла производства с возможностью влияния на него в целях достижения высокой эффективности использования производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков;

3) получение оперативной информации (отчетов) о текущих результатах деятельности предприятия, как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов;

4) оптимизация движения производственных потоков за счет повышения их непрерывности, пропорциональности и параллельности;

5) сокращение длительности производственных циклов и запасов (заделов) материальных ресурсов на складах;

6) автоматизация работ договорного отдела с полным контролем платежей, отгрузки продукции и сроков выполнения договорных обязательств;

7) финансовое отражение деятельности предприятия в целом;

8) значительное сокращение непроизводственных затрат. Таким образом, система MRP II рассматривается как инструмент,

способный помочь предприятию избавиться от определенных признаков хаоса (поднять уровень организации производства), обеспечить быстрый возврат вложенных средств, помочь в планировании и управлении, особенно «критическими» ресурсами: людьми, оборудованием, финансами.

 

21.2. Логика формирования системы MRP II

 

Развитие концепции MRP и создание на ее основе интегрированных информационных систем класса MRP1I связано с использованием общего представления о цикле управления (рис. 21.1).

 

 

Рис. 21.1. Общая схема цикла управления

 

В соответствии с общей концепцией управления первой фазой достижения стоящих перед предприятием целей является разработка плана действий. Затем следует исполнение плана, а при невозможности исполнения — его корректировка. Следующая фаза — оценка результатов сделанного — представляет собой реализацию принципа обратной связи: на основе оценки результатов в планы должны быть внесены корректирующие изменения. Корректировка происходит с учетом состояния выполнения плана и данных об имеющихся в системе ресурсах. Так цикл за циклом происходит движение системы к достижению стоящих перед ней целей.

Рассмотрим этапы формирования на базе концепции MRP представления о системе более высокого уровня — MRPII (рис. 21.2). Концепция MRP фактически работает в условиях наличия неограниченных производственных мощностей. Планирование производства компонентов изделий в системе MRP не сопровождается планированием мощностей, необходимых для производства. Поэтому исторически первым приложением, развивающим концепцию MRP, была система планирования потребности в производственных мощностях (capacity requirements planning, CRP). Она позволяет рассчитать на цеховом уровне суммарную загрузку на основе плана производства, разработанного на базе МЕР, и сопоставить ее с наличными производственными мощностями. Это позволяет производственному менеджеру уже на этапе предварительного анализа увидеть разбалансировку плана (необеспеченность плана наличными производственными мощностями) и определенными способами добиться выполнения плановых заданий, т. е. избежать срыва выполнения плана. Далее развитие концепции MRP связано с разработкой главного плана-графика производства, который был рассмотрен в главе 20.

Следующим этапом развития системы MRP была разработка укрупненного (агрегатного) производственного плана, или плана производства и продаж. Он разрабатывается на уровне продуктовых групп или семейств изделий и позволяет сопоставить данные маркетинговых исследований рынка и возможностей производства. Балансировка возможностей и потребностей производится по схеме, аналогичной рассмотренной выше, но в более укрупненном виде. Подробному рассмотрению содержания и методов агрегатного планирования посвящена глава 22. Планирование производства и продаж — конкретная область приложения бизнес-планирования, которое, в свою очередь, является продолжением стратегического планирования. Рациональное выполнение этих планов осуществляется в виде управления закупками, управления производством и контроля использования производственных мощностей (рис. 21.2).

Таким образом складывается целостная иерархия планов, разрабатываемых на всех уровнях управления. Планы нижних уровней зависят от планов более высоких уровней, т. е. план верхнего уровня предоставляет входные данные (намечаемые показатели и/или ограничения) для планов нижнего уровня. В то же время эти планы связаны между собой таким образом, что результаты планирования на нижнем уровне оказывают обратное воздействие на планы более высокого уровня. Если выполнение плана нереалистично, то этот план и планы более высокого уровня должны быть пересмотрены. Так, можно проводить координацию спроса и наличных ресурсов на каждом уровне планирования, оценивая исполнимость планов и корректируя их в случае получения отрицательного ответа на этот вопрос. Налицо обычная процедура использования механизма обратной связи в планировании, но этот механизм органически введен в автоматизированные процедуры системы MRPII. На рис. 21.2 показаны шесть циклов обратной связи между семью уровнями иерархии управления системы.

