Тема 1. 1. Эволюция развития менеджмента как научного направления

Короткий С.В.

МЕНЕДЖМЕНТ

 

 

Санкт-Петербург

 

Содержание

Введение. 4

Раздел 1. Методологические основы менеджмента. 6

Тема 1.1. Эволюция развития менеджмента как научного направления. 6

Этапы развития менеджмента в мире. 6

Школы менеджмента. 7

Традиционная школа менеджмента. 7

Взгляды Генри Форда на управление предприятием.. 12

Административная (классическая) школа менеджмента. 15

Школа человеческих отношений. 26

Бихевиористическая (поведенческая) школа менеджмента. 28

Школа социальных систем.. 29

Количественная школа менеджмента. 30

Эмпирическая школа менеджмента. 31

Подходы в управлении. 32

Процессный подход. 32

Системный подход. 33

Ситуационный подход. 35

Современный международный менеджмент. 37

Японская модель менеджмента. 38

Американская модель менеджмента. 39

Европейская модель менеджмента. 39

Арабская модель менеджмента. 40

Российская модель менеджмента. 41

Тема 1.2. Менеджмент в условиях рыночной экономики.. 43

Внешняя среда организации: состав и ее характеристики. 43

Внутренняя среда организации и характеристика ее элементов. 47

Функции менеджмента. 54

Принципы менеджмента. 57

Уровни управления. 59

Основные методы в менеджменте. 60

Раздел 2. Функции и методы менеджмента. 63

Тема 2.1. Построение организации и делегирование полномочий.. 63

Понятие организационного проектирования и его этапы.. 64

Основные элементы проектирования организации. 65

Механистический и органический модели организаций. 83

Типология организационных структур. 85

Тема 2.2. Мотивация и стимулирование труда. 92

Содержательные теории мотивации. 93

Структурная теория потребностей А. Маслоу. 93

Теория «ERG». 95

Двухфакторная модель мотивации Фредерика Герцберга. 95

Иерархия мотивов индивидуальной и групповой мотивации. 96

Процессуальные теории мотивации. 97

Теория справедливости Стейси Адамса. 98

Теория ожиданий Врума. 98

Модель Портера-Лоулера. 100

Мотивация и стиль руководства. 100

Типы руководства. 103

Дополнительные стили руководства. 108

Многомерные стили руководства. 110

Тема 2.3. Информационное обеспечение менеджмента. 116

Понятие и сущность информации. 119

Информационные технологии. 121

Информационные системы.. 122

Классификация информационных систем.. 123

Техническое и программное обеспечение. 133

Раздел 3. Планирование и контроль в менеджменте. 136

Тема 3.1. Планирование в системе менеджмента. 136

Целеполагание. 136

Прогнозирование. 141

Планирование. 143

Тема 3.2. Функция контроля и учета. 149

Учет. 149

Регулирование. 152

Контроль. 155

Виды контроля. 157

Качество продукции. 158

Характеристики эффективного контроля. 161

Total Quality Management 164

Принципы TQM... 165

Пять смертельных болезней. 169

Раздел 4. Эффективность менеджмента в организации. 171

Тема 4.1. Процесс коммуникации.. 171

Коммуникационный процесс. 171

Коммуникационные барьеры.. 177

Документационное обеспечение организационной системы.. 184

Тема 4.2. Формальные и неформальные группы. Управление конфликтами.. 189

Лидерство. 189

Концепции руководства. 191

Формальные и неформальные группы. Формы власти и влияния. 208

Понятие и сущность конфликта. 212

Тема 4.3. Принятие управленческих решений.. 220

Понятие и сущность управленческого решения. 220

Структура и процесс принятия решения. 222

Риск при принятии решений. 227

Основные методы подготовки и принятия управленческих решений. 229

Обзор моделей науки управления. 232

Коллективные методы принятия решений. 234

Методы прогнозирования. 240

Влияние личности руководителя на выбор решения. 241

Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона. 242

Введение

 

Программа дисциплины построена в соответствии с требованиями, предъ­являемыми к квалификации будущих специалистов, и направлена на обеспечение высокого уровня профессиональной подготовки.

