Русский бизнес - на чем они стоят

August 30, 2011

Global Fast Food Operators Set Their Sights on Russia

 

Analyst Insight by Elizabeth Friend.

The increasingly modern Russian consumer foodservice market has become a prime growth target for fast food, and global operators are flocking to secure their presence before it's too late.

When global foodservice operators think about fast food growth, they invariably think of China, which is set to contribute 44% of total global fast food value sales growth by 2015. Lately, though, major operators have also been taking notice of Russia, a fast food market set to increase 29% over 2010-2015. It's a place with a past that led to very low foodservice penetration and a future that includes rising disposable incomes and rapidly developing infrastructure, making the market ripe for a boom in consumer foodservice like the kind seen in the US a half-century ago. Multinational concepts are moving into the industry in increasing numbers, and local players are doing their best to defend their share of the growing market.

All about burgers

Russia's current fast food market is dominated by the “other” fast food category, which contributed 47% of total fast food value sales in 2010 and is highly fragmented, with no player claiming more than 2%. However, the lion's share of fast food growth over 2010-2015 (50%) is expected to occur in burger fast food, a category dominated by global concepts.

McDonald's has leveraged its first-mover advantage to become the largest consumer foodservice player in Russia, with a 2010 fast food market share of 19%. When the first restaurant opened in 1990, 80% of McDonald's ingredients had to be imported from other markets and processed in an enormous factory dubbed the “McComplex.” Now, private local businesses supply 80% of the ingredients at Russian McDonald's outlets, evidence of how far the market has come in terms of supply chain feasibility. Also among the top ten fast food operators in Russia are Sbarro, Doctor's Associates, Yum! Brands, Dunkin' Brands and Burger King, which joined the market most recently in 2010. With major expansions being planned by many existing players—most notably Subway, which plans to grow from 167 to 1,000 units by 2015—and competitors Papa John's, Domino's, Cinnabon and Carl's Jr. also moving into the market, things are about to get a lot more crowded.

Home-court advantage?

Perhaps the most interesting variables in play in Russia are the local competitors that are standing firm against the global giants. While McDonald's and its ilk face formidable local competition in a number of developing markets, Russia is unique in the number of local operators that remain significant in the competitive landscape. Four of the top ten fast food concepts in the market are locally-owned, and all four have consistently increased in market share over the past five years, even as the shares of Yum! Brands, Sbarro, and Baskin-Robbins remained comparatively stagnant. These local players include fifth-ranked crepe chain Teremok and sixth-ranked baked-potato chain Kroshka-Kartoshka, each of which have grown to over 100 outlets within the last decade. Yum! Brands also recently acquired 100% ownership of Rostik's-KFC, a 160-unit chain that had previously been a co-branded partnership between Yum! Brands and chicken fast food-competitor Rostik's International. Acquisitions like this will likely become more common as additional players ramp up their attempts to secure a Russian presence.

The growth potential in Russia is clear: Per capital spending on foodservice is still very low, consumers have demonstrated a preference for fast food, and the country's considerable wealth is concentrated around two large cities that offer widespread expansion opportunities. Given these factors, operators that invest in Russia are poised to reap considerable benefits relative to those in other developing markets, many of which feature tougher competition from independent operators and less enthusiasm for fast food. What's less clear, however, is exactly how much risk may be involved with this volatile market. Given the country's turbulent political history and economic dependence on natural resources, the health of the Russian market depends, in large part, on unpredictable external forces. Furthermore, the Russian consumer population is incredibly diverse, and rural and urban demographics are often subject to wildly different economic conditions. As such, Russia offers real opportunities for foodservice players, but any growth in this market won't come without exposure to real risk, as well.

Повестка дня - Коротко

Эксперт Сибирь #7(320)

1234 words

20 February 2012

Эксперт

EXPERT

Russian

(c) 2012 Эксперт.

 

Теперь и в Сибири

McDonald`s впервые официально подтвердила планы по продвижению в Западную Сибирь. По словам вице-президента по развитию российского отделения McDonald`s Виктора Эйдемиллера, в 2012 году филиалы компании появятся в Новосибирске, Омске, Барнауле и Томске. В целом же сеть быстрого питания планирует открыть здесь «критическую массу» из 15–20 ресторанов, а также решить главную проблему, пока препятствующую продвижению за Урал, — создать собственный логистический центр. Именно дороговизна сетей снабжения новых ресторанов продуктами останавливала McDonald`s в проникновении на территорию Сибири. Однако отсутствие официальной информации не мешало периодическому появлению слухов о возможном открытии ресторанов сети в том или ином торговом центре. Осенью 2009 года McDonald`s даже официально заявила о намерении запустить несколько точек в Омске, однако тогда компании не удалось согласовать с мэрией города земельные участки для строительства ресторанов (в отличие от конкурентов McDonald`s в России развивается только путем создания «дочек», а не франчайзинга).