Контроль исполнения планов всех уровней дополняется еще одним важным элементом системы MRP II - контролем затрат. Включение в систему нескольких контуров обратной связи (например, контуров анализа исполнения планов различного уровня, контроля использования производственных мощностей и ресурсов, в первую очередь финансовых), т. е. перевод ее в разряд замкнутых систем — это одно из важнейших качественных отличий системы MRPlloTMRP.

В финансовом учете регистрируются сроки и объемы поступления и списания средств, изменение цен, тарифов. Здесь также важно установить подходящий набор показателей и допустимые границы их изменения, регулярно производить учет и (например, ежемесячно) доводить до сведения соответствующего руководства показатели выполнения планов. Финансовый учет и контроль (учет затрат) использовался всегда и был компьютеризирован задолго до создания рассматриваемой системы.

Рис. 21.2. Принципиальная схема системы планирования и

управления производством, используемая в системе MRP II

Однако его интеграция в систему MRP создает дополнительные возможности совершенствования управления производством и повышения его экономической результативности. В частности, накопленная в системе учета статистика затрат позволяет рассчитать нормативные затраты на производство. А сравнение с ними фактических затрат позволяет осуществлять управление по отклонениям (метод нормативного учета). С другой стороны, более точный учет затрат в системе и соотнесение их с центрами затрат - это характерная черта производственного учета и основа контроллинга.

Обобщенные затраты используются для расчета и анализа финансово-экономических результатов работы предприятия в сравнении с соответствующими плановыми показателями. Анализ показателей является той обратной связью, которая снабжает информацией более высокие уровни руководства. Причем целью здесь является не общее знакомство со статистикой, а выделение наиболее важных показателей и фокусирование внимания на них. Этому способствует агрегирование отчетной информации по мере передачи ее на более высокие уровни руководства. Простое увеличение объема получаемой менеджерами информации вряд ли целесообразно. Общее требование - число показателей, контролируемых в каждом цикле MRP II, должно быть управляемым и должно стремиться к минимуму, обеспечивая при этом полноту, достоверность и актуальность информации. Полученная стройная многоуровневая система планирования и учета завершает процесс преобразования системы MRP в MRP II -в комплексную автоматизированную систему планирования и управления ресурсами предприятия и видами его деятельности. На практике этот процесс занял около 10 лет и, по сути, активно продолжается до сих пор, так как управление производством содержит много нерешенных проблем.

 

21.3. Функции системы MRP II на стадии

планирования

 

Стратегическое планирование. Это долгосрочное планирование с горизонтом до 5 лет. Оно основано на прогнозах изменения макроэкономических показателей, таких, как общие показатели развития экономики, достижения научно-технического прогресса, развитие технологий, состояние рынка и конкуренции в конкретных рыночных сегментах. Стратегическое планирование не входит в задачи, решаемые системой MRPII, но прямо определяет содержание всех остальных планов, разрабатываемых и контролируемых в рамках этой системы.

Бизнес-планирование. Развиваются и конкретизируются стратегические планы в ходе бизнес-планирования, которое относится к среднесрочному (тактическому) планированию. Обычно бизнес-план - это план на 1—2 года (с разбивкой по кварталам), хотя иногда он пересматривается в течение этого срока неоднократно. Как правило, в него сводятся планы продаж, дохода, получения прибыли, инвестиций в развитие основных средств, планируемые показатели оборота средств, численности персонала и т. п. Бизнес-план разрабатывается в основном в стоимостных показателях прихода и расхода средств организации, поэтому он составляет основу бюджетирования. В свою очередь, он определяет показатели планов более низкого уровня, в первую очередь — плана продаж и производства.