Формирование мышления, знаний и навыков студентов осуществляется в ходе лекционных и практических занятий, выполнения индивидуальных заданий, самостоятельной работы, участия в научных исследованиях.

Цель преподавания дисциплины – приобретение студентами знаний по основным направлениям менеджмента организации, понимание студентами природы и сущности базовых функций менеджмента и формирование навыков принятия управленческих решений, как определяющего фактора организационной эффективности.

Задачи изучения дисциплины - дать основополагающее представление об эффективном управлении организацией, организации систем управления, совершенствовании управления в соответствии с тенденциями социально-экономического развития. Объектом изучения являются различные организации экономической, производственной и социальной сферы. Предметом изучения являются основные функции и методы менеджмента.

Основные задачи дисциплины состоят:

в приобретении студентами основ знаний по теории и практике совре­менного менеджмента;

в знакомстве студентов с основными принципами, ин­струментами и методическими основами функционирования и управления организацией;

приобретения ими практических навыков в данной области, с тем, чтобы самостоятельно находить на этой основе эффективные творческие решения проблем, возникающие как на предприятии, так и в его внешнем окружении.

В результате изучения дисциплины студенты должны иметь представление:

о факторах, определяющих эффективное управление организацией;

об особенностях современного этапа развития менеджмента в России;

о методах эффективных коммуникаций и их роли в управлении организацией;

о методах и моделях принятия решений по управлению организацией.

Знать:

исторические этапы становления и развития менеджмента как научного направления;

современное состояние теории и практики менеджмента;

основные функции и задачи, решаемые менеджерами на различных уровнях управления организацией;

методы принятия эффективных управленческих решений в области планирования, организации, мотивации и контроля в деятельности организации.

Уметь:

пользоваться базовой терминологией современного менеджмента;

выделять основные ситуационные факторы и применять полученные знания в соответствии с ситуационными характеристиками;

проводить анализ внутренней и внешней среды организации с целью выбора эффективных управленческих решений;

разрабатывать планы развития организации и отдельных ее подразделений;

разрабатывать формальные системы управления, ориентированные на достижение целей организации;

выбирать методы руководства коллективом и его мотивации в типовых ситуациях;

разрабатывать эффективные системы контроля за достижением целей организации.

Раздел 1. Методологические основы менеджмента

 

Цель

Цель – это желаемое конечное состояние системы в результате управляемого процесса ее развития. Организация, по определению, это - группа людей с осознанными общими целями. Цели есть конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа людей, работая вместе.

Классификация целей:

1. В зависимости от характера:

a. Стратегические – это жизненно важные для организации цели, определяющие направления ее развития;

b. Тактические – это цели, достижение которых необходимо для реализации стратегических целей организации;

c. Оперативные – это конкретно заданные показатели, достижение которых планируется в заранее установленные сроки.

2. В зависимости от периода достижения:

a. Долгосрочные – цели, достижение которых устанавливается в долгосрочной перспективе (свыше 5 лет);

b. Среднесрочные – цели, достижение которых планируется в ближайшие 5 лет;

c. Текущие – цели на текущий плановый период (до 1 года).

Цели организации также делят также на экономические и неэкономические. К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако фирма не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма - это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди - это самый важный фактор успеха фирмы, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно разделить на количественные и качественные. Пример количественной цели - увеличение доли рынка фирмы до 10% к 2010 г. Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой фирме устанавливаются свои собственные цели. Например, классификация целей по функциональным областям предполагает такую группировку.

Рыночные цели (маркетинговые или внешние программные цели), например, поиск новых рыночных ниш; повышение доли фирмы в рамках своего сегмента рынка; проникновение в другие сегменты потребительского рынка; проникновение на другие региональные рынки и т.п.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов), например, обеспечение определенного объема производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы); строительство цеха (с необходимым объемом капитального строительства); разработка новой технологии (проведение НИОКР) и др.

Организационные цели - все, что касается управления, структуры и персонала фирмы, например, переход на новую организационно-правовую форму деятельности; внедрение новой организационной структуры управления; внедрение новых форм организации труда производственного и вспомогательного персонала и т.п.

