Корпоративна займатися фірма?

План.

 

1. Система планування маркетингу.

2. Організація маркетингової діяльності.

3. Маркетинговий контроль.

 

 

1. Система планування маркетингу.

 

Інтегруючись у ринкову економіку, підприємства вступають в епоху стратегічних викликів, оскільки зовнішнє середовище є динамічним і швидко змінюється. Така ситуація приводить до того, що стратегія фірми не реалізується і вона втрачає позиції на ринку.

Стратегічне планування – це управлінський процес створення і підтримка стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями та шансами у сфері маркетингу.

Стратегічний план – це документ обсягом приблизно 100 сторінок, де детально викладено діяльність підприємства на перспективу.

Стратегічне планування здійснюється в декілька етапів (рис.8.1.)

 

Рис.8.1. Етапи стратегічного планування

1. Місія – це основна загальна мета фірми (чітко визначена причина існування, основне її призначення, напрямок суспільно-підприємницької діяльності).

Місію розробляють переважно у письмовому вигляді як офіційну програмну заяву. Правильно сформульована місія фірми повинна бути лаконічною та містити наступні елементи:

 

 

З одного боку, місія підприємства є фактором залучення клієнтів, бо в ній зазначається, які потреби споживачів можуть задовольнятися найефективніше; з іншого – ретельно розроблені програмні заяви додають працівникам підприємства упевненості й підвищують їхню відповідальність при виконанні спільної справи, чітко змальовують мету та наголошують на її значущості. Місія повинна розкривати сферу діяльності підприємства.

Приклади місій фірм:

Avis Rent-a-Car: “Ми займаємося наданням в оренду автомобілей. Наше призначення – повністю задовольнити потреби наших клієнтів”.

The Saturn Division of General Motors: “Поставляти на ринок автомобілі, розроблені та виготовлені компаніями в США, які є світовим лідером з якості, витрат та рівня задоволення клієнтів. Досягається це шляхом інтеграції людей і технологій, комерційних систем, а також за рахунок передачі знань, технологій і досвіду в межах General Motors”.

Eastman Kodak: “Стати світовим лідером у хімічному та електронному зображенні”.

Jony John Silver’s: “Стати кращою мережею американських ресторанів швидкого обслуговування. Кожному з наших клієнтів ми подамо найсмачніші та здорові страви по розумних цінах. У нас ви скоштуєте і рибу, і дари моря, і курча. Вас ослужать швидко та з посмішкою”.

2. Зовнішній аналіз – це процес оцінки зовнішніх стосовно до фірми чинників. Зовнішні фактори можуть створювати для підприємства сприятливі можливості або становити загрози та небезпеки.

Сприятливі можливості – це фактори середовища, які сприяють досягненню цілей фірми. Загрози та небезпеки – це зовнішні умови, які обмежують можливості фірми стосовно руху до поставленої мети.

Для вивчення факторів зовнішнього середовища всю їх сукупність поділяють на три групи:

1. загальноекономічні фактори;

2. галузеві фактори;

3. конкуренти.

3. Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю підприємством, тобто факторів, які “виростають” із самого підприємства і є результатом діяльності або бездіяльності самого підприємства. Основна задача внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін фірми.

Основні функції, які враховують під час внутрішнього аналізу є:

- маркетинг;

- виробництво продукції або послуг;

- персонал;

- фінанси;

- дослідження та розробки.

Місія підприємства конкретизується в меті.

Мета підприємства – це конкретизація обраної місії, це кінцевий стан, який фірма сподівається досягти в певний момент у майбутньому, це ідеальна уява про майбутні кордони фірми.

Цілі організації повинні бути:

Ø конкретні та вимірювані;

Ø зорієнтовані у часі;

Ø реалістичні, досяжні, які не перевищують можливості організації;

Ø не суперечливими, узгодженими, взаємопов’язаними;

Ø сформульованими письмово.

Система стратегічних цілей має містити такі показники:

q ринок послуг (ринкова частка);

q продуктивність та ефективність;

q наукові дослідження та впровадження нововведень;

q послуги;

q виробничі потужності;

q персонал підприємства;

q організаційна структура управління та її зміст;

q соціальна відповідальність.