Планирование объема продаж и производства. Если бизнес-план содержит сводные данные по объему продаж в стоимостном выражении, то планирование продаж и производства переводит эту информацию в натуральные показатели и представляет в виде плана по 10-15 ассортиментным группам. В результате получают укрупненный план обычно на год с разбивкой по кварталам, который ежемесячно пересматривается с учетом выполнения плана предыдущего месяца и достигнутых реальных результатов выполнения бизнес-плана.

План продаж и производства обычно включает следующие позиции (рис. 21.3). Из них объемы продаж и отгрузки носят в основном прогнозный характер, выступают как внешние параметры, не поддающиеся прямому контролю со стороны менеджеров предприятия. Объем производства планируется на предприятии; это внутренний показатель, поддающийся прямому контролю. Планы изменения уровня запасов и объема незавершенного производства контролируются косвенно путем планирования изменения темпов производства с учетом прогнозов объема продаж и отгрузки продукции. Объемы запасов и незавершенного производства зависят от характера производства и реализации продукции.

 

Рис. 21.3. Позиции плана продаж и производства

 

Плановый объем запасов - это ведущий параметр для предприятий, которые производят продукцию «на склад». Плановый объем незавершенного про-

изводства является важнейшим фактором лдя тех предприятий, которые производят продукцию «на заказ».

Фокусом планирования объема продаж и производства является план производства, который должен быть увязан с наличием необходимого объема ключевых ресурсов предприятия. Так, если отдел маркетинга планирует увеличение продаж определенного ассортимента продукции, инженерные службы должны обеспечить наличие необходимого количества оборудования (производственных мощностей), отдел снабжения - дополнительные поставки материалов (найти новых поставщиков и заключить с ними договоры), отдел кадров — наличие дополнительных рабочих и т. п. Все это требует вложения дополнительных финансовых средств в развитие предприятия.

Укрупненное планирование ресурсов. План производства, как уже отмечалось, должен быть обеспечен наличием необходимого объема ресурсов. Планирование ресурсов - это среднесрочное планирование, которое позволяет оценить необходимый для выполнения плана производства наличный объем ключевых ресурсов, таких, как рабочая сила, оборудование, здания и сооружения. Если возникнет потребность в дополнительных ресурсах, то это может потребовать пересмотра бизнес-плана, так как затрагивается финансовое состояние предприятия. Ресурс считается ключевым, если его стоимость достаточно велика или если срок его поставки достаточно длителен, или если от него зависят другие ресурсы. Ресурсы могут быть внешними (поставщики и др.) и внутренними (оборудование, складские площади, финансы и др.).

Главный план-график производства. Задача менеджеров отдела планирования состоит в переводе плана производства в специфицированный главный план-график производства (ГПГП). Это план производства, дезагрегированный (детализированный) и наложенный на шкалу времени. Главный план-график производства показывает, что будет производиться, когда и в каком объеме. Планирование ведется в терминах единиц конечной продукции, в том числе запасных частей и комплектующих изделий для реализации на рынке. В зависимости от типа и объема выпускаемой продукции ГПГП можно разбить на недельные, дневные и даже сменные планы. В целом горизонт планирования ГПГП должен быть не меньше, чем суммарное время изготовления продукции, и быть при этом достаточным для того, чтобы выявить, учесть и получить все ключевые ресурсы. Одна из основных целей ГПГП - обеспечение буфера между прогнозируемыми потребностями рынка, представляющими рыночный спрос и планируемыми на основе зависимого спроса потребностями в компонентах изделий. Так, например, в соответствии с ГПГП возможно производство продукции «на склад» в тот период, когда сезонный спрос на нее невысок.

Укрупненное планирование производственных мощностей. Как и планирование ресурсов, общее планирование производственных мощностей является среднесрочным и ведется только по ключевым позициям. Этот процесс использует данные ГПГП, а не данные производственного плана. Так, если ГПГП выражен в объемных и временных характеристиках, то общее планирование мощностей используется для создания более детализированного плана, который может быть полезен при оценке средних потребностей в производственных мощностях предприятия в целом, а также для оценки исполнения ГПГП. Выявление нехватки производственных мощностей может привести к пересмотру ГПГП.