Финансово-экономические цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении, например, снижение уровня издержек; повышение суммы прибыли и уровня рентабельности собственного капитала; снижение доли заемных средств в используемом капитале; ускоренное формирование собственных финансовых ресурсов и т.п.

Инвестиционные цели, например, строительство или приобретение новых магазинов и складских помещений; реконструкция или модернизация действующих магазинов; формирование эффективного портфеля финансовых инструментов и т.п.

Инновационные цели, например, внедрение новых технологий товародвижения, прогрессивных методов продажи товаров, новых видов торговых услуг покупателям, новых технологий расчетов за приобретенные товары, новых видов учета и т.п.

Требования к целям:

1. Реалистичность. Хотя цели определяют желаемое будущее состояние предприятия (бизнеса), они должны быть достижимыми.
2. Возможность декомпозиции. Глобальная цель определяет цели первого уровня, которые определяют цели следующего уровня и т.д.
3. Измеримость. Каждая установленная цель должна количественный критерий степени ее достижения.
4. Восприимчивость. Каждая цель должна быть понятна и признана исполнителями, от которых зависит степень ее достижения.
5. Динамичность. Цели предприятия не являются неизменными и могут изменяться под влиянием факторов внешней и внутренней среды.

Одной из самых популярных методик согласования целей или целеполагания является метод «Древа целей». Древо целей – граф-древо, выражающий отношения между вершинами – этапами или проблемами достижения некоторой цели. Древо целей, вершины которого ранжированы, т.е. выражены количественными оценками их важности, широко используются для количественной оценки приоритета различных направлений развития. Построение такого древа целей требует решения многих прогностических задач, в частности: прогноза развития науки и техники; формулировки сценария прогнозируемой цели; формулировки уровней и вершин древа целей. Задача менеджмента – устранение противоречивости целей, их согласованность.

 

Структура

Структура (лат. structura - строение, расположение, порядок) - совокупность внутренних связей, строение, внутреннее устройство объекта.

Пoд cтpyктypoй yпpaвлeния opгaнизaциeй пoнимaeтcя yпopядoчeннaя coвoкyпнocть взaимocвязaнныx элeмeнтoв, нaxoдящиxcя мeждy coбoй в ycтoйчивыx oтнoшeнияx, oбecпeчивaющиx иx paзвитиe и фyнкциoниpoвaниe кaк eдинoгo цeлoгo.

В paмкax cтpyктypы пpoтeкaeт yпpaвлeнчecкий пpoцecc, мeждy yчacтникaми кoтopoгo pacпpeдeлeны фyнкции и зaдaчи yпpaвлeния. С этoй пoзиции opгaнизaциoннaя cтpyктypa – этo фopмa paздeлeния и кooпepaции yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти, в paмкax кoтopoй пpoиcxoдит пpoцecc yпpaвлeния, нaпpaвлeнный нa дocтижeниe цeлeй opгaнизaции. Отcюдa cтpyктypa yпpaвлeния включaeт в ceбя вce цeли, pacпpeдeлeнныe мeждy paзличными звeньями, cвязи мeждy кoтopыми oбecпeчивaют кoopдинaцию пo иx выпoлнeнию.

Рис. Пример организационной структуры корпорации

 

Джон Гелбрейт определил проектирование организации как постоянный поиск наиболее эффективного сочетания организационных переменных. Факторы, оказывающие влияние на этот процесс, носят ситуационный характер. Выделяются четыре группы таких ситуационных факторов:

1. Состояние внешней среды, т.е. всего того, что окружает организацию;

2. Технология работ в организации;

3. Стратегический выбор руководства организации в отношении её целей;

4. Поведение работников.

Рис. Ситуационные факторы проектирования организации

 

Представленные факторы могут в отдельности или в комбинации влиять на решения по проектированию организации через те компоненты, которые заключены в каждом из них.

 

 

Задачи

Задача - координированная и систематизированная серия элементов работы, используемых для достижения результатов.

В общем случае, устанавливается не конкретному работнику, а должности. Примером задач могут выступать функциональные обязанности подразделений предприятия или отдельных работников. Содержание задач во многом предопределяется организационной структурой предприятия.

Выделяют три категории задач:

1. Работа с предметами (машинами, сырьем, инструментом);

2. Работа с людьми;

3. Работа с информацией.