Свое дело

Бутербродная стратегия. Предприниматель Джонатан Каплан продал 2 млн видеокамер Flip, которые производила его компания Pure Digital. Его называли гением этого бизнеса. И вдруг гений бросил мир высоких технологий и открыл... закусочную. Пока многие недоумевали, он раскрутил новый проект и планирует сеть ресторанов.

Крис Наттолл

923 words

17 February 2012

Ведомости

VEDMOS

Russian

(c) 2012. Business News Media. All Rights Reserved

Понедельник, рабочая неделя едва началась. А в финансово-деловом центре Сан-Франциско еще до полудня выстраивается очередь на ланч в один из новых ресторанов. Более того, этой очереди здесь вообще не должно быть. По двум причинам. Во-первых, сотрудники офисов толкутся здесь только для того, чтобы купить нечто, что они могли бы съесть дома, а именно бутерброд с плавленым сыром. Во-вторых, ресторан быстрого питания The Melt, где эти бутерброды продаются, недавно ввел в эксплуатацию онлайн-систему заказов, которая исключает необходимость стоять в очереди.

Но эти странности, похоже, не смущают Джонатана Каплана, основателя сети The Melt. Ему в самом деле есть чем гордиться: это уже вторая его успешная компания. Первая, Pure Digital, начала выпускать видеокамеру Flip, которая быстро стала популярной, хотя рынок в то время был насыщен видеотехникой. Тем не менее миллионы людей быстро оценили удобство видеокамеры с одной-единственной кнопкой. Было продано 2 млн камер Flip, а потом компанию Каплана за $590 млн выкупила Cisco.

Каплан уверен, что потребитель скоро оценит и его систему заказа обеда через интернет. Его уверенность можно понять. Не ясно только, почему успешный предприниматель рынка высоких технологий, получавший широкую финансовую поддержку от венчурных капиталистов в Кремниевой долине, вдруг решил создать сеть ресторанов быстрого питания. «Я не вижу большой разницы. Мне важно создать хороший продукт и продать его так, чтобы инвесторы и работники компании получили деньги, а покупатели - удовольствие от покупки. И мне все равно, что обо мне будут говорить», - улыбается Каплан.

«Чтобы начать бизнес, надо родить прекрасную идею и при этом не бояться, что мало знаешь о предмете. Дальше следует создать команду из толковых людей и умело ими управлять», - говорит Майкл Моритц, член совета директоров The Melt и партнер венчурной компании Sequoia Capital.

Три слагаемых успеха

Если говорить о построении успешного бизнеса, то Каплан здесь ведет себя как настоящий кулинар: идеально подбирает ингредиенты и правильно их сочетает. Вот его рецепт успешной компании: для начала нужно взять двух венчурных капиталистов, в случае Каплана ими оказались Моритц из Sequoia Capital и Брюс Данлеви из Benchmark Capital. «Они столько лет варятся в этой профессии, что видят ошибку еще до того, как предприниматель ее совершил. У предпринимателя есть опыт создания только собственной компании, а они проделывали это 50 или 60 раз», - рассказывает Каплан. Венчурные капиталисты нужны ему еще и для того, чтобы в будущем помочь разместить акции на бирже и провести кредитное финансирование подросшей компании. Ибо Каплан не собирается останавливаться на достигнутом. В ближайшие пять лет он планирует открыть 500 ресторанов The Melt во многих штатах страны. Каждая новая точка обойдется ему в полмиллиона долларов. У предпринимателя вполне хватит средств на первые 50 ресторанов, потом надо будет брать кредит. Сейчас все его четыре ресторана расположены в родном Сан-Франциско в области залива.

Следующий ингредиент рецепта успеха - это специалист по ресторанному бизнесу. Каплан нанял Майкла Майна, чей ресторан в Сан-Франциско журнал Esquire назвал лучшим рестораном 2011 г. в США. «Он помогает нам понять, как именно нужно делать бутерброды. И как сделать так, чтобы и на Гавайях, и на Восточном побережье бутерброды имели один и тот же вкус. Важно также не добавлять в бутерброды стабилизаторы или другие вредные ингредиенты», - объясняет Каплан. Ведь рестораны The Melt относятся к быстро растущему сейчас сектору fast casual, гибриду фастфуда и настоящего ресторана. Еда здесь более высокого качества, чем в фастфуде, ассортимент шире, условия питания комфортнее, а цены выше.