Отже, стратегія – це генеральна комплексна програма дій, яка забезпечує реалізацію місії фірми і досягнення її глобальних цілей. Щоб визначити стратегію фірми достатньо послідовно дати відповідь на три ключових питання:

1. де знаходиться фірма в даний момент?

2. куди фірма прагне?

3. як їй туди добратися?

Особливостями стратегії є:

q комплексний характер – вона охоплює всі складові частини фірми та всі управлінські функції, об’єднуючи їх в єдине ціле;

q практична спрямованість – стратегія складається з серії конкретних задач, реалізація яких в певній послідовності, формує спосіб досягнення цілей фірми;

q орієнтація на використання переваг фірми – можливості та небезпеки з боку зовнішнього середовища поєднують з сильними та слабкими сторонами фірми і з цієї комбінації вимальовується стратегія.

Використання піраміди стратегій значно підвищує ефективність діяльності підприємства (рис.8.2)

 

Керів ництво фірми

Загальна Яким бізнесом передбачає

Стратегія

Структурний підрозділ

Стратегія Як використати свої пере

Ва стратегія боротьбі?

Функціональна Як оптимально

Функціональний рівень

стратегія використати всі

Ресурси фірми?

Рис.8.2. Піраміда стратегій

Таблиця 1.

Рис.8.4. Матриця БКГ

Точне знання місця розміщення туристичних продуктів на матриці дозволяє оцінювати перспективи їх збуту. Можливі успіхи діяльності фірми в перспективі визначаються вибором напрамків і масштабів перерозподілу фінансових засобів від “дійних корів” на користь “зірок” і “???”. Водночас варто враховувати, що “зірки” будуть переходити в “дійні корови”, “???” перейдуть в “зірки” або ж перетворяться в “собак”. Ці зміни нерозривно пов’язані з ЖЦТ.

В маркетинговій практиці відомі три основних види стратегій, залежно від РЧФ на ринку:

1. Стратегія атаки передбачає активну, агресивну позицію фірми на ринку і переслідує ммету завоювання і розширення ринкової частки. Наприклад, оптимальним вважають сегмент, де 20% покупців даного ринку придбають 80% послуг, які пропонує фірма.

Умови застосування стратегії:

§ низька доля ринку і зростання конкуренції;

§ вихід на ринок нового продукту;

§ втрата фірми-конкурента вигідних позицій.

2. Стратегія утримання позицій передбачає збереження ринкової частки і утримання своїх позицій на ринку.

Умови застосування стратегії:

§ при задовільній позиції фірми;

§ недостаток ресурсів для проведення атакуючої стратегії.

3. Стратегія відступу фірмою не вибирається, а змушена обставинами.

З метою отримання конкурентних переваг виділяють наступні стратегії:

Ø Стратегія масового маркетингу передбачає досягнення конкурентних переваг за витратами.Фірма орієнтується на широке коло клієнтів. Увага і зусилля зосереджені не на відмінностях потреб окремих груп споживачів (сегментів ринку), а на їх загальних потребах.

Ø Стратегія диференційованого маркетингу полягає в тому, що туристична фірма пропонує різноманітні продукти, які відрізняються від послуг конкурентів і мають певну неповторність з точки зору споживачів. Це дозволяє задовільняти потреби різних груп клієнтів.

Ø Стратегія концентрованого маркетингу передбачає концентрацією фірмою зусиль на одному або декількох сегментах ринку і пропонує продукти, розраховуючи на задоволення потреб саме цих груп клієнтів. Лідерство на специфічному сегменті досягається через низькі витрати і ціни або унікальність пропозиції. Дану стратегію доцільно використовувати фірмі, ресурси якої обмежені. Невелика фірма може концентрувати зусилля на одному сегменті, захоплюючи його цілком.

Маркетингові плани як різновидність планів підприємства мають власну структуру побудови:

Титульний лист.

1. Резюме – загальна інформація про зміст плану, його найважливіші складові частини. В резюме, яке викладається на 1-2 сторінках, повинно бути представлено наступне:

 

 

Рис.8.5. Функціональна організація маркетингу

 

Основною перевагою функціональної організації є простота управління. З іншого боку, по мірі зростання товарного асортименту і ринків фірми дана схема все більше й більше втрачає свою ефективність. Стає все важче розробляти окремі плани для кожного окремого ринку чи товару, а також координувати маркетингову діяльність фірми в цілому.