Задачи классифицируются по степени повторяемости:

1. запрограммированные (рутинные, нетворческие), требующие выполнения заранее определенной последовательности шагов или действий. Для их исполнения руководитель часто программирует свои действия под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью.

2. незапрограммированные (уникальные, творческие) задачи, решения по которым в определенной степени новы, плохо структурированы и сопряжены с неизвестными факторами.

Технология

Технология (от греч. téchnē - искусство и logos - слово, учение) - способ преобразования вещества, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий, контроля качества, управления. Технология воплощает в себе методы, приемы, режим работы, последовательность операций и процедур, она тесно связана с применяемыми средствами, оборудованием, инструментами, используемыми материалами. Совокупность технологических операций образует технологический процесс.

Персонал

Персонал (от лат. persona - личность) - коллектив работников или совокупность лиц, осуществляющих трудовые функции на основе трудового договора (контракта). Если выполнение работ (услуг) осуществляется на основе гражданско-правового договора подряда или иного соглашения, то эти лица не признаются входящими в персонал.

 

Функции менеджмента

Существуют разные классификации и определения, отражающие взгляды разных научных школ и часто несовпадающие друг с другом. Невозможность разделения менеджмента на компоненты, которые не пересекаются и независимы. Менеджмент делится не на независимые части, а на части, каждая из которых содержит все остальные. Поэтому все учебники менеджмента строятся по схеме - декомпозиция (общая классификация), анализ (раскрывается содержание каждой части отдельно), синтез (итоговая классификация, увязывающая отдельные части). Рассмотрим те функции менеджмента, которые составляют ядро функций в любых классификациях:

Планирование – одна из составных частей управления, заключающаяся в разработке и практическом осуществлении планов, определяющих будущее состояние экономической системы, путей, способов и средств его достижения. Выделяется планирование отдельных сфер деятельности, видов ресурсов, например, производственное планирование, финансовое планирование, социальное планирование. Планирование в директивной форме присуще централизованно управляемой экономике, где ведущую роль играют государственные планы. В экономике рыночного типа более распространено бюджетное планирование, планирование на уровне компаний, фирм, а также государственное планирование, которое носит преимущественно индикативный, ориентирующий характер. В планировании используются как экономико-математические, балансовые методы, так и экспертные оценки. Планирование включает принятие плановых решений уполномоченными на то органами, лицами.

Организация (от греч. organizo - устраиваю) – функция менеджмента, предполагающая структурно упорядоченное и взаимообусловленное объединение индивидов и групп, которые функционируют, руководствуясь общей целью и интересами и подчиняясь определенным программным планам. В социальной психологии и, прежде всего, в психологии управления наиболее подробно исследованы формальные организации, жизнедеятельность которых достаточно жестко ориентирована их официальным социальным статусом, а соответствие их активности – правилами и нормами, заданными их административно-юридическим положением в системе общественных связей.

Мотивация (от греч. motif от лат. moveo - двигаю) - внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования, побуждения. Мотивация - как функция управления - процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

Контроль (от франц. controle – проверка) – составная часть управления экономическими объектами и процессами, заключающаяся в наблюдении за объектом с целью проверки соответствия наблюдаемого состояния объекта желаемому и необходимому состоянию, предусмотренному законами, положениями, инструкциями, другими нормативными актами, а также программами, планами, договорами, проектами, соглашениями.

Координация (лат. co - совместно + ordinatio – упорядочение) - составная часть процессов управления, состоящая в согласовании, упорядочении действий разных частей управляемой системы.

Координация

Координация (лат. co - совместно + ordinatio – упорядочение, то есть – расположение в порядке) – составная часть процессов управления, состоящая в согласовании, упорядочении действий разных частей управляемой системы. В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Координация- функция управления, состоящая в согласовании и установлении функциональной взаимозависимости действий и средств достижения целей.

Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. В организации связь - это выражение отношений, а не какое-то действие. Посредством связей в организации осуществляется координация ролей и деятельностей. Эффективная координация является функцией двух переменных: прав и информации.