Еще один ингредиент успеха - опытный профессионал в сфере розничных продаж, которого следует ввести в совет директоров. В случае Каплана это Рон Джонсон, который в свое время разработал минималистичный дизайн магазинов Apple, а в прошлом году стал гендиректором сети универмагов JCPenney. «Очень важно открыть ресторан в правильном месте. А Джонсон проконсультировал нас еще и по поводу дизайна помещения и обращения с клиентами. Ведь когда вы заходите в магазин Applе, вас сразу поражает красивый дизайн. Вам приятно здесь находиться и вас удивительно хорошо обслуживают», - рассказывает Каплан. В ресторане The Melt в финансовом квартале Сан-Франциско тоже очень хорошо обслуживают. Тот же стандарт, что и в Apple.

Штатных нет

Вот и весь рецепт успеха начинающей компании. Но чего-то не хватает: ведь кондитерские изделия всегда украшают сверху какими-нибудь цветочками. В случае Каплана таким украшением служит его политика в отношении персонала. В ресторанах The Melt нет штатных сотрудников. Здесь работают только почасовики, признается предприниматель. Однако он специально проконсультировался с одним знакомым топ-менеджером из компании Disney на предмет того, как вписать почасовиков в корпоративную культуру компании. В результате в первый день работы в компании новые сотрудники даже не допускаются к приготовлению еды. Первым делом их учат умению разрешать конфликты как в коллективе, так и с клиентами и чувствовать себя членом единой команды.

Рестораны The Melt заинтересованы в привлечении клиентов, употребляющих качественные продукты. Поэтому в меню акцент делается на экологичность производства - все продукты свежие и местного производства, а все материалы подлежат вторичной переработке. Кроме того, клиенты могут округлить в сторону увеличения сумму заказа, и вырученные деньги пойдут на благотворительность.

FT, 15.02.2012, Мария Подцероб

Дотошен во всем

Недавно Каплан заключил эксклюзивный контракт с Electorolux на производство специально разработанного контактного гриля для приготовления бутербродов панини. Гриль не так сильно сдавливает хлеб, и, хотя сыр все равно плавится, хлеб не промокает, а остается легким и воздушным. Специальное оборудование Каплан заказал и для подогрева супов-пюре: большие чаны нагреваются очень медленно, суп не пригорает и сохраняет кремовую структуру без химических стабилизаторов, которые обычно добавляют в супы в других ресторанах.

Новости

Mcdonald's

320 words

17 January 2012

Коммерсант

KMMSNT

Russian

© [2012] Коммерсант. Все права сохранены.

McDonald's

Company profile

Компания McDonald's является крупнейшей в мире сетью быстрого питания по объему выручки и второй по числу ресторанов (уступает Subway). Основана в 1940 году братьями Морисом и Ричардом Макдоналдами. Штаб-квартира располагается в пригороде Чикаго Оук-Брук. На сегодняшний день присутствует в 119 странах. Из 32 943 ресторанов сети 26 598 (почти 80%) управляются на условиях франшизы. По собственным данным, ежедневно обслуживает 64 млн клиентов. Выручка в 2010 году -- $24 млрд, чистая прибыль -- $4,95 млрд. 40% выручки приносит бизнес в Европе и лишь 34% в США, хотя на штаты приходится 43% ресторанов, а на Европу -- 21%. Общее число сотрудников -- более 400 тыс. Основными акционерами являются крупные инвестфонды (в совокупности 69% капитала), ни один из них не владеет более чем 5% компании. Рыночная капитализация -- $102 млрд. В рейтинге самых дорогих брендов Interbrand McDonald's занимает шестое место со стоимостью $35,5 млрд.

Первый McDonald's в России открылся в 1990 году. Соответствующее соглашение между McDonald's Restaurants Canada Ltd и Главным управлением общественного питания Мосгорисполкома было подписано в 1988 году. В первый день работы, 31 января, к ресторану на Пушкинской площади в Москве выстроилась очередь более чем в 5 тыс. человек, а всего в этот день было обслужено 30 тыс. человек, что стало рекордом в истории McDonald's. Стоимость гамбургера тогда составляла 1,6 руб., а "Бигмака" -- 3,75 руб. при средней зарплате 150 руб. Второй и третий рестораны сети открылись в 1993 году на Старом Арбате и Тверской улице в Москве. В 1996 году заработал первый McDonald's за пределами столицы -- в Санкт-Петербурге. На данный момент в России работает 310 ресторанов с 30 тыс. сотрудников. Сеть ежедневно обслуживают более 950 тыс. посетителей. По данным Euromonitor International, McDonald'sявляется крупнейшим оператором среди сетей быстрого питания в России с долей рынка 18,9% и выручкой $1,53 млрд (2010). Президент McDonald's в России (с 1991 года) и Восточной Европе -- Хамзат Хасбулатов.