У компаніях, які проводять комерційні операції по всій території країни, підпорядкованість продавців нерідко набуває форми організації по географічному принципу (рис.8.6.).

На рис.8.6. показані один керівник загальнонаціональної служби збуту, 4 керівника регіональними службами збуту, 24 управляючих зональними службами збуту, 192 районних управляючих по збуту і 1920 торгових агентів. При організації по географічному принципу торгові агенти можуть проживати в межах обслуговуваних територій, ретельніше вивчати своїх клієнтів і ефективно працювати з мінімальними витратами часу та засобів на подолання відстані.

 

 

Рис.8.6. Організація маркетингу по географічному принципу

Організація по товарному принципу (рис.8.7.) використовується фірмами з широкою товарною номенклатурою або різноманіттям товарних марок. Такий тип організації не заміняє функціональну організацію, а являє собою ще один рівень упраавління.

Всім товарним виробництвом керує управляючий по товарній номенклатурі, якому підпорядковуються декілька управляючих по групам товарів, яким у свою чергу підпорядковуються управляючі по товару, кожен з яких несе відповідальність за виробництво свого конкретного товару. Кожен управляючий по товару самостійно розробляє власні виробничі плани, слідкує за їхнім виконанням, контролює результати, а при необхідні переглядає плани.

		Рис.8.7. Організація маркетингу по товарному виробництву

 

Організація по товарному принципу виправдана у тих випадках, коли вироби фірми різко відрізняються один від одного, або різновидів цих товарів так багато, що при функціональній організації маркетингу керувати цією номенклатурою вже неможливо. Уперша дана структура була запропонована у 1927 році американською фірмою “Procter & Gamble” при пропозиції ринку мила “Camay”.

Організація маркетингу за ринковим принципом застосовується у тих випадках, коли різним ринкам споживачів притаманні різні іманентні купівельні звички або різні товарні переваги (рис.8.8.).

 

Рис.8.8. Організація маркетингу по ринковому принципу

Введення посади керуючого по ринку ставить запити покупців у центр уваги. Основні ринки закріплюються за керуючими по ринках, останні співпрацюють з фахівцями функціональних підрозділів у розробці планів по різних напрямках функціональної діяльності. Для кожного ринку повинна бути вироблена своя стратегія маркетингу.

Рис.8.9. Структура маркетингової служби підприємства

Основна функція відділу збуту полягає в організації збуту продукції, від якого в певній мірі залежить і матеріально-технічне постачання, адже від вміння встановити господарські зв’язки і реалізовувати свою продукцію, вчасно отримуючи прибутки, покриваючи ним витрати на закупівлю та збут, та закуповуючи необхідну кількість товарів згідно розрахунку потреб на перспективу, залежить сьогодні економічне становище підприємства.

Відділ маркетингу займається проведенням маркетингових досліджень, рекламною діяльністю, стимулюванням збуту, плануванням розвитку ринків збуту та асортименту продукції.

Головними функціями начальника відділу маркетингу є координація діяльності відділу збуту та відділу марктеингу, забезпечення обміном інформацією про товари та ринки збуту; крім того, розробляє рекомендації для визначення місця збуту товарів, реклами.

Розглянемо схему відділу маркетингу у взаємодії з структурними підрозділами підприємства (рис.8.10.).

 

 

 

	Відділ збуту		ПЕВ		Фахівець по товару Б

 

Рис.8.10. Організація відділу маркетингу і його взаємодія із структурними підрозділами підприємства

Як видно із вищеприведеної схеми, замовник отримує повну інформацію про вартість продукції, умови постачання,терміни постачання від технічного відділу. Начальник відділу маркетингу отримує інформацію про нові товари і можливості закупівлі продукції, яка необхідна замовнику.

На основі потреб замовників спеціалісти з маркетингу розробляють заходи, спрямовані на задоволення споживчих потреб, взаємодіючи зі всіма відділами. Основним напрямком діяльності служби маркетингу є розробка пропозицій у сфері задоволення потреб замовника, вихід підприємства на основні ринки збуту, як внутрішні, так і зовнішні.

