Авансирование со стороны заказчиков

Своевременное и надлежащее авансирование со стороны заказчиков, являете важным фактором восстановления финансовой устойчивости строительного предприятия. Специфика строительной деятельности предполагает, что перед началом осуществления строительных работ предприятию необходимо приобрести ТМЦ, оборудование произвести различные мобилизационные и проектные расходы.

В связи с этим отсутствие надлежащего авансирования со стороны заказчика, влечет за собой отвлечение строительным предприятием средств, предназначенных для он латы услуг субподрядных организаций, уплаты налогов, заработной платы и выплат: иным кредиторам.

Например, согласно расчету ЗАО «СКПромстрой» аванс на осуществление строительно-монтажных работ должен составлять 30 процентов от планируемого объема работ. На деле, при планируемом объеме работ на 2002 год в 3 800 000 тыс. руб. размере полученного аванса на 01.01.02 г. составлял всего 606 тыс. руб.

Хотя на 01.10.02 г. ситуация несколько улучшилась (авансы, полученные, составляют 19 628 тыс. руб.), тем не менее, это лишь 7 процентов от необходимых авансов нг планируемый объем работ в IV квартале 2002 года.

Выходом при недостаточном авансировании со стороны заказчиков можетбыть осуществление первоначальных расходов при строительстве самим заказчиком. В это«случае предприятию необходимо лишь надлежащим образом оформить поставку ТМЦ оборудования (или получения услуг от заказчика, связанных с началом строительства; с тем, чтобы полученные ТМЦ (или услуги) засчитывались в счет оплаты выполненной) предприятием строительных работ не сразу, а по мере использования данных ТМЦ (ил услуг) в строительных работах.

 

Изменение схемы материалообеспечения строительства

Изменение схемы материалообеспечения строительства необходимо, когда предприятие, осуществляющее строительство (генподрядчик, подрядчик или субподрядчик), получает материалы для строительства на правах собственности — в качестве оплаты за выполненные работы. Такая ситуация очень часто применяется заказчиками. Однако для строительных предприятий такая ситуация ведет к ухудшению финансового состояния, поскольку:

1. полученные материалы будут «уложены» в объекты строительства только в будущем периоде и соответственно будут отражены как дебиторская задолженность заказчика еще позже;

2. получая в оплату ранее выполненных работ материалы, необходимые для будущего производства работ, строительное предприятие в итоге не может рассчитаться по затратам, относящимся к ранее выполненным работам (заработная плата, налоги и др.).

Изменение схемы материалообеспечения объектов строительства выражается в выполнении работы с использованием материалов заказчика (ст. 713 ГК РФ). При указанной схеме заказчик передает материал строительному предприятию не на праве собственности, а на ответственное хранение. Строительное предприятие обязано использовать предоставленный заказчиком материал экономно и расчетливо, после окончания работы представить заказчику отчет об израсходовании материала, а также возвратить его остаток либо с согласия заказчика уменьшить цену работы с учетом стоимости остающегося у него неиспользованного материала.

Применение такой схемы материалообеспечения, как своевременная оплата работ заказчиком и своевременная оплата затрат по выполненным работам строительным предприятием, не позволит возникнуть у последнего кризисного финансового состояния.

Перевод рисков оплаты штрафных санкций субподрядным организациям за неисполнение финансовых обязательств генподрядчика на заказчика

При выполнении работ строительным предприятием в качестве генерального подрядчика у неговозникают риски понести убытки в части взыскания штрафных санкций при несвоевременных расчетах с субподрядными организациями. При этом у генерального подрядчика причина несвоевременной оплаты заключается чаще всего в отсутствии надлежащего финансирования со стороны заказчиков. Однако, несмотря на это, оплату субподрядным организациям генподрядчик обязан производить вовремя.

В связи с этим строительное предприятие, выступающее в качестве генеральш подрядчика и привлекающее для выполнения работ субподрядные организации, может обезопасить себя путем включения в договор с заказчиком условия о том, что при не своевременной оплате работ последний обязан выплатить генподрядчику убытки, вы званные несвоевременным исполнением обязательств генподрядчика перед субподрядными организациями.