Новости

Еду из "Макдоналдса" подали суду

Александр Воронов, Халиль Аминов

641 words

17 January 2012

Коммерсант

KMMSNT

Russian

© [2012] Коммерсант. Все права сохранены.

Сеть взяли под "Общественный контроль"

Общество защиты прав потребителей "Общественный контроль" вчера обратилось в Тверской суд Москвы с иском к сети "Макдоналдс", требуя обязать компанию указывать на упаковках полный пищевой состав ее продукции. Разбирательству предшествовала тяжба "Макдоналдса" с налоговиками, в которой сеть доказала, что продает часть продукции не как ресторан, а как обычный магазин и потому может платить НДС в 10% (против 18% для ресторанов). В "Общественном контроле" считают, что при такой логике сеть должна раскрывать, из чего состоят ее гамбургеры и коктейли, как это делают обычные магазины.

Иск "Общественного контроля" подан в Тверской суд Москвы к ЗАО "Москва-Макдоналдс" (стопроцентная дочерняя компания корпорации McDonald's). В обществе считают, что сеть должна раскрывать на своих упаковках полный пищевой состав продукции, а не ограничиваться информацией о содержании белков, жиров и углеводов.

Поводом для разбирательства послужила другая тяжба "Макдоналдса". Столичное управление Федеральной налоговой службы требовало с сети 487,3 млн руб. за незаконное, по ее мнению, использование в 2006-2007 годах льготной 10-процентной ставки НДС. В 2011 году фастфуду удалось доказать в Федеральном арбитражном суде Московской области необоснованность претензий на том основании, что компания занималась реализацией продуктов (а значит, могла использовать ставку НДС в 10% для торговых точек -- против 18% для ресторанов). В определении суда говорится, что продажа сетью "молочных коктейлей, молочного мороженого, молока, крыльев куриных, котлет куриных, креветок, соков, йогуртов и пирожков с начинками является реализацией продовольственных товаров".

В "Общественном контроле" претензии объясняют именно этой логикой. Председатель общества Михаил Аншаков говорит, что "Макдоналдс" фактически "назвался сетью магазинов", но при этом не соблюдает закон: "На этикетке колбасы в магазине указан ее полный состав. То же должно быть и с гамбургерами". В "Общественном контроле" также сетуют, что в ходе проведенной обществом экспертизы образцов молочных коктейлей сети в них было найдено пальмовое масло. "По закону такой коктейль может называться лишь молокосодержащим, но не молочным",-- считает господин Аншаков.

В ЗАО "Москва-Макдоналдс" претензии отвергли. В компании сообщили, что смесь для изготовления коктейлей поставляет компания "Эрманн" и на нее у "Макдоналдса" имеются все сертификаты. Саму сеть в ЗАО "Москва-Макдоналдс" назвали "предприятиями быстрого питания ", которые на законных основаниях используют сразу две ставки НДС. Так, 10-процентная ставка применяется для части "продуктов меню", "к остальным позициям применяется ставка в 18%".

Гендиректор консалтинговой компании Restcon Елена Перепелица называет такую схему вполне законной. По ее словам, одно юрлицо может владеть магазином и рестораном, "не разделенными территориально", оперируя при этом разными ставками НДС. Однако в ресторанном бизнесе эта схема почти не используется. "Большинство предприятий не готовы судиться с налоговой, к тому же у них не так много товаров, которые бы продавались клиенту в изначальном, необработанном виде",-- говорит она. В случае с "Макдоналдсом" "огромные обороты создают смысл экономии, например, на упакованных кетчупах", уверена госпожа Перепелица.

Опрошенные "Ъ" эксперты сомневаются в успехе иска "Общественного контроля". Адвокат юридической компании "Юков, Хренов и партнеры" Алина Топорнина считает, что для этого обществу предстоит доказать суду, что "Макдоналдс" является именно торговой сетью. Однако госпожа Перепелица говорит, что раскрывать содержание продукции должны и рестораны, однако они не обязаны делать это именно на упаковках продуктов. Добавим, что это уже не первое разбирательство "Общественного контроля" с фастфудом. В 2007 году общество пыталось через суд запретить "Макдоналдсу" оборудовать в ресторанах летние веранды, поскольку клиенты сети, по мнению общества, могли получить ожоги при выходе на улицу с подносами с едой. Иск был отклонен судом. Между тем судебные претензии к сети поступают регулярно, так, только в 2011 году Тверской райсуд рассмотрел три иска к ЗАО "Москва-Макдоналдс", удовлетворив лишь один из них.

Вкратце.

