Рецепт: слияния и поглощения. Тенденция понятна — укрупнение. Но как именно оно будет происходить?



Мы поможем в написании ваших работ!


Мы поможем в написании ваших работ!



Мы поможем в написании ваших работ!


ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Рецепт: слияния и поглощения. Тенденция понятна — укрупнение. Но как именно оно будет происходить?



Как показывает ситуация на рынке, на настоящий момент потенциал сделок по покупке крупными игроками более мелких страховых компаний с полной сменой владельцев уже исчерпан. В этой ситуации превалировать будут сделки слияний и поглощений (M&A), т.е. объединения бизнесов.

Кстати, на мировой арене одной из наиболее масштабных сделок в области M&A в I квартале 2010 г. стала именно сделка на страховом рынке. Это были продажи двух крупных подразделений American International Group (AIG): в начале марта британская страховая группа Prudential Plc договорилась о покупке у AIG азиатского бизнеса в сфере страхования жизни (AIA Group Ltd.) за $35,5 млрд, а неделей позже американский страховщик MetLife Inc. достиг договоренности о покупке за $15,5 млрд компании American Life Insurance Company (Alico), международного бизнеса по страхованию жизни AIG.

В 2009 г. число сделок купли-продажи страховых компаний сократилось по сравнению с 2008 г. почти в два раза. Напротив, число так называемых технических сделок M&A, в ходе которых акционеры страховых компаний не менялись, но в результате оптимизировались процессы управления страховым бизнесом, значительно выросло.

M&A: неизбежные сложности. Слияния и поглощения мелких компаний более крупными связаны с рядом сложностей. И в первую очередь это недоверие части акционеров, которые после слияния становятся миноритариями, и уход части старой команды менеджеров. Слияние как процесс всегда требует дополнительных затрат, а финансовый результат наблюдается не сразу. Возникает жесткая необходимость экономить средства.

Кроме того, процесс слияния всегда требует времени, какие-то текущие процессы и сделки могут быть приостановлены. Это приводит к потере динамики компании на рынке.

Подобных перспектив не надо бояться, к ним надо быть готовыми. И также всегда надо помнить о тех возможностях, которые открываются через некоторое время. Могу привести пример компаний «АльфаСтрахование» и «АВИКОС-АФЕС». Завершив процесс слияния, мы смогли наладить нашу работу таким образом, что уже в текущем году в области авиастрахования нами был заключен ряд масштабных сделок. В частности, последняя по времени — это победа «АльфаСтрахования» в тендере на право страховать гражданскую ответственность аэропорта «Домодедово».

Таким образом, сложности, с которыми сталкиваются все компании, участвующие в сделках M&A, неизбежны, но преодолимы. И трудности — не повод, чтобы отказываться от объединения с небольшой, но перспективной компанией. Тем более что аналогичные процессы идут на мировом рынке, и через 5-10 лет отечественные компании, национальный рынок могут не выдержать конкуренции с сильными мировыми игроками. Поэтому уже сегодня российским страховщикам надо начать работать над повышением качества бизнеса не только за счет оптимизации бизнес-процессов, но и за счет экстенсивного роста. В сегодняшних реалиях это не просто покупка понравившегося актива, но и присоединение к работающему бизнесу новых мощностей: команды, портфеля, технологий, которые быстро станут органичной частью новой компании.

Ситуация 9 «Я предлагал свои услуги как пилота, но мне отказали»[9]

British Airways собирается стать одной из крупнейших авиакомпаний в мире, выбрав стратегию по поглощению перевозчиков развивающихся стран, заявил Уилли Уолш