Осуществление долгосрочных мер для обеспечения финансового равновесия

Выше мы рассмотрели наиболее радикальные меры, применяемые во время финансового оздоровления предприятия. Однако, не надо забывать, что основной целью финансового оздоровления предприятия является полная его реабилитация, то есть создание такой ситуации, при которой предприятие становится нормально хозяйствуют)! 1 субъектом экономики.

Если оперативные и локальные меры направлены на устранение неплатежеспособности и восстановление финансовой устойчивости предприятия путем реализации «не нужных» активов и снижения затрат, то долгосрочные мероприятия направлены прежде всего на обеспечение финансового равновесия в длительном периоде. Целы долгосрочных мер финансового оздоровления является обеспечение устойчивого финансового положения предприятия в долгосрочной перспективе, то есть создание оптимальной структуры баланса и финансовых результатов, устойчивости финансовой сие темы предприятия к неблагоприятным внешним воздействиям.

Основными задачами на данном этапе являются:

• повышение конкурентных свойств продукции (работ, услуг);

• увеличение денежной составляющей в расчетах;

• увеличение оборачиваемости активов.

Исходя из этого, к основным долгосрочным мерам финансового оздоровления еле дует отнести маркетинг и инвестирование.

 

Маркетинг

Как известно, маркетинг одно из самых больных мест наших предприятий. Менеджмент предприятия должен умело проводить маркетинговые предприятия, иначе прел приятию не выжить. Для предприятия же, находящегося в ситуации финансового кризиса, необходимо осуществление активного маркетинга. Целью активного маркетинга является поиск перспективной ниши рынка. Основным направлением маркетинга на предприятии, находящемся в состоянии финансового кризиса, должно быть превращение потребностей покупателей в доходы предприятия.

Современная теория рассматривает маркетинг как непрерывно действующую на протяжении всего процесса производства систему правил, процессов и структур, созданных для лучшего (по сравнению с предприятиями — конкурентами) удовлетворения потребностей клиентов (покупателей) предприятия. В этой связи наиболее верное определение того, что такое маркетинг и его сущность дает Гончаров В.В.: «Если мы хотим знать, что такое бизнес, мы должны начать с определения цели..., которая состоит в создании потребителя. То, что фирма думает о своей продукции, — не самое главное... Решающее значение для определения сущности бизнеса, его направленности и шансов на успех имеет мнение потребителя о своей покупке и ее ценности, специфичности по сравнению с аналогичными товарами, предложенными на рынке конкурентами».' Гончаров В.В. Руководство для высшего персонала. В 2-х т. Т. 1 М., МНИИТУ, 1998, стр. 443.

Создание системы маркетинга на предприятии включает в себя два этапа:

• исследование рынка;

• организация маркетинга.

Исследование рынка происходит по следующим параметрам:

• оценка клиентов (покупателей) по каждой группе предлагаемых на рынке товаров (работ, услуг) предприятия (группы клиентов (товаров), факторы, влияющие на их потребительские предпочтения, пожелания по улучшению предлагаемых товаров);

• оценка предприятий-конкурентов (перечень предприятий-конкурентов, маркетинговая стратегия в отношении цены, сбыта, затрат на рекламу и т. д., характеристика и отличия предлагаемых ими аналогичных групп товаров);

• потенциал рынка (объем спроса, тенденции, потенциал роста).

Исходя из параметров оценки, к числу задач, подлежащих решению на этапе исследования рынка, можно отнести:

• выявление, формулирование, распределение по степени важности проблем, которые должны быть решены предприятием по исследованию рынка, а также формулирование цели исследования;

• формулирование вопросов, ответы на которые позволят решить выявленные проблемы, которые должны иметь ясные и точные формулировки с использованием простых слов;

• обеспечение участия высшего руководства предприятия в исследовании;

• обеспечение информационной поддержки при проведении исследования;

• разработка плана исследования и его утверждение руководством предприятия;

• разработка методики исследования (последовательность сбора данных, данные, выбор источников информации, методы сбора);

• расчет времени и затрат на проведение исследования;

• разработка системы стимулирования для скорейшего выполнения работ;

• оценка стоимости и необходимость привлечения сторонней организации, специализирующейся на исследовании рынка, а также сравнение со стоимостью работ, выполненных собственными силами;

• обучение работников предприятия основам проведения, сбора и обработки информации.