490 words

13 October 2011

Ведомости

VEDMOS

Russian

(c) 2011. Business News Media. All Rights Reserved

 

Блин быстрого роста

Сеть быстрого питания «Теремок» планирует в 2011 г. увеличить оборот на 14,7% до 3,5 млрд руб. против 3,05 млрд руб. в 2010 г. Сеть, предлагающая блюда русской кухни, готовится выйти на рынки крупных городов России (сейчас работает только в Москве и Санкт-Петербурге), говорится в сообщении компании. В настоящее время сеть насчитывает 181 заведение разных форматов - от уличных киосков до ресторанов. Интерфакс

 

 

Потребительский Рынок

Заработать на быстрой еде

1116 words

8 November 2011

Российская Бизнес-Газета

ROSBUG

Russian

© 2011 Rossiyskaya Gazeta. All rights reserved.

Фастфуд в России прибавляет ежегодно 20 процентов

Развитие рынка фастфуда в России идет быстрыми темпами, в среднем рынок вырастает на 20% в год. За последние 20 лет на российский рынок вышли практически все лидеры мирового рынка быстрого питания. Конкуренцию им составил целый ряд местных игроков. На российском рынке фастфуда вслед за зарубежными брендами быстро начали развиваться и отечественные операторы. Места в крупных торговых центрах охотнее всего предоставляются известным и раскрученным брендам, для которых ставки аренды ниже, чем для остальных операторов. К таким "якорным" брендам, по данным компании Praedium Oncor International, чаще всего относятся McDonald's, "Теремок", "Ростик'с-KFC", "Крошка-Картошка", "Сбарро".

Некоторые эксперты полагают, что массовая экспансия иностранных игроков рынка фастфуда в Россию вызвана не только растущим спросом на быстрое питание, но и началом кампании за здоровое питание и, соответственно, вытеснением фастфуд-сетей из США и стран Европы.

В России отношение к фастфуду, напротив, улучшается. К декабрю 2008 года объем рынка достиг 40 млрд рублей. Для сравнения, в 2002 году он составлял около 10 млрд рублей.

Во время кризиса объем продаж в ресторанах быстрого питания снизился на 20-25%, стоимость среднего чека примерно на 15%. Рентабельность сохранялась на обычном уровне - в среднем 10-15% у стационарного фастфуд-ресторана и до 25-30% в уличных точках с хорошей проходимостью. В 2008 году среднестатистический москвич посещал рестораны быстрого питания четыре раза в месяц. В 2009-м изменилась аудитория фастфуда - наименее обеспеченные потребители (около 20%) перестали посещать такие рестораны, однако это компенсировалось перемещением прежних завсегдатаев из более дорогих заведений. Сейчас рынок восстановился и снова пошел в гору.

Популярность фастфуда у потребителей можно объяснить его же преимуществами: экономичность питания (пусть зачастую и видимая), удобство посещения, быстрое обслуживание и организация быстрого потребления пищи.

По словам управляющего компании "Теремок-Инвест" Михаила Гончарова, главная проблема отрасли - это огромная нехватка торговых площадей. Если на Западе растущие компании озабочены улучшением качества работы, то в России одна из главных проблем - поиск помещений. Во всем остальном предприятия фастфуда России работают и растут по тем же законам, что и предприятия всего мира. Но нужно отметить, что ввиду отсутствия технологий и отсутствия необходимых знаний о многих бизнес-процессах 90% рынка фастфуда в России построено на продаже нетрадиционных для местного населения блюд.

- Насколько выгодно в России создавать сети быстрого питания?

- Любой бизнес может быть как выгоден, так и убыточен даже в рамках одного рынка, - говорит эксперт. - Например, в кризис мы открыли около 18 ресторанов, а одна очень известная компания закрыла 10. Но ситуация меняется ежегодно, и то, что сегодня прибыльно, завтра уже может стать убыточно. К примеру,McDonald's за последние несколько лет серьезно улучшил интерьеры своих ресторанов, значит, и конкуренты не могут спать спокойно: надо делать ответные шаги, инвестировать в развитие своего бизнеса. Если перестать "держать руку на пульсе", то довольно быстро упадет и качество обслуживания, и, как следствие, покупатели перестанут приходить так же часто, как раньше. Главный ресурс - это хорошая бизнес-идея. За хорошей бизнес-идеей следует проработанный бизнес-план, имея который уже можно искать финансирование. Как и в любом другом бизнесе, компании-новичку практически невозможно попасть на фудкорты крупных торговых центров. Но найти скромное помещение в спальном районе у метро вполне реально. Но все-таки самый главный ресурс - это вера в свое дело и пробивная сила. Есть сетевой фастфуд и фастфуд малого бизнеса. Положение последнего, конечно, более чем печальное на сегодняшний день. Но если говорить в целом, то и весь российский малый бизнес лежит на лопатках.