В организации выделяются различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всевозможных её схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто» есть «кто» в организационной иерархии. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка». Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству вертикальных связей можно судить о размерах организации. Вертикальные связи являются единственным типом связей в рамках линейной департаментизации. Они играют важную роль в осуществлении функциональной и продуктовой департаментизации, но при этом дополняются горизонтальными связями.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению и иерархии или статусу частями или членами организации. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В отличие от вертикальных связей, горизонтальные связи, за исключением матричной департаментизации, не формализуются в ходе проектирования организации.

Следующая пара связей в организации - линейные и функциональные связи. Линейные связи - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными. Эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают в форме приказов, распоряжений, команд, указаний и т.п. Природа функциональных связей - совещательная. Посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации. Функциональные связи имеют в организационной иерархии направленность снизу вверх и выступают в форме совета, рекомендации, альтернативного решения и т.п. Функциональные связи следует отличать от функциональных прав. Права - это власть, которую индивид или отдел могут иметь как результат специфики своей работы.

Следующая пара связей в организации – формальные и неформальные связи. Неформальные связи возникают в неформальных организациях, которая является спонтанно сложившейся системой социальных связей и отношений, норм, действий, являющихся результатом межличностного и внутригруппового общения. Неформальные связи характеризуются отсутствием четко выраженных и документально зафиксированных правил и предписаний. Формальные связи реализуются на основе формальной организации, характеризующейся строго предписанными и документально зафиксированными целями, правилами и ролевыми функциями, а также рациональностью и безличностью отношений между ее членами.

 

Дифференциация и интеграция

Интеграция (лат. integratio – соединение) - процесс развития, результатом которого является достижение единства и целостности внутри системы, основанной на взаимозависимости отдельных специализированных элементов. Интеграция – это процесс достижения единства усилий всех подразделений; достижение цели одного подразделения зависит от достижения цели другого подразделения. Таким образом, наблюдается взаимозависимость результатов работ подразделений.

Дифференциация (лат. differentia – различие) - расчленение целого на многообразные и различные формы и ступени. Выделяют структурную, структурно-функциональную и функциональную дифференциацию. Структурная дифференциация - процесс, в ходе которого в системе выделяются подсистемы, реализующие те или иные функции. Структурно-функциональная дифференциация - разделение социальной системы или подсистемы на структурные элементы в зависимости от выполняемых ими функций. Функциональная дифференциация - процесс, в ходе которого расширяется круг функций, выполняемых элементами развивающейся системы.

Выделяют также горизонтальную и вертикальную дифференциацию. Горизонтальная дифференциация относится к способу, которым различные задания, выполняемые в организации, разделяются и группируются в отдельные единицы, выполняемые на одном уровне управления. Существуют различные виды горизонтальной дифференциации: 1) по выполняемой работе; 2) по производимому продукту; 3) по потребительским группам; 4) по месторасположению. В реальности, большинство организаций разделено на основании нескольких критериев, то есть, например, сначала на основании продукта, а потом на основании месторасположения.

Горизонтальная дифференциация позволяет отражать степень разделения труда между работниками по выполнению функций и обязанностей. Чем больше в организации сфер деятельности, требующих специальных знаний, тем сложнее горизонтальное разделение труда. Горизонтальное разделение труда определяется сложностью, совместимостью и трудоемкостью работы.

Вертикальная дифференциация определяется количеством уровней власти в организации и отражает степень разделенности управленческих функций на разных уровнях управления. В общем, с ростом организации, в ней возникает все больше иерархических уровней. Чем больше людей входят в организацию, тем больше усилий требуется для координации их поведения. Однако и при равной численной величине организаций, в них бывает разное количество иерархических уровней. При этом, те организации, в которых иерархических уровней больше, называются «длинными» организациями, а те, в которых иерархических уровней меньше, называются «плоскими» организациями. Степень вертикальной дифференциации организации оказывает заметное влияние на удовлетворенность работой членов организации.

Вертикальная дифференциация показывает иерархические классные отношения в организации. Они могут определяться нормой управляемости и лежат в основе построения вертикальных иерархических структур. Вертикальная дифференциация состоит из уровней власти. Власть распределяется по должностям и руководителям, отношения которых выстроены в иерархическом порядке.