Планирование потребности в компонентах изделий. Исторически система MRP предназначалась для оперативного планирования, которое обеспечивает контроль запасов и их пополнения. В рамках MRP II его использование расширено за счет совмещения планирования производства и потребностей в мощностях, выделения приоритетов на нижнем уровне планирования, замыкания всей цепочки планирования несколькими контурами обратной связи.

Детальное планирование производственных мощностей. Планирование ресурсов, или общее планирование мощностей, используется для планирования таких ресурсов, как технологическое оборудование, производственные площади и т. п. В отличие от укрупненного планирования планирование потребности в производственных мощностях (CRP) является более детализированным, учитывающим текущие изменения рыночного спроса, т. е. изменения в краткосрочном периоде. На этапе разработки агрегатных планов осуществляется укрупненный анализ их обеспеченности ключевыми ресурсами. Однако проблемы могут возникнуть при детальном анализе имеющихся производственных мощностей на следующих шагах планирования. Система CRP применяется для разработки детализированных планов использования мощностей, необходимых для выполнения детализированных производственных планов, разработанных на основе MRP- процедуры.

Загрузка рабочих мест рассчитывается на основе технологических процессов, требующих задействования определенных производственных мощностей. Различают максимальную и действительную производственную мощность. Действительная мощность, определяемая коэффициентом загрузки, бывает существенно меньше максимально возможной. Перед системой CRP ставится задача сбалансировать загрузку и мощность. Основа такого балансирования — построение модели процесса, детально отслеживающей период за периодом производственные мощности, необходимые для выполнения каждого заказа (рис. 21.4).

 

 

Рис. 21.4. Схема планирования потребности в производственных

мощностях

 

Если загрузка не балансируется с производственной мощностью, то следует изменить загрузку или мощность. Увеличение мощности обычно достигается за счет распараллеливания потоков и привлечения дополнительного числа рабочих и количества оборудования, сверхурочных работ, организации вторых и третьих смен и соответствующего увеличения численности рабочих, передачи части работ субподрядчикам, интенсификации процессов и сокращения времени выполнения работ. Уменьшение загрузки, как правило, связано с отказом в поставке продукции, сдвигами в выполнении работ, а значит, удовлетворением запросов заказчиков в более поздние сроки, с использованием альтернативных маршрутов прохождения заказов, переадресацией работ в альтернативные рабочие центры, что в общем случае может представлять более затратный вариант производства. Выбор лучшего варианта в зависимости от сложившихся условий — задача производственного менеджмента.

Отметим, что и логика, и техника систем MRP и CRP близки и взаимосвязаны. Эти системы пользуются одной базой данных или результирующая информация одной является исходной для другой. Они в конечном счете решают одну задачу - детализировать на нижнем уровне управления и обеспечить выполнимость главного плана-графика производства. Работа систем MRP и CRP завершает планирующую стадию функционирования системы MRPII.

 

21.4. Функции системы MRP II на стадии

исполнения планов

 

После разработки планов и их увязки с производственными мощностями основное внимание должно уделяться исполнению планов как по срокам, так и с учетом требования минимизации производственных издержек. Выделяют три этапа, или главные составные части управления исполнением планов (см. рис. 21.2): 1) внутрицеховое оперативное управление — разработка и контроль исполнения расписаний; 2) управление закупками; 3) учет (управление затратами на производство).

Внутрицеховое оперативное управление. Суть этого этапа состоит в преобразовании открытых, например, системой MRP заказов в продукцию, необходимую в заданное время и в указанном месте. Эта область производственного менеджмента традиционно является самой сложной. Дело в том, что на нижнем уровне управления деист вует много возмущающих внешних и внутренних факторов, а требования к оперативности принятия и исполнения управленческих решений самые жесткие. Производственное окружение рабочих центров кажется хаотичным, приоритеты партий противоречивыми, постоянно следуют сообщения о браке, возникает масса неясностей с планируемой работой. На цеховом уровне обычно выполняется одновременно множество заказов, находящихся на разных стадиях готовности, время, необходимое на завершение каждого из них также различно. Задача менеджера — взять под контроль производственную среду и на этой основе определить четкие приоритеты выполнения работ и получения ресурсов.