Отже, формування структури служби маркетингу на вітчизняних підприємствах набуває надзвичайної актуальності в умовах сьогодення. При розробці структури маркетингової служби необхідно враховувати специфіку діяльності підприємства, потенційні можливості розвитку підприємства на перспективу з врахуванням зміни основних ринкових показників. Структура маркетингового підрозділу не є чимось консервативним, а постійно перебуває у розвитку. Змінюється оточення, цілі фірми, досвід роботи на ринку, сфера інтересів – повинна змінюватися і структура.

Маркетинговий контроль.

Оскільки при реалізації маркетингових стратегій і планів маркетингу виникає безліч непередбачуваних ситуацій, відділ маркетингу повинен вести постійний контроль за ходом їх виконання. Система маркетингового контролю необхідна для того, щоб бути впевненими в ефективності діяльності підприємств.

Існує три типи маркетингового контролю (табл.8.2.).

Таблиця 8.2.

Тип контролю	Основні відповідальні за його проведення	Мета контролю	Прийоми та методи контролю
Контроль за виконанням річних планів	Вища та середня ланка управління	Переконання у досягненні запланованого	Ø Аналіз можливостей збуту Ø Аналіз частки ринку Ø Аналіз співвідношення між витратами на маркетинг і збутом Ø Виявлення ставлення спожи вачів
Контроль за прибутковістю	Контролер маркетингу	Визначити, на чому підприємство заробляє гроші, а на чому їх втрачає	Ø Оцінка рентабельності діяльності в розбивці по товарах, територіях, сегментах ринку, торговельних каналах та обсягах замовлень
Стратегічний контроль	Вища ланка керівництва. Ревізор маркетингу	Виснити, чи справді підприємство використо- вує усі маркетингові можливості та наскільки ефективно воно це здій- снює	Ревізія маркетингу

v

Встановлення контрольних показників (Чого хоче досягти підприємство?)

Контроль за виконанням річних планів здійснюється в декілька етапів (рис.8.11.)

 

 

 

Рис. 8.11. Етапи контролю за виконанням річних планів

v Контроль за прибутковістю передбачає оцінку рентабельності діяльності підприємства в розподілі по товарах, територіях, сегментах ринку, торговельних каналах та обсягах замовлень. Здійснюється контроль за прибутковістю поетапно (рис.8.12).

	Розрахунок витрат на упаковку, доставку, продаж та просування товару

 

 

 

Рис.8.12. Етапи контролю за прибутковістю

 

v Ревізія маркетингу. Головне завдання ревізії – розроблення пропозицій, на підставі яких необхідно коригувати діючі маркетингові плани і котрі повинні бути враховані під час опрацювання майбутніх планів.

При підготовці маркетингової ревізії потрібно відпости на наступні запитання:

1. Хто здійснюватимме ревізію?

q фахівець підприємства

q керівники відділів чи підрозділів

q зовнішні фахівці

2. Як часто проводиться ревізія?

q наприкінці календарного року

q після закінчення звітного періоду

q щорічно у визначений час

3. Які галузі діяльності перевіряються?

q одна з складових маркетингового комплексу

q перевірка стану маркетингової системи

4. Як проводити ревізію?

q тривалість проведення

q форма проведення ревізії

q інформація співробітників

q підготовка кінцевого звіту

5. Як результати подають керівництву?

Ревізію маркетингу проводять за певним планом:

План.

 

1. Система планування маркетингу.

2. Організація маркетингової діяльності.

3. Маркетинговий контроль.

 

 

1. Система планування маркетингу.

 

Інтегруючись у ринкову економіку, підприємства вступають в епоху стратегічних викликів, оскільки зовнішнє середовище є динамічним і швидко змінюється. Така ситуація приводить до того, що стратегія фірми не реалізується і вона втрачає позиції на ринку.

Стратегічне планування – це управлінський процес створення і підтримка стратегічної відповідності між цілями підприємства, його потенційними можливостями та шансами у сфері маркетингу.

Стратегічний план – це документ обсягом приблизно 100 сторінок, де детально викладено діяльність підприємства на перспективу.

Стратегічне планування здійснюється в декілька етапів (рис.8.1.)

 

Рис.8.1. Етапи стратегічного планування

1. Місія – це основна загальна мета фірми (чітко визначена причина існування, основне її призначення, напрямок суспільно-підприємницької діяльності).