Сдержанный, улыбчивый 49-летний ирландец Уилли Уолш совсем не похож на жесткого антикризисного менеджера. Он возглавил одну из старейших авиакомпаний Европы (основана в 1924 г.) — British Airways в октябре 2005 г. С тех пор Уолш как минимум трижды успешно выводил перевозчика из зоны высокой турбулентности: запуск пятого терминала в Хитроу, обернувшийся из-за сбоя системы контроля багажа коллапсом (по итогам I квартала 2007 г. British Airways стала худшей по качеству обслуживания багажа среди 24 членов Ассоциации европейских авиакомпаний, писала The Guardian); мировой финансовый кризис; наконец, извержение исландского вулкана. Уолш в авиации давно: в 17 лет он пришел пилотом-курсантом в ирландскую авиакомпанию Aer Lingus, а через 22 года — в тяжелый для авиации 2001 год — стал ее гендиректором (Уолш прекратил летную деятельность в 1997 г., занявшись менеджментом). Вскоре убыточная Aer Lingus стала приносить прибыль, а Уолш пошел на повышение — в British Airways. В будущем году он займет пост гендиректора компании International Airlines Group (IAG), которая появится при слиянии британского перевозчика и испанской Iberia. Вновь созданный авиагигант планирует серьезно потеснить нынешних европейских лидеров Air France — KLM и Lufthansa и конкурировать с остальными мировыми компаниями.

— Долго ли вы собираетесь работать в авиакомпании?

— Да! Авиация мне нравилась с детства.

— Когда заканчивается ваш контракт в British Airways?

— Контракт продлевается каждый год.

— Но эта отрасль с высоким уровнем стресса, а много в ней не заработаешь. Почему вы в нее пришли?

— Потому что я сумасшедший! (Смеется.)

— У вас есть акции British Airways?

— Конечно, по опционной программе. Важно верить в свою компанию.

— Три ваши главные задачи на посту гендиректора этого перевозчика?

— Успешное объединение с Iberia, поиск новых возможностей для слияний и кооперации с другими авиакомпаниями, получение высокой операционной рентабельности. Ориентиром служат 10%, полученные в 2007 г., это лучший результат в истории компании [по итогам апреля — сентября 2010 г. этот показатель — 6,7%].

— 29 ноября акционеры British Airways и Iberia одобрили слияние компаний. Известно, что перевозчики сохранят свои бренды и хабы в Лондоне и Мадриде. Когда завершится консолидация? И что вы от нее ждете?

— Все процедуры будут завершены в середине января 2011 г. Слияние с Iberia повысит нашу конкурентоспособность: объединенная компания будет иметь 419 самолетов [у British Airways — 239 лайнеров] и 205 направлений [сейчас — 105]. Благодаря устранению дублирующего сервиса будет сэкономлено около 400 млн фунтов стерлингов в течение пяти лет.

— Вы также сотрудничаете с American Airlines, второй компанией в мире по числу перевезенных пассажиров (в 2009 г. — 85,7 млн человек). Нет ли планов по консолидации с ней?

— Нет, поскольку в США существуют строгие регулирующие требования, кому могут принадлежать американские компании. Но сотрудничество с American Airlines для нас большая радость, теперь мы предлагаем пассажирам расширенную маршрутную сеть — более 500 направлений по всему миру. Мы ждали этой возможности 14 лет!

— Вам не кажется, что Lufthansa вас серьезно опередила в части поглощения активов? Она контролирует несколько крупных перевозчиков Европы — Swiss, Austrian Airlines и даже британскую bmi.

— Да, есть такое.

— Каков будет ваш ответ конкуренту?

— В настоящий момент у нас больше нет никаких планов по консолидации [кроме Iberia], но мы полагаем, что в будущем они возможны (см. врез). В частности, нам интересна bmi, потому что у нее очень удобное расписание в Хитроу. И если Lufthansa решит продать [50% акций] этого перевозчика, то мы готовы купить. Мы публично об этом заявили. Переговоры никакие не ведутся.

— Но в отличие от Lufthansa у вас есть партнер в России: 15 ноября компания «Сибирь» (бренд S7) вступила в глобальный авиаальянс Oneworld, одним из основателей которого является British Airways. Почему выбор сделан в пользу именно этого перевозчика?