Важное место в проектировании организации занимает проблема установления требуемых отношений между частями или подразделениями организации. Дифференциация и интеграция означает деление/объединение в организации работ между её частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения и с учетом целей всей организации.

Механистический и органический модели организаций

Если под механистическим типом понимают жесткую организационную систему, похожую на механизм, то под органическим типом имеют в виду более пластичную организационную систему, скорее ассоциирующуюся с живым организмом, чем с техническим устройством. Первый тип более присущ западной цивилизации, тогда как второй – восточно: это связано с этно-культурными особенностями окружающей социальной среды.

Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жесткой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Многие специалисты считают механистический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях: в организации известны общие цели и задачи; работа в организации может делиться на отдельные операции; общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить её на основе централизованного планирования; выполнение работы индивидуумом может достоверно измеряться; денежное вознаграждение мотивирует работника; власть руководителя признается как законная.

Механистическая структура строится таким образом, чтобы работники и функции вели себя предсказуемым образом и были ответственными за свои действия. Можно выделить ряд основных характеристик таких структур: высокая централизация полномочий; коммуникации и принятие решений по принципу «сверху вниз»; высокий уровень использования стандартов: много детальных правил и стандартных операционных процедур; четко специфицированные задачи и роли и определенное разделение труда.

Из-за предсказуемости поведения работников и функций в рамках механистической структуры, деятельность организации может быть запрограммирована для достижения предсказуемого результата. Механистическая структура соответствует стабильному окружению. Организации подобного типа более всего соответствуют массовому производству.

 

Когда проблемы и требуемые действия нельзя разложить на отдельные элементы и распределить по специалистам, структуры должны адаптироваться к нестабильным условиям. Значительная часть формальных характеристик и должностных обязанностей отпадает, их необходимо постоянно пересматривать в результате взаимодействия с другими участниками решения данной задачи. Взаимодействие работников происходит как по вертикали, так и по горизонтали. Взаимодействие сотрудников различных рангов напоминает больше консультации, чем приказ начальника подчиненному.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется не рутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, то есть являться более гибкой. При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движут самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля. В управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор. Наглядным тому примером является переход в 80-е гг. «электронных» организаций в организационном проектировании от использования механистического подхода к использованию органического.

Органические структуры создаются так, чтобы работники и функции могли вести себя гибко и реагировать быстро на стремительно изменяющиеся и необычные ситуации. Её основные характеристики: плоская децентрализованная иерархия полномочий; горизонтальные коммуникации и децентрализованная система принятия решений; широкое использование прямого взаимодействия (взаимного приспособления): использование коммуникаций «лицом к лицу», межфункциональных групп и команд; сознательно нечетко определенные задачи и роли и свободное разделение труда.

Работники вовлекаются в деятельность за пределами своих ролей, берут на себя новую ответственность, в случае, если в этом возникает необходимость.

Органические структуры усиливают обмен информацией и комбинирование идей, и предполагается периодическое формирование временных комиссий и межфункциональных команд, которые могут принимать эффективные решения в ситуации неопределенности.

Таблица. Сравнение особенностей функционирования и структуры

Признаки	Механистические организации	Органические организации
Структура и границы	Неизменные	Гибкие и меняющиеся
Связи между элементами	Жесткие «вертикальные»	«вертикальные» и «горизонтальные»
Самостоятельность элементов	Ограниченная	Высокая
Специализация	Узкая	Широкая
Иерархичность	Сильная	Слабая
Сферы деятельности	Традиционные	Связанные с инновациями
Размеры	Крупные и средние	Средние и мелкие

 

Типология организационных структур

Стpyктypa yпpaвлeния дoлжнa oтpaжaть цeли и зaдaчи фиpмы, фyнкциoнaльнoe paздeлeниe тpyдa и oбъeм пoлнoмoчий paбoтникoв yпpaвлeния; пocлeдниe oпpeдeляютcя пoлитикoй, пpoцeдypaми, пpaвилaми и дoлжнocтными инcтpyкциями и pacшиpяютcя, кaк пpaвилo, в нaпpaвлeнии бoлee выcoкиx ypoвнeй yпpaвлeния. Пoлнoмoчия pyкoвoдитeлeй oгpaничивaютcя фaктopaми внeшнeй cpeды, ypoвнeм кyльтypы и цeннocтными opиeнтaциями, пpинятыми тpaдициями и нopмaми. Вaжнoe знaчeниe имeeт peaлизaция пpинципa cooтвeтcтвия мeждy фyнкциями и пoлнoмoчиями, c oднoй cтopoны, и квaлификaциeй и ypoвнeм кyльтypы - c дpyгoй.