Организация маркетинга (второй этап) является задачей, решаемой на фазе организационного

проектирования, и состоит из следующих работ:

• разработка стратегии маркетинга — последовательного ряда действий, направленных на осуществление маркетинга товаров (работ, услуг);

• создание правил, процессов и структур, обеспечивающих реализацию маркетинговой стратегии. При организации маркетинга предполагается решить следующие задачи:

• разработать стройную маркетинговую стратегию, координирующую всю деятельность предприятия и соответствующую реализации ее стратегических и финансовых целей;

• выбрать организационную структуру для ее наилучшего осуществления;

• предусмотреть структурное звено, отвечающее за проведение работ по маркетингу;

• создать структурные инструменты для координации и обмена информацией в рамках всей организации;

• оценить затраты на маркетинг.

После создания всех условий и проведения всех необходимых работ для непосредственного создания системы маркетинга на предприятии, необходимо разработать эффективную снабженческо-сбытовую политику, которая опирается на маркетинг.

Целью эффективной снабженческо-сбытовой политики предприятия является удовлетворение нужд и потребностей клиентов (покупателей) товаров (работ, услуг) предприятия.

В соответствии с этой целью в состав функций маркетинга входят следующие задачи:

• анализ состояния и прогнозирование развития рынка;

• организация покупки ТМЦ, необходимых для производства продукции (работ, услуг);

• организация продажи продукции (товаров, работ, услуг) предприятия;

• развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потребностей в иных типах продукции (товаров, работ, услуг) со стороны предприятия;

• организация эффективной обратной связи от потребителей к производству, включая рассмотрение претензий клиентов (покупателей).

В современных условиях функции маркетинга становятся основой деятельности предприятия. В связи с этим рекомендуется не ограничивать функции маркетинга исключительно специализированными подразделениями внутри предприятий. Необходимо создать условия, заставляющие каждого работника заботиться о расширении сбыта продукции своего предприятия.

Предприятие должно применять все формы маркетинга: стратегический, оперативный и тотальный маркетинг. При этом каждая форма маркетинга имеет свои функции, без реализации которых невозможно осуществление полноценного маркетинга на предприятии.

Так, в функции стратегического маркетинга входят:

• анализ положения предприятия на рынке;

• анализ существующих и потенциальных предприятий-конкурентов;

• составление прогнозов развития рынка;

• анализ существующих сбытовых сетей;

• анализ существующей системы снабжения;

• формирование задач для подразделений по улучшению положения предприятия на рынке;

• составление бизнес-плана деятельности предприятия.

В свою очередь, функции оперативного маркетинга подразумевают:

• заключение договоров на поставку товаров (выполнения работ, оказания услуг);

• планирование производства;

• еженедельный прогноз сбыта, объема запаса готовой продукции (товаров);

• еженедельный анализ запасов сырья, тары и прочих материальных ценностей;

• периодическое определение диапазона цен;

• периодическое определение критериев оценки платежеспособности основных клиентов (покупателей);

• установление условий оплаты продукции, исходя из финансового состояния предприятия и его клиентов (покупателей);

• определение заданий по требованиям клиентов (покупателей), в том числе по улучшению качества товаров (работ, услуг);

• определение средств, направляемых на рекламу, а также форм рекламной деятельности, периодический контроль эффективности расходов на рекламу.

Функции тотального маркетинга заключаются в следующем:

• привлечение максимального количества работников предприятий к маркетинговой деятельности;

• создание системы мер материального и морального поощрения работников предприятия за привлечение новых клиентов (покупателей);

• мелкооптовая либо розничная реализация продукции своего предприятия во внерабочее время его работниками.

Процесс практического осуществления маркетинговых мероприятий будет «подсказывать» наиболее важные особенности маркетинга на данном предприятии, а также позволит сделать ряд важных выводов, касающихся деятельности предприятия.

В качестве примера можно привести ЗАО «Строительная Компания «Парус», которое долгое время простаивало, решало свои внутренние финансовые проблемы и в итоге утратило рынок сбыта (потеряло заказчиков). Поэтому, начав работать после проведения антикризисной программы, предприятие часто оказывалось в ситуациях, когда получало отказ, даже предлагая более дешевую стоимость строительных работ, чем у предприятий-конкурентов. Из этого ЗАО «Строительная Компания «Парус» сделало важный вывод: «Устоявшиеся отношения зачастую предпочтительнее денежной выгоды».