— Рынок авиаперевозок в России несколько ограничен. Когда мы рассматривали авиакомпании, для нас несложно было остановиться на S7, потому что компания предлагает большую сеть маршрутов по стране. Нам также понравился их подход к безопасности и качеству обслуживания клиентов, их амбициозный подход к будущему развитию, инвестициям в приобретение новых самолетов.

— Несколько лет назад у «Сибири» произошло ряд авиакатастроф и серьезных инцидентов. Почему вас это не остановило?

— Мы провели беседы и тщательный анализ того, как ведется обучение пилотов, как отслеживаются вопросы безопасности. И мы поняли, что эта компания очень серьезно намерена улучшать качество безопасности полетов. Мы поняли, что если компания и сталкивалась с какими-то проблемами в прошлом, то она делает все для того, чтобы больше этого не повторилось. Наши представители летали рейсами S7, и они получили очень хорошие позитивные впечатления.

— Иностранные перевозчики, летающие через Россию — из Европы в Азию и обратно, — обязаны платить так называемые транссибирские роялти. Каким образом вы лоббируете их отмену?

— Я полагаю, что это политический вопрос. Евросоюз уже несколько лет ведет переговоры по этому вопросу.

— Но платят же авиакомпании…

— Мы не раз высказывались на эту тему: мы надеемся, что в ближайшем будущем эти платежи будут отменены. Ведь это дополнительные траты для компании, а самый удобный маршрут между Европой и Азией как раз пролегает через Сибирь.

— В прошлом году мировая экономика пережила финансовый кризис. Какие потери понесла авиаотрасль и, в частности, British Airways?

— 2009 год стал одним из тяжелейших в истории авиабизнеса. Произошло почти 15%-ное падение доходов — с $80 млрд до $68 млрд. Это падение оказалось почти вдвое больше, чем даже после терактов в США 11 сентября 2001 г. В прошлом году большинство авиакомпаний терпело убытки. Все перевозчики старались резко срезать расходы и стать более конкурентоспособными с улучшением экономической ситуации. Доходность British Airways упала на 11% — это 1 млрд фунтов стерлингов. Поэтому и нам пришлось существенно затянуть ремни, благодаря чему удалось списать почти всю эту сумму.

— Какие были предприняты меры?

— Пришлось на некоторое время сократить число рейсов и летающих самолетов — восемь из 49 дальнемагистральных лайнеров Boeing 747 просто стояли на бетоне. Это было связано с падением спроса на международные перевозки. За минувший год пришлось уволить около 4000 человек [сейчас в компании около 40 000 сотрудников]. Все они получили определенную компенсацию.

— А оставшимся сократили зарплаты?

— У нас было сокращение временное и только на добровольной основе, т. е. никого не заставляли. В итоге 8000 сотрудников временно согласились получать урезанную зарплату.

— Что это за сотрудники — летные кадры, наземный персонал, менеджмент?

— Это по всем службам. Я согласился на 9%-ное сокращение зарплаты, многие сделали то же самое. Если честно, то я не ожидал такого шага от других людей. Некоторые взяли неоплачиваемый отпуск на один месяц. Мы очень благодарны сотрудникам за такую реакцию. Я думаю, что это демонстрирует их преданность компании в тяжелый для нее период.

— Тем не менее British Airways в этом году пережила волну забастовок профсоюза. С чем это было связано?

— Мы сократили летные группы с 16 до 15 человек. Это и вызвало проблемы. В компании 13 400 представителей летного персонала (пилоты и бортпроводники), из них примерно 5000 человек участвовали в забастовке, остальные работали в обычном режиме. Это означало, что практически все наши рейсы вылетали по расписанию.

— Во сколько компании обошлись забастовки?

— В 150 млн фунтов стерлингов убытков. Но, сократив летные группы на одного человека [теперь в них на постоянной основе 15 человек], мы сможем в будущем сэкономить 62 млн фунтов стерлингов.

— Каким образом British Airways подстраховывается на случай забастовок? Ведь в Европе профсоюзы очень сильны и влиятельны.