По мере увеличения числа современных торгово-развлекательных комплексов (ТРК), сети быстрого питания стали развиваться в фуд-кортах этих сооружений. Наибольшим спросом пользуются места в ТРК с высокой посещаемостью. Рестораны формата street retail (помещения, встроенные в жилые и общественные здания) становятся в последние годы все менее популярны среди операторов фастфуда из-за возможных рисков и изменения арендных ставок.

По данным Praedium Oncor International, обычно зона питания (в которую входит и фуд-корт) занимает около 8-12% от общей площади торгового центра и представляет собой в совокупности полноценный якорь, который может генерировать значительные потоки покупателей. Однако по сравнению с другими якорными арендаторами ставки для операторов фуд-корта, как правило, выше. Это вызвано по большей части тем, что на площади "ресторанного дворика" всегда большой спрос со стороны операторов фастфуда.

Как отмечают аналитики компании Praedium Oncor International, за последний год операторы фуд-кортов по большей части не испытывали снижения потока посетителей. При этом в некоторых случаях точки фастфуда перетянули на себя клиентов ресторанов и кафе, т.е. можно говорить об определенном смещении потоков посетителей от более дорогих форматов в сторону более экономичных.

В то же время увеличивается число посетителей качественных торговых центров, для которых характерна схема "сначала еда - потом покупки", а не наоборот. Как правило, большинство классических концепций торговых центров предполагает, что посетитель будет сначала делать покупки, а потом уже перейдет в зону фуд-корта, однако в последнее время зачастую наблюдается противоположная картина. Этому может способствовать рост числа офисных сотрудников, которые ходят в торговые комплексы на ланч, а также рост популярности фастфуда у молодежи, для которой фуд-корт часто воспринимается как зона для встреч. Все это свидетельствует о возрастающем значении зоны фуд-корта как одного из основных якорей, формирующего значительную часть потоков.

На фоне этого кажется вполне логичным, что, исходя из примеров наиболее крупных и знаковых торговых центров, идет увеличение количества операторов, а также доли зоны фуд-корта в составе этих торговых объектов. За последние несколько лет средняя доля фуд-корта и в целом зоны питания в крупнейших торговых комплексах постепенно росла.

Потенциальных покупателей франшизы у владельцев транснациональных брендов смущают жесткие требования к выбору поставщиков со стороны потенциальных франчайзеров. Особенно это касается отдаленных региональных игроков, которым неудобно закупать сырье за рубежом или в Москве.

Особняком в ряду франчайзеров стоит McDonald s, основной доктриной которого является приоритетное использование российских продуктов. В процентном соотношении количественный состав местных продуктов колеблется в пределах между 70 и 85% в зависимости от страны. В России, согласно данным компании, эта цифра составляет более 80%.

Несмотря на риски, лидерам ресторанного рынка удается расти быстрее рынка, по их данным, на 25-40% ежегодно. На российском рынке появляются новые местные игроки и новые форматы. Например, рыболовецкая компания "Норд стрим" из Мурманска решила создать сеть рыбного фастфуда "Океан", где будут продавать сэндвичи на основе отечественной рыбы. Фирма "Арпиком" запустила фастфуд "Клейнбургские колбаски". В столице появился новый формат стритфуда "Супчик" (супы в термостаканах, продаваемые в уличных ларьках). Компания "Арсенал-инвест груп" запустила в Петербурге сеть кафе традиционной русской кухни "Емеля". В Северной столице получила развитие концепция чебуречных, в Москве - шаурмы.

Изменился и состав меню дополнительных услуг для посетителей, основная масса которых готова потратить около 150 руб. за один визит. Сейчас за эти деньги операторы рынка стараются предлагать полноценный обед с напитком и десертом, а также бонусы в виде бесплатного интернет-доступа и спецпредложений. Насыщение рынка торговой недвижимости и падение арендных ставок позволило новым операторам зайти в современные торговые центры.

 

 

Русский бизнес - На чем они стоят

Людмила Колбина

Эксперт Урал #6(498)

2634 words

13 February 2012

Эксперт

EXPERT

Russian

(c) 2012 Эксперт.

ПОЛОСА 20-20

Почему франчайзи выбирают проекты фастфуда, наступающего на российские города, и соглашаются нести значительные риски

Cеть ресторанов быстрого питания Subway в ноябре прошлого года обогнала по количеству закусочных McDonald's и стала крупнейшей в России: 286 точек против 282.