Формирование расписания работ на нижнем уровне управления является завершающим этапом общей системы планирования. Здесь же выполняется диспетчирование — оперативное внесение корректировок в исполнение работ в целях устранения отрицательного воздействия на ход производства различных возмущающих факторов. Схема работ на нижнем уровне управления показана на рис. 21.5. После анализа заказы, поступившие на нижний уровень управления, могут быть оставлены в прежнем виде либо в них могут быть вручную внесены изменения, необходимые для покрытия брака или изготовления некоторого дополнительного количества продукции, не запланированной в системе MRP.

Как только заказы выполнены, меняется их статус с планируемых на выполненные и оформляется соответствующая цеховая документация; калькулируются фактические затраты для их последующего сравнения с ожидаемыми или нормативными затратами по заказам. При этом обозначение компонента может быть изменено.

 

 

Рис. 21.5. Схема управления производственным процессом

на внутрицеховом уровне

Контроль использования мощностей является еще одним механизмом мониторинга материальных потоков в производственной системе и оценки выполнения планов использования производственных мощностей. О движении производственных потоков можно судить, контролируя вход и выход системы, что является одной из функций системы MRP II. Именно цеховой уровень управления связан с возникновением и обработкой большей части управленческой информации: о состоянии выполнения работ и возникающих отклонениях, о нарастании затрат, поломках оборудования и резервах рабочей силы, возникновении брака, путях транспортировки предметов труда и др. Огромную роль здесь играет обеспечение оперативности, достоверности и точности собираемой информации обратной связи, так как именно на ней основано принятие последующих управленческих решений и именно от нее зависит качество управления. В главе 23 будет продолжено рассмотрение вопросов разработки расписаний и управления производственными потоками ввиду их высокой сложности и особой значимости для эффективного функционирования производства.

Управление закупками. Закупочный менеджмент — это управление закупаемыми партиями материалов и компонентов изделий, полностью согласующееся с планами производства продукции. В настоящее время затраты на обеспечение закупок на большинстве предприятий достаточно велики. Их уменьшение даже на несколько процентов может внести существенный вклад в сокращение сроков окупаемости вложений в такую капиталоемкую систему, как MRPII. Без использования современных систем автоматизированного управления закупками основное время «снабженцев» (в традиционно российском понимании этого слова) тратилось на чисто технические работы, а именно: на оформление документов, отслеживание прохождения оплаты заказов, контроль и экспедирование грузов и т. д. Использование компьютеризированной процедуры управления закупками в системе MRPII позволяет перенести центр тяжести работ на поиск лучших поставщиков, проведение переговоров с ними с целью улучшения соотношения «цена - качество» закупаемых материалов и компонентов производимых изделий, выбор оптимальных маршрутов и средств доставки грузов и т. д.

Содержание функции закупок заключается в превращении заявок, сформированных, например, в системе MRP, в запасы требуемого состава, количества и качества, в заданные сроки и с минимальными затратами. Главный план-график производства определяет работу системы MRP, которая, в свою очередь, формирует заявки на все необходимое для производства. В заявку вручную могут быть добавлены позиции, не являющиеся расшифровкой

Одновременно подбираются комплекты компонентов изделий для их дальнейшей обработки (сборки). Таким образом, статус заказов находится под постоянным контролем по мере продвижения компонентов по операциям производственного процесса. Информация, сопровождающая заказы, может располагаться как на бумажных носителях, так и быть записанной в память ПЭВМ единой системы управления производством. При обозначении компонентов последнее время все чаще используется штрих-кодирование. Наличие штрих-кодов позволяет быстро переходить от одной формы записи информации к другой.