— Это правда. Около 70% наших сотрудников — члены профсоюза. А среди пилотов — и все 95%. Самое главное — дать понять пассажирам, что, несмотря на действия профсоюзов, они смогут вылететь. Во время недавних забастовок летного персонала мы предложили другим сотрудникам пройти тренинг и поработать на борту. Подчеркну, речь не идет о пилотах. Около 2000 человек — механики, IT-специалисты, менеджеры по работе с клиентами и проч. — прошли обучение и на некоторое время сменили профессию, став бортпроводниками.

— А вы проходили профессиональную переподготовку?

— Я как пилот предложил свои услуги, но от них отказались. (Смеется.) Считаю, что в большинстве случаев нам удается договориться с профсоюзами. Более того, мы сотрудничаем с ними для проведения изменений в компании. В кризис мы обратились к профсоюзам. Нам удалось убедить их в том, что компания сталкивается со сложностями, в итоге они согласились на сокращения в зарплате и на другой режим работы.

— Как вы думаете, кризис уже прошел? Нет ли угрозы второй волны?

— Нынешний год намного позитивнее, чем 2009 год: увеличился пассажиропоток, особенно это касается бизнес-пассажиров, которые составляют существенную часть нашего трафика. Мы ожидаем, что в среднем темпы роста пассажиропотока составят 4-5% в год в ближайшую пятилетку. Некоторые рынки будут расти быстрее — Азия, Латинская Америка, Ближний Восток, Африка, некоторые медленнее — США, Европа. Россию можно включить как в Азию, так и в Европу — такая большая страна! (Смеется.)

Пассажиропоток British Airways будет увеличиваться на 3-4% в год. Показатель ниже среднерыночного, потому что многие наши рейсы осуществляются в европейских странах, где сформировавшийся высококонкурентный авиарынок.

— Какие маршруты British Airways наиболее прибыльные?

— Мы не обнародуем такую информацию. Могу лишь сказать, что самый крупный рынок для нас — США, мы летаем в 19 различных городов. Второй — Индия, пять городов.

— Вы перечислили наиболее динамично развивающиеся рынки. Каким образом компания намерена там усиливать позиции?

— Мы консолидируемся с Iberia, у которой развитая сеть маршрутов в Латинской Америке. Хотим увеличить количество рейсов в Китай, возможно, в Индию.

— Кто главный конкурент для British Airways?

— Мы не выделяем какую-то определенную авиакомпанию — конкурируем с сотнями перевозчиков, которые летают из Хитроу.

— Какой ущерб нанес компании исландский вулкан?

— 100 млн фунтов стерлингов. Воздушное сообщение было парализовано достаточно долго. В какой-то момент я сел в самолет Boeing 737 и взлетел, чтобы всем продемонстрировать, что опасность миновала. После этого чиновники дали разрешение на полеты всем авиакомпаниям.

— British Airways имеет контракты на 24 самолета Boeing 787 Dreamliner и 12 огромных лайнеров Airbus 380. Но в первом случае проект опаздывает более чем на два года, а во втором есть технические проблемы. Нет ли планов отметить заказы или сократить число самолетов?

— Нет. Я верю и в Boeing, и в Airbus. Первая поставка Dreamliner — в 2012 г., А380 — в 2013 г. Переноса сроков пока не предвидится. Мы не отказались от приобретения новых самолетов даже в кризис, поскольку понимали, что одновременно с сокращением расходов необходимо вкладывать деньги в наш бизнес, т. е. флот.

Задача 1.

На рынке конкурентами являются пять компаний: «Строй», «МаксиСтрой», «ДомСтрой», «СтройРяд» и «ТеплоСтрой». Наибольшую долю рынка занимает фирма «Строй». Определите, слияние с какой из представленных компаний будет наиболее выгодно фирме «Строй».

Показатели фирм за последние три года приведены в таблице.

Таблица



Последнее изменение этой страницы: 2016-12-27; Нарушение авторского права страницы; Мы поможем в написании вашей работы!

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 34.239.160.86 (0.012 с.)