Компания Subway Russia Service Company («Сабвэй Россия») в прошлом году открыла 155 новых ресторанов Subway в 35 городах — в два раза больше, чем в предыдущем. Аналитики объясняют столь стремительный рост развитием в России рынка быстрого питания и относительной дешевизной франшизы. Увеличение числа ресторанов сети наблюдается во всех регионах страны, за исключением Дальневосточного федерального округа. Среди областей РФ самой интенсивной динамикой отличаются Москва и Московская область (65 и 9 точек соответственно), Ленинградская область (17). В Свердловской области открыто девять заведений, в Челябинской — восемь, в Пермском крае — семь. В планах Subway в 2012 году — региональная экспансия, увеличение сети на 210 ресторанов.

Мы посмотрели на рынок глазами российского предпринимателя, приобретателя американских франшиз — почему он это делает?

Сергей Мокренко, самый успешный на сегодня франчайзи в Екатеринбурге (рентабельность — 30%), открывающий в марте четвертую точку Subway, оказался в «еде» девять лет назад. Инженера-электротехника по образованию с опытом дистрибуции алкоголя отсутствие компетенций не смущало: сидя в опте, он почувствовал, что в Екатеринбурге бурно пошел в рост общепит, и заспешил туда, «пока рынок неразвит». Говорит, что выбрал Subway по не вполне осознанным мотивам, обратил внимание совсем не на то, что сейчас ему кажется главным: важна доля бренда на рынке. А в 2000-м он узнал, что у сети более 25 тыс. ресторанов в мире и подумал: если везде эта концепция приживается, наверно, что-то в ней есть. Не может такая бизнес-идея по определению быть неправильной: на чем-то они стоят!

Составляющие на тарелке

— И на чем они стоят, сейчас поняли?

— Система очень гибкая к изменениям, загрузке. В момент малых продаж у меня в ресторане могут работать всего два человека, в момент высоких — восемь, но он одинаково функционирует в обоих случаях. Для сравнения: в заведениях высокой кухни или в ресторанах полного цикла всегда нужно держать не менее пяти сотрудников, иначе не положить всех составляющих на тарелку. И еще: там что не продал — то выкинул. В этом плане сеть очень экономна, продает монопродукт в тех или иных вариациях и практически ничего не выбрасывает, потому что ничего не готовит впрок.

Я выбирал из пяти сетей фастфуда. Subway показался наиболее доступным и по первоначальным вложениям франчайзи, и по невысоким требованиям к размерам помещений. Мне это было важно: я решил приобретать площади в собственность. Это нетипично для Subway, где 90% аренда. Более глубоких мыслей по поводу покупать/не покупать франшизу у меня не было.

— Сколько времени ушло на открытие первого ресторана?

— Два года. Покупка первого помещения (на перекрестке улиц Белинского — Куйбышева, напротив университета), перевод его в нежилое — долгая история. К тому же согласовательные процедуры были жесткие: хорошо, что с 2008 года их нет, делаешь заведение по нормам федерального Роспотребнадзора, уведомляешь и работаешь. Если что-то не так, тебе об этом скажут и закроют. Но я в теме. Потом ресторан строил, ездил обучаться в Америку — на тот момент не было тренинговых центров в России. Открылся в марте 2003 года. Вторая точка, напротив «Гринвича», работает с августа 2009-го, третья, на перекрестке улиц Малышева — Хохрякова, с марта 2010 года. Четвертую открою через месяц в ТЦ «Мега». В первой точке средняя проходимость до 500 человек в день, во второй — до 400, в третьей — до 300. Путь ко второму ресторану оказался длиннее, чем к первому: последующие появлялись по мере того, как это позволяла доходность бизнеса предыдущих.

— Что было не так с первым рестораном?

— Ошибочные ожидания по выручке. Я почему-то оценивал потенциал этого места как 75% от выручки первого Subway в Екатеринбурге, на Плотинке. Но планируемых выручек пришлось ждать три года. В то время фастфуд еще не был фастфудом в настоящем смысле слова, люди шли в МакПик или в Subway как в недорогое кафе побаловать себя. А мой первый ресторан расположен в деловом центре, не в месте городской тусовки, как Плотинка. Прорвало в 2006 году: каждый год плюс 40% к выручке. В фастфуд пошла целевая аудитория.

Самый главный риск в фастфуде — неправильный выбор места. Если тут ошибся, то никаким соблюдением стандартов доходность не вытянешь. При выборе первой точки я ошибся в объемах ожидаемой выручки на 50%. Меня спасло то, что активно рос рынок и была «подушка безопасности» в виде другого бизнеса — оптового. Если бы не это, первые три года франшизы было бы очень тяжело. При выборе второй и третьей точек мои прогнозы по объемам выручки стали реальностью уже через три месяца с начала работы ресторана. Как говорится, попал в яблочко. Мои рестораны самодостаточные и с первого дня прибыльные. И бренд в мегаполисе воспринимают уже лучше. В 2003 — 2005 годах, когда я начинал, ощущалась настороженность.

