Источники экономии рабочего времени в разрезе основных видов ресурсов

Источник: Гупалов В. К. Управление рабочим временем. – М.: Финансы и статистика, 1998

 

Если организация работает в жесткой конкурентной среде, то ценность времени в большей степени формируется не столько эффектом его прямой экономии, сколько долгосрочной выгодой (упущенными возможностями) от качества и скорости принятия тех или иных управленческих решений (или непринятия), которая с финансовой точки зрения может оказаться на порядок больше. Ее оценка с позиций будущего осуществляется приблизительно, вероятностно, на основе экспертных прогнозов и сценариев. С позиций настоящего и прошлого времени упущенные возможности или цена медлительности определяются по принципу «Если бы чуть раньше, то…».

Так, можно лишь примерно оценить оперативность и эффективность менеджмента компании Sony в регистрации целого блока патентов в сфере конструкции и создания кинескопов, позволившего ей в 1980-х гг. оставаться мировым лидером в области цветного телевидения, занимая этот сегмент практически целое десятилетие за счет ценовой стратегии «снятия сливок» (обойти ключевые патенты фирмы Sony южнокорейские, европейские и американские конкуренты смогли только в начале 1990-х гг.).

Подводя итог, можно сказать, что мобильность системы управления, связанной с разработкой и реализацией стратегии, скорость реализации выполняемых в ней функций и качество принимаемых управленческих решений – результат различных по характеру инвестиционных вложений, которые оправдаются лишь в том случае, если эффект от прямой экономии времени и оперативная финансовая выгода превысят их денежную оценку. Но этого может не произойти. Тогда руководство организации рискует по принципу «Цена медлительности превышает стоимость локальных убытков» или не рискует.

2. Оценка затратности и результативности управления. Характеризуется показателями экономической эффективности и может быть рассчитана с трех позиций:

● как экономия затрат в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации;

● как хозрасчетная эффективность по результатам хозяйственной деятельности;

● как общий экономический эффект в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации.

Экономия затрат в течение определенного периода времени как результат инвестиционных вложений определяется прямым счетом по формуле:[70]

 

Эз = З0 – З1 = (С0 – Ен × К0) – (С1 – Ен × К1) = (С0 – С1) – Ен × (К1 – К0) = (С0 – С1) – Ен × ДК,

 

где З0, З1 – полные приведенные затраты организации соответственно по базовому (прошлому) и отчетному (настоящему) вариантам (состояниям), руб.;

С0,С1 – текущие затраты соответственно по базовому и отчетному вариантам, руб.;

Е н – нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности дополнительных вложений, представляющий собой величину, обратную нормативному сроку их окупаемости (в бывшем СССР до 1980-х гг. этот коэффицент был равен Е н = 0,12, а в 1980-х гг. Е н = 0,15; в настоящее время (при рыночных условиях хозяйствования) его величину определяет собственник);

К0,К1 – капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий соответственно по базовому и отчетному вариантам (как правило, К1 = К0 + ДК), руб.;

ДК – дополнительные капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий в течение определенного временного периода, руб.

Вышеназванные показатели текущих и капитальных затрат, стоящие в правой части формулы, в первом приближении рассчитываются следующим образом:[71]

 

С = Смпи + Сзар + Срем + Сам + Сэн + Ссв + Ск + Ском + Собщ,

 

где Смпи – затраты на материалы, покупные изделия;

Сзар – затраты на заработную плату работников, включая дополнительную заработную плату, премии, доплаты за условия труда и отчисления на социальные нужды;

Срем – затраты на ремонт оборудования;

Сам – затраты на амортизацию оборудования;

Сэн – затраты на энергетические ресурсы;

Ссв – затраты на связь;

Ск – командировочные расходы;

Ском – коммерческие расходы;

Собщ – общехозяйственные расходы.