В свою очередь ОАО «СМУ-4» в результате проведенного маркетингового анализа отказалось от необоснованно раздутого портфеля заказов на строительство, не подкрепленных платежеспособным спросом. Оставлены были только те заказы, по которым оплата гарантировалась «живыми» деньгами. От части потенциальных заказчиков (в первую очередь финансируемых из бюджета) предприятию пришлось отказаться. Однако, переориентирование на увеличение денежной составляющей в расчетах, а не на увеличение выручки от реализации строительных работ, не подкрепленных деньгами, позволило ОАО «СМУ-4» ускорить оборот денежных средств. В итоге финансовая ситуация стабилизировалась.

Итак, предпосылки для финансовой стабилизации предприятия появляются только тогда, когда предприятие оказывается способным дать клиенту (покупателю) то, что ему необходимо, по приемлемой цене, в нужном количестве и нужного качества, в нужное время и в нужном месте.

 

Инвестирование

Сегодня в конкурентной борьбе побеждает не то предприятие, которое обладает значительными активами, а то, которое способно быстрее создавать и развивать новые активы. Одним из важнейших свойств предприятия, без которого о лидерстве на рынке можно забыть, является способность быстро и эффективно привлекать капитал. Без внешнего капитала ни о каких способностях быстро создавать и развивать новые активы не может быть и речи. Специалисты уже давно говорят: «деньги - это сырье». Предприятие должно иметь возможность в случае необходимости быстро и недорого привлекать капитал, как любой другой ресурс, требуемый для развития бизнеса. К сожалению, подавляющее большинство российских компаний пытаются, в основном безуспешно, финансировать рост бизнеса исключительно за счет банковских кредитов либо собственной прибыли. При этом они не располагают достаточным обеспечением для получения займов, а потерянное время на аккумулирование собственной прибыли при­водит к проигрышу конкурентам, способным привлекать внешний капитал.

 

Для привлечения инвестиций в Россию прежде всего необходимо создание в нашей стране соответствующего инвестиционного климата. Основными его атрибутами должны быть: благоприятный налоговый режим, развитое законодательство, условия для справедливой конкуренции, эффективная судебная система, минимальные административные барьеры и качественная инфраструктура для развития бизнеса. При этом большое значение также имеет культура корпоративных отношений, сложившаяся в стране: взаимодействие акционеров, менеджмента, персонала и общества.

Привлекая инвестиции, предприятие должно отчетливо представлять себе, что инвесторы представляют собой довольно широкий круг субъектов рынка, имеющих различные цели, приоритеты, принципы принятия инвестиционных решений и отношение к рискам.

Какие же инвесторы нужны предприятию? Если оценивать растущий российский рынок, то он кровно заинтересован в любых инвестициях, во всех их формах и проявлениях. Однако, конкретные российские предприятия нуждаются в совершенно определенных типах инвесторов. Предпочтения предприятия в выборе инвесторов должны базироваться на глубоком понимании структуры отечественной экономики и особенностей ее развития.

Инвестиции можно разделить на финансовые и стратегические.

Одно из наиболее распространенных заблуждений связано с устоявшимся мнением о том, что российские предприятия в большей степени заинтересованы в привлечении именно стратегических, а не финансовых инвесторов. Если задать вопрос заинтересованным лицам (руководителям предприятий), какого инвестора вы бы предпочли — финансового или стратегического, то в подавляющем большинстве случаев будет получен ответ в пользу стратегического, который, как считает руководство предприятий, придет всерьез и надолго, и при этом не только с деньгами, но и с передовыми технологиями. Финансовых инвесторов в лучшем случае назовут спекулянтами, в худшем — жуликами.

В чем же различие между стратегическими и финансовыми инвесторами?

Стратегические инвесторы — это, как правило, крупные транснациональные корпорации, специализирующиеся в определенных отраслях промышленности и являющиеся лидерами в своих секторах. Объектами инвестиций таких компаний являются акции предприятий, действующих в аналогичных или смежных отраслях. Очевидно, что для таких корпораций деятельность в конкретном географическом сегменте рынка является лишь элементом глобальной стратегии. Ее целью может быть не только, как это принято считать, увеличение объема продаж, но и сокращение издержек на производство собственной продукции, а также, в отдельных случаях, даже устранение потенциального конкурента. Привлекательными чертами таких инвесторов являются: наличие многолетнего опыта работы в конкретной отрасли, использование передовых ноу-хау и методов управления.