— Что означает правильный выбор?

— Понимание своей аудитории. Сейчас «правильное место» я чувствую уже на интуитивном уровне. Когда его выбираю, я им живу, болею. Смотрю на поток людей, на их лица, пытаюсь угадать, будут ли они ко мне ходить. В «Меге» место будет тоже правильное, но там меня ждет жесткая конкуренция — одиннадцать операторов на одном фуд-корте, и все — бренды. Лоб в лоб, война. Вот и посмотрим, что стоит Subway как бренд.

— А до сих пор не смотрели?

— В действующих трех ресторанах я совсем не ощущаю наличия конкурентов в городе, хотя в Екатеринбурге еще три франчайзи сети Subway и масса других операторов рынка общепита. Видимо, емкость рынка фастфуда настолько велика, что можно спокойно удвоить число точек.

— Как определяете, где покупать помещение?

— Франчайзер требует располагать фастфуд в первой линии домов, где высокий трафик и целевая аудитория, готовая потреблять именно такую еду: по возрасту, социальному статусу и достатку. Но как это сделать? Интуиция интуицией, однако помимо того я заказываю и исследование социологам: они ставят счетчиков на улицах, те фиксируют в потоке всех людей, сколько каких, то же самое — по машинам, в будни и выходные.

Я ставлю цель не открывать как можно больше точек, а чтобы они зарабатывали, обеспечивали ту доходность, на которую я рассчитываю. По данным компании Subway Russia, мои точки самые прибыльные в городе, и в России одни из лучших по объему продаж, рентабельности. У меня есть и другой бизнес, а в сутках 24 часа. А у кого времени больше и нет такого дохода, те готовы браться за все новые и менее прибыльные проекты, и это тоже правильно. У них другой контекст.

Понятная еда

— Вам не мешает антифастфудовая кампания: мол, вредно?

— Нет. Люди сами решают, что им есть. Ничтожно малое количество интересуется: из чего приготовлено. Вначале моих посетителей смущало, когда их спрашивали в рамках рецепта: больше или меньше им положить того или этого, какой соус. Американцы считают, что в этой гибкости сила концепции и заключается, это преподносится как индивидуализация продукта, то есть плюс. А у нас вначале он оказался минусом, люди просто стеснялись общаться. Сейчас вижу: принимают эту игру.

После кризиса Екатеринбург относится к фастфуду заметно лучше. Молодежь воспринимает его как свое, этим она ничем не отличается от зарубежных сверстников. Есть в общественных местах становится все более привычным. Регулярно ходят в рестораны сегодня 5%, а за границей — 50%, потому там цены гуманнее: больше поток людей, оборот.

— Кто сюда ходит: кому некогда?

— Ну да, люди, у которых время плотно сжато и они не готовы тратить на еду более 15 минут, у них есть нечто более важное. Идут явно не гурманствовать, просто хотят за понятные деньги съесть понятную еду. И они знают, что она здесь все время одинакового качества, естественно, не запредельного — адекватного ценам. Это в основном студенты, офисные работники, все чаще в последнее время школьники, и покупатели торговых центров: идут в «Гринвич», но заходят в Subway. В третьем ресторане на Малышева самая размытая аудитория, много людей, которые находятся в деловом центре мегаполиса и хотят перекусить.

— Чем кормите?

— Subway позиционирует себя среди фастфудов как самый здоровый: нет жарки во фритюре. Основа концепции — свежевыпеченный прямо в ресторане хлеб, свежие овощи. Рыбная и мясная гастрономия — полуфабрикаты. В ресторане кроме выпекания хлеба никаких кулинарных процессов не происходит. Сбалансировано соотношение злаков, овощей, мясной нарезки.

— Как построена логистика?

— Есть список одобренных поставщиков: сейчас все для производства хлеба локализовано в России. Раньше, пока у сети было мало здесь ресторанов, мы везли замороженные полуфабрикаты хлеба из Испании, Германии, Польши и хранили здесь в морозильных камерах — это все дополнительные затраты.

Позиции с логотипом: бумага, салфетки, ложки, вилки и прочее тоже идут от одних поставщиков. Все остальное находим на местном рынке, при этом Subway Russia должна одобрить продукт.

— Разве замороженная еда издалека — здоровая?

— Тесто при шоковой заморозке не теряет свойств.

— Рестораны сети в российских городах отличаются?