Надо знать, когда остановиться

 

В своей книге «От хорошего к лучшему» Джим Коллинз целый раздел посвятил вопросу о том, когда следует оста­новиться. Когда в 2004 году я читал эту книгу, я сразу же вспомнил те времена, когда и мне приходилось жестко приказывать себе остановиться, — в 1984 и 1994 годах. Дело не в том, что я получал какой-то сигнал извне, некий знак с небес, который говорил мне: «Пришло вре­мя остановиться!» Просто каждый раз наступал момент, когда я начинал сознавать, что данный процесс подошел к концу. Я чувствовал, что следует подождать, пока нач­нется новый процесс.

Много раз мне приходилось встречать деловых лю­дей, которые знали, что им нужно остановиться, хотели остановиться — и все же не могли этого сделать. Они не могли остановиться по разным причинам. Но была одна причина, общая для всех: они недостаточно проработали какой-то из уровней Треугольника Б-И. Если это так, то,
чтобы компенсировать свои слабые стороны, владелец бизнеса часто должен работать больше и с большим на­пряжением сил. Но дело не только в этом — при такой работе он не может позволить себе остановиться. И опять-таки, это не что иное, как сигнал: у него не все в порядке с Треугольником Б-И. Еще одной причиной, почему владелец бизнеса продолжает заниматься одним и тем же, даже если у него все идет прекрасно, является то, что он просто не знает, чем он мог бы заняться еще. Как утверждает Джим Коллинз, человек должен уметь сначала остановиться, предоставить себе время отдыха, а затем начать подыскивать следующее поприще. Я по­ступал именно так. Я просто останавливался, давал воз­можность осесть «пыли и чаду», ждал несколько лет и осматривался, чтобы иметь возможность разглядеть то, чем я мог бы заняться в дальнейшем.

 

Из квадранта С в Б

 

В период с 1984 по 1994 год я прочно сидел в квадран­те С. И я не собирался делать какие-либо преждевре­менные шаги, чтобы снова перейти в квадрант Б. Как и следовало ожидать, по мере того как мы достигали все больших успехов, наши силы все больше и больше исто­щались. Для преуспевающих людей из квадранта С это самое обычное явление. Так как в данном квадранте люди работают сами, то получается, что чем больше успех, тем больше работы. Чаще всего оплату здесь полу­чают за каждый час работы, но все мы знаем, что сутки не растянешь — в них только 24 часа, — и к тому же человеку когда-нибудь нужно отдыхать.

Но когда мы с Ким решили остановиться, причиной этого было не то, что наша работа стала слишком уж утомительной. Меня смущало другое — наша деятель­ность затрагивала слишком малое число людей. В конце концов, было не так уж много желающих заплатить из­рядную сумму денег, чтобы иметь возможность посещать наши семинары. К тому же, наши семинары не просто дорого стоили — они были еще и очень трудными в физическом и эмоциональном плане, совсем как курс подготовки молодого бойца в корпусе морской пехоты. Помимо того, людям приходилось тратить на посещение одной из наших школ бизнеса не менее десяти свобод­ных дней, а это могут позволить себе далеко не все. Док­тор Бакминстер Фуллер, наставник, который оказал огромное влияние на всю мою жизнь, часто говорил: «Чем большему числу людей вы сможете служить, тем лучше — тем более эффективным будет ваш бизнес». Так что дело было не в деньгах, а в том, чтобы получить более широкую аудиторию. Богатый папа говорил об этом так: «Одним из главных различий между людьми из квадрантов С и Б является число клиентов, которых они одновременно способны обслужить». Кроме того, он поучал: «Если хочешь стать богатым, просто подумай, каким образом ты мог бы обслужить одновременно боль­шее число людей».

К 1994 году в нашей школе бизнеса одновременно сидели за партами более 350 человек, причем каждый платил за это по 5 тысяч долларов. Можете подсчитать — деньги вполне приличные. Но дело в том, что этих лю­дей было всего 350 — вот что нас не устраивало. Я пони­мал, что если хочу помочь тем бедным детям из азиатских
стран, то не смогу ничего сделать в этом направле­нии, пока занимаюсь тем, чем занимаюсь в данный мо­мент. Другими словами, я осознал, что настало время остановиться и рассчитать, как перейти из квадранта С в квадрант Б. Теперь, вместо того чтобы пытаться пере­прыгнуть через Большой каньон, мы с Ким уже готовы были спокойно подняться по его противоположному склону. Наступило время, как говорил богатый папа, «пройти через игольное ушко».

 

«Пройти через игольное ушко»

 

Большинство из вас, наверно, уже знают, что самой важ­ной проблемой для самостоятельно работающих профес­сионалов из квадранта С является как раз вот эта час­тица «сам». Очень часто случается, что такой человек попросту нанимает сам себя, чтобы производить необхо­димую продукцию. Если вы посмотрите на Треугольник Б-И, начиная с уровня денежного потока и вплоть до самого верхнего уровня продукции, то поймете, что са­мостоятельно работающий профессионал должен ис­пользовать себя самого как работника для работы на всех уровнях. А такая привычка — во всем полагаться только на себя — в большинстве случаев очень затрудняет пере­ход в квадрант Б. Просто очень трудно отказаться от привычки самому участвовать во всех делах на протяже­нии всего процесса.

В промежутке между 1984 и 1994 годами я был имен­но таким человеком. Я работал по найму на самого себя. Хотя я и делал это осознанно, но все же это часто вызы­вало у меня внутреннее беспокойство. Мне приходил в
голову один и тот же вопрос, обращенный к самому себе: «Как я могу в нашей школе бизнеса учить людей тому, что толком не постиг сам?» Мы пробовали обучать на­шим навыкам преподавания других людей, но этот про­цесс оказался долгим, тяжелым и слишком скучным. Трудно было найти людей вроде Блэйра Сингера и еще одного нашего друга Уэйна Моргана, которые были го­товы пройти весь процесс до конца и стать наставника­ми по нашей системе образования. Хотя все эти люди уже были предпринимателями, было очень нелегко обу­чить их учить других людей так, как это делали мы. Нуж­ны недюжинные способности, чтобы за один день на­учить группу более чем из 350 человек основам бухгал­терского учета и инвестирования. Это почти так же трудно, как научить людей ходить по огню.

После того как в 1994 году мы продали свой бизнес, у меня появилось свободное время, чтобы вернуться к беспокоившему меня вопросу: «Как я могу в нашей школе бизнеса учить людей тому, чему толком не на­учился сам?» Отправившись в горы возле города Бизби в штате Аризона, я нашел там уединенное местечко, что­бы всерьез поразмышлять над этим вопросом. Целых два года я работал, и, когда вернулся из Бизби, в моем компь­ютере «Macintosh» уже был черновик книги «Богатый папа, бедный папа» и наброски настольной игры «Денеж­ный поток». Я «прошел через игольное ушко» и оконча­тельно перешел из квадранта С в квадрант Б.

Высказывание об игольном ушке богатый папа заим­ствовал из проповедей, которые ему довелось слышать в воскресной школе при местной церкви, которую он по­сещал в детстве. Он говорил: «В нашей церкви очень
популярны были высказывания вроде: легче верблюду пройти через игольное ушко, чем богатому попасть в рай». Богатый папа переделал это высказывание, и оно стало звучать так: «Забудем про верблюда. А вот если человек сможет „пройти через игольное ушко”, то он попадет в мир потрясающих богатств».

Хочу заметить, что богатый папа был очень религи­озным человеком и не собирался превращать изречение, которое услышал на уроке Закона Божьего, в шутку. Он просто решил воспользоваться этим уроком, переделать его так, чтобы вставлять в собственные поучения. С точ­ки зрения бизнеса это означало, что предприниматель, чтобы «пройти через игольное ушко», должен оставить на той его стороне все, что относится к материальной части богатства. Через игольное ушко может пройти только то, что мы относим к интеллектуальной собствен­ности, то есть разум и личность этого человека, которые следует рассматривать как актив, с помощью которого можно делать деньги. Если вы посмотрите на рисунок внизу, то лучше поймете, что имел в виду богатый папа.

В истории есть много примеров, когда можно ска­зать, что кто-то из прославившихся предпринимателей «прошел через игольное ушко». Вот некоторые из них:

 

1. Когда Генри Форд разработал систему массового производства своих автомобилей, он «прошел через игольное ушко». До него большинство автомоби­лей делалось вручную по индивидуальным заказам.

2. Когда Стивен Джобс и его команда из компании «Apple Computers» создали iPod, они «прошли че­рез игольное ушко».

3. Когда такие режиссеры, как Стивен Спилберг и Джордж Лукас, создавали свои знаменитые филь­мы, они так же «проходили через игольное ушко».

4. Компания «McDonald's» «прошла через игольное ушко», когда по всему миру начали распростра­няться франшизы на продажу гамбургеров.

5. Когда тот, кто работает в сетевом маркетинге, со­здает свою собственную ветвь распространителей, он «проходит через игольное ушко».

6. Когда инвесторы приобретают актив, например многоквартирный жилой дом, который будет при­носить им каждый месяц денежный поток, отно­сящийся к категории пакетного дохода, они «про­ходят через игольное ушко».

7. Политик, использующий телевидение для своей предвыборной кампании, «проходит через иголь­ное ушко». А тот политик, который ходит от двери к двери, — нет.

8. Когда изобретатель продает свое изобретение или писатель свою книгу какой-нибудь крупной компа-
нии, которая взамен обеспечивает ему лицензион­ные выплаты, они «проходят через игольное ушко».

9. Когда я суммировал все, чему научился от богато­го папы, и то, что узнал сам, и создал на основе этого настольную игру, а затем начал писать кни­ги, я «прошел через игольное ушко». Я смог ре­шить это трудное уравнение.

10. Когда я создавал нейлоновые кошельки на бутсы для бега трусцой и не позаботился о юридической защите моей первой деловой идеи путем привле­чения адвоката по вопросам защиты интеллекту­альной собственности, я тем самым показал, что не могу «пройти через игольное ушко». Я просто собственными руками отдал свою идею конкурен­там и тем самым обогатил их. Они «прошли через игольное ушко», а я упал на дно Великого каньо­на. Я придумал и создал замечательную новую продукцию, но я не изучил в достаточной степени Треугольник Б-И и не знал, как действовать на уровне права, чтобы эту продукцию защитить.