Контроль использования мощностей является еще одним механизмом мониторинга материальных потоков в производственной системе и оценки выполнения планов испольщования производственных мощностей. О движении производственных потоков можно судить, контролируя вход и выход системы MRP II. Именно цеховой уровень управления связан свозникновением и обработкой большей части управленческой информации: о состоянии выполнения работ и возникающих отклонениях, о нарастании затрат, поломках оборудования и резервах рабочей силы, возникновении брака, путях транспортировки предметов труда и др. Огромную роль играет здесь обеспечение оперативности, достоверности и точности собираемой информации обратной связи, так как именно на ней основано принятие последующих управленческих решений и именно от нее зависит качество управления. В главе 23 будет продолжено рассмотрение вопросов разработки расписаний и управления производственными потоками ввиду их высокой эффективности и особой значимости для эффективного функционирование производства.

Управление закупками. Закупочный медежмент – это управление закупаемыми партиями материалов и компонентов изделий, полностью согласующееся с планами производства продукции. В настоящее время затраты на обеспечение закупок на большинстве предприятий достаточно велики. Их уменьшение даже на несколько процентов может внести существенный вклад в сокращение сроков окупаемости вложений в такую капитлоемкую систему, как MRP II. Без использования современных систем автоматизированного управления закупками основное время «снабженцев» (в традиционно российском понимании этого слова) тратилось на чисто техничекие работы, а именно: на оформление документов, отслеживание прохождения оплаты заказов, контроль и экспедирование грузов и т.д. Использование компьютеризированной процедуры управления закупками в системе MRP II позволяет перенести центр тяжест работ на поиск лучших поставщиков, проведение переговоров с ними с целью улучшения соотношения «цена – качество» закупаемых материалов и компонентов производимых изделий, выбор оптимальных маршрутов и средств доставки грузов и т.д.

Содержание функции закупок заключается в превращении заявок, сформированных, например, в системе MRP, в запасы требуемого состава, количества и качества, в заданные сроки и с минимальными затратами. Главный план-график производства определяет работу системы MRP, которая, в свою очередь, формирует заявки на все необходимое для производства. В заявку вручную могут быть добавлены позиции, не являющиеся расшифровкой плана производства (рис. 21.6).

В целях точного управления поставками база данных MRP II должна содержать полную информацию по поставщикам. Это важно, чтобы иметь возможность выбора, так как один и тот же материал или компонент могут поставлять разные производители (продавцы) на разных условиях (цены, сроки, условия поставки). Информация о поставщиках должна содержать сведения как о материалах и покупных компонентах изделий, так и о самих поставщиках, их обобщенных характеристиках и возможностях. Базируясь на этих данных можно вести активную политику закупок.

Рис 21 6. Схема функционирования закупочного менеджмента

 

Поступившие товары проходят общий контроль поступления и контроль качества. Качеству закупок уделяется особое внимание, так как брак не должен попадать на склады предприятия. В последние годы все большее распространение получает система сертификатов качества: товар от надежного поставщика, имеющий такой сертификат, может избежать входного контроля на складе, а в идеале он может поступать прямо в цехи на рабочие места. По прибытии товара счета-фактуры, поступающие в бумажном или электронном виде, вместе с документами, подтверждающими качество товарной партии, передаются на вход системы финансового контроля для их оплаты в согласованные с поставщиком сроки. Переход на предприятии к планированию закупок на основе системы MRP II делает его закупочную политику более устойчивой, предсказуемой, что, несомненно, сказывается на связях с поставщиками. Отношения «поставщик — покупатель» становятся более гибкими в плане соотношения «цена — качество», сроков и условий поставки, а связи предприятия с поставщиками — более стабильными.

Управление затратами. Деятельность компании развивается так, как этого требует ее бизнес-план, и оценивается финансово-экономическими показателями. Если затраты на выполнение планов не контролируются и не регулируются со стороны производственного менеджмента, то достижения поставленных бизнес-планом целей ожидать сложно. Базовая информация, используемая в MRPII, обеспечивает производимые компоненты изделий необходимым стоимостным сопровождением так, что в любой момент можно рассчитать и сводные, и подетальные стоимостные показатели.

Начиная с нижнего уровня, т. е. с затрат на закупку исходных материалов и компонентов, и добавляя к ним прямые материальные затраты, затраты на оплату труда, затраты рабочих центров