Місію розробляють переважно у письмовому вигляді як офіційну програмну заяву. Правильно сформульована місія фірми повинна бути лаконічною та містити наступні елементи:

 

 

З одного боку, місія підприємства є фактором залучення клієнтів, бо в ній зазначається, які потреби споживачів можуть задовольнятися найефективніше; з іншого – ретельно розроблені програмні заяви додають працівникам підприємства упевненості й підвищують їхню відповідальність при виконанні спільної справи, чітко змальовують мету та наголошують на її значущості. Місія повинна розкривати сферу діяльності підприємства.

Приклади місій фірм:

Avis Rent-a-Car: “Ми займаємося наданням в оренду автомобілей. Наше призначення – повністю задовольнити потреби наших клієнтів”.

The Saturn Division of General Motors: “Поставляти на ринок автомобілі, розроблені та виготовлені компаніями в США, які є світовим лідером з якості, витрат та рівня задоволення клієнтів. Досягається це шляхом інтеграції людей і технологій, комерційних систем, а також за рахунок передачі знань, технологій і досвіду в межах General Motors”.

Eastman Kodak: “Стати світовим лідером у хімічному та електронному зображенні”.

Jony John Silver’s: “Стати кращою мережею американських ресторанів швидкого обслуговування. Кожному з наших клієнтів ми подамо найсмачніші та здорові страви по розумних цінах. У нас ви скоштуєте і рибу, і дари моря, і курча. Вас ослужать швидко та з посмішкою”.

2. Зовнішній аналіз – це процес оцінки зовнішніх стосовно до фірми чинників. Зовнішні фактори можуть створювати для підприємства сприятливі можливості або становити загрози та небезпеки.

Сприятливі можливості – це фактори середовища, які сприяють досягненню цілей фірми. Загрози та небезпеки – це зовнішні умови, які обмежують можливості фірми стосовно руху до поставленої мети.

Для вивчення факторів зовнішнього середовища всю їх сукупність поділяють на три групи:

1. загальноекономічні фактори;

2. галузеві фактори;

3. конкуренти.

3. Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які піддаються управлінню та контролю підприємством, тобто факторів, які “виростають” із самого підприємства і є результатом діяльності або бездіяльності самого підприємства. Основна задача внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін фірми.

Основні функції, які враховують під час внутрішнього аналізу є:

- маркетинг;

- виробництво продукції або послуг;

- персонал;

- фінанси;

- дослідження та розробки.

Місія підприємства конкретизується в меті.

Мета підприємства – це конкретизація обраної місії, це кінцевий стан, який фірма сподівається досягти в певний момент у майбутньому, це ідеальна уява про майбутні кордони фірми.

Цілі організації повинні бути:

Ø конкретні та вимірювані;

Ø зорієнтовані у часі;

Ø реалістичні, досяжні, які не перевищують можливості організації;

Ø не суперечливими, узгодженими, взаємопов’язаними;

Ø сформульованими письмово.

Система стратегічних цілей має містити такі показники:

q ринок послуг (ринкова частка);

q продуктивність та ефективність;

q наукові дослідження та впровадження нововведень;

q послуги;

q виробничі потужності;

q персонал підприємства;

q організаційна структура управління та її зміст;

q соціальна відповідальність.

Отже, стратегія – це генеральна комплексна програма дій, яка забезпечує реалізацію місії фірми і досягнення її глобальних цілей. Щоб визначити стратегію фірми достатньо послідовно дати відповідь на три ключових питання:

1. де знаходиться фірма в даний момент?

2. куди фірма прагне?

3. як їй туди добратися?

Особливостями стратегії є:

q комплексний характер – вона охоплює всі складові частини фірми та всі управлінські функції, об’єднуючи їх в єдине ціле;

q практична спрямованість – стратегія складається з серії конкретних задач, реалізація яких в певній послідовності, формує спосіб досягнення цілей фірми;

q орієнтація на використання переваг фірми – можливості та небезпеки з боку зовнішнього середовища поєднують з сильними та слабкими сторонами фірми і з цієї комбінації вимальовується стратегія.

Використання піраміди стратегій значно підвищує ефективність діяльності підприємства (рис.8.2)

 

Керів ництво фірми

Загальна Яким бізнесом передбачає

корпоративна займатися фірма?

Стратегія

Структурний підрозділ

Стратегія Як використати свої пере