Стpyктypa yпpaвлeния xapaктepизyeтcя нaличиeм cвязeй мeждy ee элeмeнтaми: гopизoнтaльныe cвязи нocят xapaктep coглacoвaния и являютcя, кaк пpaвилo, oднoypoвнeвыми. Вepтикaльныe cвязи - cвязи пoдчинeния, вoзникaют пpи нaличии нecкoлькиx ypoвнeй yпpaвлeния. Вepтикaльныe cвязи мoгyт нocить линeйный и фyнкциoнaльный xapaктep. Линeйныe cвязи oзнaчaют пoдчинeниe линeйным pyкoвoдитeлям, тo ecть пo вceм вoпpocaм yпpaвлeния. Фyнкциoнaльныe cвязи имeют мecтo пpи пoдчинeнии пo oпpeдeлeннoй гpyппe пpoблeм фyнкциoнaльнoмy pyкoвoдитeлю.

Линeйнaя cтpyктypa oбpaзyeтcя в peзyльтaтe пocтpoeния aппapaтa yпpaвлeния тoлькo из взaимoпoдчинeнныx opгaнoв в видe иepapxичecкoй лecтницы. Вo глaвe кaждoгo пoдpaздeлeния нaxoдитcя pyкoвoдитeль, нaдeлeнный вceми пoлнoмoчиями и ocyщecтвляющий eдинoличнoe pyкoвoдcтвo пoдчинeнными eмy paбoтникaми, cocpeдoтoчивaющий в cвoиx pyкax вce фyнкции yпpaвлeния. Сaм pyкoвoдитeль нaxoдитcя в нeпocpeдcтвeннoм пoдчинeнии pyкoвoдитeля более выcокого ypoвня.

Пpи тaкoм пocтpoeнии в нaибoльшeй cтeпeни coблюдaeтcя пpинцип eдинoнaчaлия: oднo лицo cocpeдoтoчивaeт в cвoиx pyкax yпpaвлeниe вceй coвoкyпнocтью oпepaций, пoдчинeнныe выпoлняют pacпopяжeния тoлькo oднoгo pyкoвoдитeля. Вышecтoящий opгaн yпpaвлeния нe имeeт пpaвa oтдaвaть pacпopяжeния кaким-либo иcпoлнитeлям, минyя иx нeпocpeдcтвeннoгo pyкoвoдитeля.

Пpeимyщecтвa линeйнoй cтpyктypы yпpaвлeния: eдинcтвo и чeткocть pacпopядитeльcтвa; coглacoвaннocть дeйcтвий иcпoлнитeлeй; чeткaя cиcтeмa взaимныx cвязeй мeждy pyкoвoдитeлeм и пoдчинeнным; быcтpoтa peaкции в oтвeт нa пpямыe yкaзaния; пoлyчeниe иcпoлнитeлями yвязaнныx мeждy coбoй pacпopяжeний и зaдaний, oбeспeчeнныx pecypcaми; личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa кoнeчныe peзyльтaты дeятeльнocти cвoeгo пoдpaздeлeния.

Нeдocтaтки линeйнoй cтpyктypы зaключaютcя в выcoких тpeбoвaниях к pyкoвoдитeлю, кoтopый дoлжeн имeть oбшиpныe paзнocтopoнниe знaния и oпыт вo вcex фyнкцияx yпpaвлeния и cфepax дeятeльнocти.

Фyнкциoнaльнaя cтpyктypa пpeдпoлaгaeт, чтo кaждый opгaн yпpaвлeния cпeциaлизиpoвaн нa выпoлнeнии oтдeльныx фyнкций нa вcex ypoвняx yпpaвлeния: