Важнейшие фирмы-контрагенты и фирмы-конкуренты по основным видам выпускаемой или реализуемой продукции.

Производственно-технические и другие хозяйственные связи.

15. Структура аппарата управления (численность совета директоров; направленность деятельности производственных отделений, закрепленная за ними номенклатура продукции, степень хозяйственной самостоятельности).

16. Акционерный капитал (распределение акций между собственниками; принадлежность и владельцы контрольного пакета акций).

Связи фирмы с банками и органами власти, характер этих связей.

Схемы проведения анализа структурно-функциональной деятельности на примере предприятия ООО «Рондо»

Функции Подразделение 1.1 1.2 … 2.1 2.2 .. 3.1 3.2 … 4.1 … 1.1 +                     1.2   +   +   +           …         +             2.1             +         2.2               + + +   …

Схема 1. Распределение функций менеджмента по организационным звеньям предприятия

 

Структурные подразделения     1. Маркетинговая деятельность 1. 1 Маркетинговый отдел 2. Снабжение 2.1. Отдел закупок 3. Финансовая деятельность 3.1 Руководство фин. дея-тью 3.1.1.Финансовый отдел 3.1.2.Планово-экономич. отд. 3.1.3.Бухгалтерия 4.Кадровая служба 4.1 Руководство ОК 4.1.2.Инспектор 5.Производственная деятельность 5.1 Руководство 5.1.1.Инженер 5.1.2.Технолог 6.Таможенно-логистическая деятел-ть 6.1.Таможенный отдел 6. 2Транспортный отдел

Функции менеджмента 1.. Маркетинг 1.1. Целеполагание 1.2.Планирование 1.2. Организация 1.3. Контроль (учет и анализ) 1.4. Координация   2. Снабжение 2.1. Целеполагание 2.2.Планирование 2.3. Организация 2.4. Контроль (учет и анализ) 2.5. Координация   3. Финансы 3.1. Целеполагание 3.2.Планирование 3.2. Организация 3.3. Контроль (учет и анализ) 3.4. Координация   4. Производство 4.1. Целеполагание 4.2.Планирование 4.2. Организация 4.3. Контроль (учет и анализ) 4.4. Координация   5. Сбыт 4.1. Целеполагание 4.2.Планирование 4.2. Организация 4.3. Контроль (учет и анализ) 4.4. Координация

Анализ структурно-функциональной деятельности на предприятии ООО «Рондо»

 

Схема 2. Пример выделения функций менеджмента и структурных звеньев

 

 

Пункт приема заказов

Производственные отделы

Отдел Маркенинга

Маркетинговые мероприятия

Прием и Обработка заявок

Производство (Выполнение заявок)

контур прохождения регламентирующей документации (планы, отчеты, должностные инструкции, положения)     бизнес-процессы

Схема 3. Пример упрощенной схемы формирования модели бизнес-процессов

 

 

Приложение Д (Показатели эффективности управления и подходы к их определению)

Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий «эффективность в широком смысле» и «эффективность в узком смысле». В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно управленческой деятельности. В одном и другом смыслах для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.

Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели. До недавнего времени для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель — национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли — показатель производительности труда, на уровне предприятия — прибыль.

Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.

Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:

• степень выполнения заказов потребителей;

• доля объема продаж фирмы на рынке и др.

Частными показателями социальной эффективности являются:

• своевременность выполнения заказа;

• полнота выполнения заказа;

• оказание дополнительных услуг;

• послепродажный сервис и др.

 

Экономическую эффективность управления (Эу) в узком смысле характеризуют следующие показатели.

Обобщающий показатель:

Эу = Д / З,

где Д - доходы организации; З - затраты на содержание аппарата управления.

Частные показатели:

• доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат организации,

• доля численности управленческих работников в общей численности работающих в организации,

• норма управляемости (фактическая численность работающих на одного работника аппарата управления) и др.

 

К частным показателям, характеризующим эффективность труда в сфере управления, также относятся:

1) снижение трудоемкости обработки управленческой информации;

2) сокращение управленческого персонала;

3) сокращение потерь рабочего времени управленческого персонала за счет улучшения организации труда, механизации и автоматизации трудоемких операций в сфере управления.

Обобщающими показателями социальной эффективности в узком смысле являются: доля решений, принятых по предложению работников трудового коллектива; количество работников, привлеченных к разработке управленческого решения, и др.

К частным показателям социальной эффективности относятся: степень технической оснащенности управленческого труда, текучесть работников аппарата управления, квалификационный уровень кадров и т.п.

 

Остановимся более подробно на вариантах определения обобщающего показателя экономической эффективности управленческого труда.

Классический метод определения экономической эффективности включает отношение экономических результатов труда к затратам труда. Поскольку прямая оценка результатов труда в управлении ограничена, используется косвенная оценка, включающая определение удельного вклада работников в итоговые показатели деятельности аппарата управления, реализуемые в конечных результатах деятельности управляемого объекта.

Соотношение результативности управления Р_у и удельных управленческих затрат У₃ дает показатель для сравнительной оценки эффективности управления Э_у.

Э_у = Р_у / У₃.

В качестве первой составляющей показателя эффективности управления - результативности — можно рекомендовать два показателя: рост (прирост) производительности труда и соотношение темпов прироста производительности труда и фондовооруженности.

При сравнении систем управления преимущество отдается системе с более высоким показателем эффективности.

Возможны косвенные методы оценки эффективности изменений в системе управления. Один из них — балльный — предложен на основе анализа метода Феликса — Риггса.

Для отслеживания направления развития организация должна держать под контролем ряд факторов. Степень приближения к планируемому состоянию по каждому параметру и будет Степенью достижения той или иной цели. Рассматриваемый подход позволяет получить суммарный итоговый индекс путем взвешивания отдельных показателей при помощи экспертных оценок. Состав таких показателей определяется тоже экспертно, исходя из условий конкретной организации.

Процедура реализуется в виде матрицы целей и состоит из ряда шагов:

1) выделяются параметры (производственные критерии), которые в наибольшей степени определяют состояние организации. Для каждого критерия выбирается показатель (Кj), наилучшим образом характеризующий данный параметр;

2) однажды достигнутый по каждому критерию результат принимается за исходный уровень и предполагается, что по десятибалльной шкале этому результату соответствуют 3 очка;

3) определяется предельный результат, который может быть достигнут по данному параметру, и ему присваивается 10 очков;

4) так как допускается возможность ухудшения ситуации по отдельным критериям, то добавляются их значения, которым может быть приписано 0 очков;

5) проставляются значения производственных критериев, которым соответствуют очки 1 - 2,4 - 9.

В результате шагов 2 — 5 формируется шкала возможных положений организации по каждому из выбранных критериев;

6) каждому из принятых производственных критериев экспертным путем присваиваются веса значимости (W_Кj) в сумме, равной 100. Затем определяется ряд А - фактические значения исследуемого периода, выясняется, сколько очков (Q_Кj) соответствует каждому фактическому значению по шкале результатов. Эти очки формируют ряд В;

7) перемножение ряда В на веса дает ряд С, состоящий из оценок (Q_Кj):

Q_Кj =О _Кj - W_Кj

Сумма значений оценок формирует индекс (It), который сравнивается с предшествующим значением (I₀).

,

где значение оценки j- го критерия производства в момент времени

,

где значение оценки j-го критерия производства в базисный момент времени.

 

Если состояние объектов управления в организации задано графом «показателей состояния», отражающим степень достижения целей объектов по их элементам: «ресурсы» — «процесс производства» — «продукт», тогда производственные критерии, выбранные в составе контролируемых параметров в методике оценки эффективности управления, могут рассматриваться как функция от изменения величин «показателей состояния»:

 

Kj=f(Δp_j), i= 1, r, j= 1,n,

где Kj — производственный критерий;

Δpj — изменение величины «показателей состояния»;

i — индекс «показателя состояния»;

r — количество анализируемых «показателей состояния»;

j — индекс критерия производства;

n — количество контролируемых критериев производства.

 

Если согласно методике Феликса — Риггса текущее значение j -го критерия производства можно отобразить его оценкой Q_kj, то величину эффективности управления (прирост эффективности от совершенствования функций управления) можно определить как разницу между суммарными значениями оценок, составляющими индекс I_t (на момент времени t после внедрения мероприятий по совершенствованию управления) и индексом I₀ (на первоначальный момент анализа):

по формуле E= It-I₀

где Е— величина эффективности управления.

Таким образом, предлагаемый подход к измерению результативности труда управленческих работников опосредованно, через параметры состояния производства, предполагает формирование системы показателей в зависимости от индивидуальных условий организации.

Частные методики определения эффективности управления.

При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом. Так, известны методы оценки эффективности внедрения новой техники, автоматизированных систем управления и др.

Наиболее типичным для определенияэкономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления является начисление годового экономического эффекта, полученногоотих реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.

Коэффициент эффективности совершенствования управления определяется по формуле:

К_Э =Э год / Зу

 

где Э_год - годовой экономический эффект, полученный в результате проведения мероприятий; З_у — затраты на мероприятия по совершенствованию управления.

 

Годовой экономический эффект может рассчитываться по формуле

Э год= С – Зу •Е н

где С — годовая экономия от мероприятий по совершенствованию управления;

Е_н — отраслевой нормативный коэффициент эффективности.

Для ориентировочной оценки эффективности проводимых мероприятий по совершенствованию управления также используется показатель коэффициента общей эффективности КЭ (близкий по своему смыслу к Кэ,- коэффициенту эффективности совершенствования управления):

 

КЭ = ΔЭ / З

 

где ΔЭ — общая экономия, получаемая в результате реализации мероприятий по совершенствованию управления, руб.; З — общие затраты на совершенствование управления.

Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью организации должно дополняться оценкой их социальной эффективности.

 

Социальная эффективность определяется отношением показателей, отражающих социальный результат, к затратам, необходимым для его достижения. Социальные результаты проявляются в улучшении условий жизни и быта населения, сохранении и укреплении здоровья человека, облегчении и повышении содержательности его труда.

Методика расчета экономического эффекта зависит и от нюансов системного подхода, игнорировать которые недопустимо. При этом методики расчета отличаются во многом в зависимости от того, какой характер имеют мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они относятся — «входу», «процессу преобразования» или «результату». Подробнее эти особенности учтены ниже при изложении четырех конкретных методов расчета экономического эффекта совершенствования системы менеджмента фирмы. За счет системности и комплексности эти методы приемлемы для обоснования любых организационно-технических мероприятий по совершенствованию «входа», процесса и «выхода» любой системы.

Табл. 1

Матрица целейЗАО «Антенна»

Произ-	Произ-	Себе	Объем произ- водства, абонентов	Прибыль, тыс. руб.	Фондо-	Доля	Доля	Доля	Доля
водствен-	водитель-	стоимость	отдача	затрат	затрат	аппарата	затрат на
ные	ность			в доходах	на управ-	управле-	управле-
критерии	труда				ление в	ния в	ние в
					затратах	численности	доходах	Шаг 5, очки
Шаг 1	Дохо- ды/чис- ленность, тыс. руб./че- ловек	Затра- ты /объем произ- водства, руб./або- нентов	Дохо- ды/сред- негодовая стоимость основных фондов, руб./руб.	Затра- ты/дохо- ды, коп./руб.	Затраты на управле- ние/зат- раты, коп./руб.	Числен- ность аппарата Управле- ния/чис- ленность, %	Затраты на управ- ление/ доходы, коп./руб.
Ряд А					1,39
Шаг 3					2,50		1,75		1,75
					2,25		3,5		3,5
							5,25		5,25
					1,75
					1,50		8,75		8,75
					1,25		10,5		10,5
							12,25		12,25
Шаг 2					0,75
					0,50		15,75		15,75
					0,25		17,5		17,5
Шаг 4							19,25		19,25
Ряд В										Очки
Шаг 6										Веса
Ряд С										Оценка
Индекс	І0= 72 + 50 + 32 + 75 + 90 + 60 + 9 + 2 + 20 = 410

Табл. 2

Матрица целей ЗАО «Антенна»