Однако при этом существуют и такие черты, которые не могут быть приемлемы для большинства собственников предприятий. Любой стратегический инвестор стремится обеспечить максимальный контроль над предприятием, в которое вкладывает средства. Кроме того, в случае неблагоприятного развития событий (например финансового кризиса) предприятие может быть закрыто в рамках программы сокращения затрат.

Поэтому для большинства российских предприятий смысл фразы «требуется инвестор» означает, что предприятие нуждается в финансировании, а не то, что инвестору готовы продать пакет акций. Иностранцы же не могут этого принять, поскольку для них единственным реальным и доступным инструментом финансирования средних и крупных промышленных предприятий является инвестирование в акционерный капитал. И действительно, крупные инвестиции на безвозвратной основе можно привлечь, только поделившись частью собственности.

В отличие от стратегических, финансовые инвесторы - это инвестиционные компании и фонды, которые оказывают минимальное влияние на производственную деятельность предприятия. Главная цель финансового инвестора — интенсивный рост стоимости бизнеса объекта инвестиций, что обеспечит общий положительный результат деятельности фонда в отчетном финансовом периоде, так как общая стоимость портфеля фонда есть стоимость входящих в него бизнесов. Таким образом, финансовый инвес­тор максимально заинтересован именно в высокой рентабельности и укреплении рыночных позиций предприятия. И в этом его интересы полностью совпадают с интересами предприятия.

Важной особенностью является то, что финансовые инвесторы не только не будут вмешиваться в оперативное управление, но и вообще не собираются оставаться на предприятии навсегда. Через несколько лет, когда стоимость предприятия существенно возрастет, пакет акций может быть продан

другим акционерам предприятия или на открытом рынке. Поэтому механизм выхода инвестораиз бизнеса — одно из важнейших условий сделки такого рода. В настоящее время в России в большей степени используются стратегические инвестиции. Вместе с тем, за последние годы был целый ряд громких скандалов на почве конфликтов руководителей-собственников и новых владельцев предприятий из числа стратегических инвесторов.

Оценка перспективности сотрудничества с инвесторами того или другого типа зависит от инвестиционных приоритетов конкретного предприятия, а также от того, насколько цели предприятия совпадают с целями предполагаемых инвесторов. Поэтому, какой тип инвестора в большей степени подходит предприятию — решать его собственникам. Однако прежде, чем сделать окончательный выбор, следует досконально разобраться в ситуации и получить, по возможности, максимально объективную информацию о предполагаемом инвесторе, о его стратегических планах и текущих оперативных задачах, инвестиционных целях и приоритетах.

Очень часто предприятия переоценивают свое значение и интерес для инвесторов.

Типичным примером является ситуация, когда директор российского предприятия, не скрывая гордости, говорит потенциальным инвесторам: «Мы старейшее предприятие в отрасли, нам уже более 100 лет». Через неделю он получает экспертное заключение, в котором инвесторы оценивают вложения в компанию как очень рискованные. Причина такой оценки неожиданно проста: по мнению экспертов, данное предприятие находится на ранней стадии развития бизнеса, а, следовательно, говорить уверенно о его успешном будущем для серьезных и опытных инвесторов неприемлемо. Следует признать реальность. С точки зрения развития бизнеса подавляющее большинство российских предприятий находится на ранних стадиях развития. Предприятие должно быть конкурентоспособным, и только тогда оно будет привлекательно для инвесторов.

Рассмотрим различные стадии развития бизнеса, исходя из соответствующих характеристик (стратегическая позиция на рынке, опыт работы в отрасли, объем и эффективность операций, уровень менеджмента, эффективность ключевых бизнес-процессов и систем).

Стадия зарождения бизнеса. На этой стадии имеется только бизнес-идея, результаты НИОКР и патенты или, иногда, образцы продукции. Есть группа лиц - инициаторов проекта, возможно зарегистрировано юридическое лицо, менеджмент не сформирован, а бизнес-процессы не отработаны. Финансирование столь ранней стадии развития может быть обеспечено только учредителями предприятия, друзьями и богатыми частными лицами.