Величина капитальных вложений в первом приближении рассчитывается так:

 

К = Коб + Ксуз + Кинв + Крбп + Кст. орг,

 

где Коб – капитальные вложения в оборудование;

Ксуз – капитальные вложения в сооружения, устройства, здание (в том числе капитальный ремонт);

Кинв – капитальные вложения в инвентарь;

Крбп – капитальные вложения в расходы будущих периодов;

Кст. орг – стоимость услуг сторонних организаций капитального характера (доставка оборудования, монтаж и т. д.).

Каждое из слагаемых показателя текущих затрат С при сравнении вариантов можно рассматривать как источники, которые с точки зрения экономичности управления могут иметь как положительный, так и отрицательный эффект. Результирующая сумма этих частных эффектов даст общее представление об экономии данного типа затрат или их перерасходе по сравнению с прошлым периодом времени.

Экономия приведенных затрат не всегда достаточно точно отражает эффективность деятельности организации в сфере разработки и реализации стратегии. В тех случаях, когда финансовый результат деятельности Р может быть так или иначе формализован, его сопоставление с полными затратами З, связанными с ней, позволяет тем самым определить хозрасчетную эффективность:

Интерпретация значений показателя хозрасчетной эффективности такова: если Эхоз > 1, то организация (ее подразделение) работает в разной степени относительно эффективно, если Эхоз ≤ 1, – то относительно неэффективно.

Финансовый эквивалент этого относительного показателя, характеризующий в денежной форме эффективность (прибыльность) или неэффективность организации, – общий экономический эффект в сопоставлении с ее базовым вариантом:

 

Эобщ = (Р1 – З1) – (Р0 – З0) = (З0 – З1) + (Р1 – Р0).

 

Если Эобщ > 0, то это может быть следствием развития трех вариантов событий, связанных с успешной реализацией стратегии:

а) улучшение результативности работы организации и уменьшение относящихся к ней затрат как результат целенаправленной политики;

б) увеличение затрат покрывается повышенной результативностью работы организации по сравнению с базовым периодом Р0;

в) снижение результативности работы организации в отчетном периоде Р1 компенсируется еще большим снижением связанных с ней затрат.

3. Степень достижения целей. Характеризует абсолютную и относительную меру удаленности или близости организации (ее подразделения) в пространстве параметров к желаемому состоянию. При этом оценка реализации стратегии может проводиться с двух позици[72]

«точечная» – когда цель и реальное положение организации рассматриваются как некоторые точки совокупности параметрических координат; расстояние между ними дает представление о статическом характере достижения цели;

«траекторная» – когда поэтапное «перемещение» организации из исходного положения в конечное сопоставляется с рядом промежуточных целей (точек); траектория «движения» организации дает представление о динамическом характере достижения цели.

Для оценки эффективности организации в процессе достижения ею совокупности поставленных целей используются специальные показатели (количественные характеристики), называемые критериями эффективности. Подобные критерии должны отвечать следующим требованиям:

● различие и независимость (с логической точки зрения) ключевых понятий их составляющих;

● простота вычисления и сбора необходимых данных;

● способность статистической обработки;

● возможность нормирования количественных значений, деления их на шкалы;

● охват как можно большего количества значимых факторов.

С последним требованием связано то, что нередко количественные характеристики, формирующие критерий эффективности и выражающие близкие факторы, могут быть агрегированы в некоторый обобщенный, комплексный показатель. Определение его значения, как правило, в форме балльной оценки основано на мнении, интуиции и опыте экспертов.

Привлечение экспертов обязательно при многокритериальной оценке эффективности сложных, многоцелевых организаций, стратегия которых связана с достижением целого набора взаимосвязанных показателей, формирующих их образы (профили). С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть этих методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования каждому из установленных критериев и по каждому критерию дается оценка, которая может быть представлена графически.

Графическое представление количественных характеристик критериев эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями дается в табл. 13.3 и на рис. 13.1.

 

Таблица 13.3