Начальная стадия бизнеса. Предприятие только что создано (произведена первая продукция,делается попытка вывести ее на рынок, операции незначительны, предприятие убыточно, бизнес-процессы не отработаны, регулярные функции менеджмента только начинают формироваться). Финансирование бизнеса на начальной стадии наряду с лицами, указанными выше, в редких случаях могут осуществлять венчурные фонды, которые специализируются в данной отрасли и финансируют такой бизнес.

Стадия раннего развития бизнеса. Предприятие осуществляет операции и их объем растет. Организовано производство и сбыт продукции. Бизнес-процессы сформированы, но не окончательно, идет интенсивный поиск лучшей практики. Менеджмент имеет опыт работы, но нуждается в повышении квалификации и эффективности. Предприятие может иметь незначительную прибыль. На ранней стадии развития предприятие уже может представлять интерес для инвесторов, осуществляющих прямое риско­вое финансирование. К таковым относятся венчурные фонды и фонды прямых инвестиций.

Стадия расширения бизнеса. Объемы производства и сбыта растут, операции прибыльны. Предприятие является одним из лидеров на обслуживаемом рынке и осуществляет активное расширение бизнеса посредством выхода на новые рынки, выпуска новой продукции или поглощения смежных предприятий. Бизнес-процессы хорошо отработаны и могут быть перенесены на другие подразделения или предприятия. Эффективный менеджмент, все основные функции управления выполняются. Квалифицированный управленческий персонал. Возможно, менеджмент имеет недостаточный опыт управления ростом бизнеса. Хорошая история развития. Такие предприятия представляют высокий интерес для владельцев рискового капитала, венчурных фондов и фондов прямого финансирования. На этой стадии развития интерес к инвестированию в компанию могут также иметь некоторые институциональные инвесторы: банки и фонды.

Стадия зрелости бизнеса. Хорошо управляемое, прибыльное и быстро растущее предприятие. Лидер или один из лидеров отрасли. Высококвалифицированный менеджмент и эффективные бизнес-процессы. Опыт успешного привлечения капитала посредством частного размещения акций инвесторам с хорошей репутацией. Впечатляющая история развития. На данной стадии развития бизнеса предприятие может осуществить публичное размещение акций. Также на этой стадии развития акции предприятия могут приобретать институциональные инвесторы, включая пенсионные фонды. Первоначальные инвесторы, которые осуществляли финансирование компании на более ранних стадиях, могут предпочесть выйти из бизнеса и продать свои акции посредством публичного размещения, либо путем продажи стратегическим инвесторам или менеджменту предприятия.

Если проанализировать состояние российских предприятий, за исключением крупных «сырьевых», то подавляющее большинство из них попадет в диапазон между начальной стадией развития истадией расширения бизнеса. Следует признать, что среди российских предприятий доля таких, которые могут быть отнесены к категории зрелых, ничтожна.

Поэтому большинство российских предприятий нуждается именно в рисковом капитале. Проводниками рискового капитала, наряду с фондами прямых инвестиций — финансовыми инвесторами, могут быть также стратегические инвесторы — корпорации, действующие в аналогичных, что и объект инвестирования, или смежных областях бизнеса.

Однако отсутствие полноценного инвестиционного рынка в России и отсутствие венчурных фондов, способных принять на себя риски ранних стадий развития бизнеса, является серьезным препятствием для привлечения инвестиций.

Как видно из изложенного в данной главе материала, меры, направленные на финансовое оздоровление предприятия, охватывают все стороны его хозяйственной, производственной и финансбвой деятельности. Применение только одной какой-либо меры не может коренным образом решить задачу финансового оздоровления предприятия. Финансовое оздоровление предприятия невозможно без комплексного и системного подхода к устранению всех причин, влияющих на его финансовое состояние. В этой связи для реализации комплексного и системного подхода к финансовому оздоровлению предприятию необходимо составить программу финансового оздоровления и реализовать ее. Заключительная часть нашей книги будет посвящена проблемам составления и реализации программы финансового оздоровления предприятия, а также процессу выбора и реализации конкретных мероприятий по финансовому оздоровлению предприятий.