Поддержание сплоченности рабочей группы

Обеспечение и поддержание сплоченности рабочей группой - это искусство и наука. Как можно обеспечить сплоченность коллектива? Следующие восемь факторов позволяют сплотить членов рабочей группы:

1. Необходимое взаимодействие. Чем более сплоченной является группа, тем больше сотрудники будут стремиться стать ее членами, и тем более вероятным будет их следование принятым нормам поведения. То же самое можно сказать и по-другому: чем более сплоченной является группа, тем большее влияние она будет оказывать на ее членов. Чем более неопределенными и размытыми являются нормы поведения, принятые в группе, тем слабее ее контроль над членами (Festinger и др., 1950; Homans, 1950)
2. Общие взгляды и цели. Чем больше сходства во взглядах членов рабочей группы, тем выше вероятность ее сплоченности (Homans, 1950).
3. Подчиненная цель. Сплоченность группы повышается, если существует подчиненная цель, которую ее члены поддерживают (Sherif, 1967).
4. Общий враг. Признание существования общего врага позволяет повысить сплоченность группы (Blake и Mouton, 1961). (Таким общим врагом могут быть конкурирующая компания, продукт или услуги, предлагаемые на рынке).
5. Успех в достижении целей. Успех в достижении поставленных целей позволяет повысить сплоченность группы (Sherif и Sherif, 1953). Сплоченность группы растет пропорционально ее статусу по отношению к другим рабочим группам (Cartwright и Zander, 1968).
6. Минимальное взаимодействие с сотрудниками, не являющимися членами рабочей группы. Сплоченность группы повышается, если взаимодействие с сотрудниками, не входящими в группу, сведено до минимума (Homans, 1950).
7. Различие подходов к разрешению конфликтов. Сплоченность группы повышается, если для разрешения конфликтов используется способ, который удовлетворяет всех ее членов (Deutsch, 1968).
8. Доступность ресурсов. Сплоченность группы повышается в случае наличия избыточного количества ресурсов (Cohen и др., 1988).

Очевидно, что не все эти факторы годятся на все случаи жизни. Потребуется время, чтобы научиться использовать каждый из них в конкретной ситуации.

Другой стороной сплоченности группы является конфликт. Каждый руководитель проекта должен знать способы разрешения конфликтов. Ниже предлагается стратегия решения проблем и разрешения конфликтных ситуаций, которая позволяет обойти подводные камни.

Разрешение конфликтов

Существуют шесть классических этапов совместного разрешения конфликтов:

1. Определить проблему с точки зрения требований, а не решений.
2. Рассмотреть возможные решения.
3. Выбрать решения, которые удовлетворяют требованиям обеих конфликтующих сторон.
4. Составить план действий (кто что делает и к какому сроку).
5. Реализовать план.
6. Оценить, насколько хорошим является выбранное решение (Bolton, 1979).

Решение проблем - это итерационный процесс, т.е. всегда можно вернуться на шаг назад, если решение не удовлетворяет заданным требованиям. Предлагаемый подход следует использовать совместно с вышеописанным процессом, состоящем из трех этапов:
1)относиться к сотрудникам с уважением;
2) уметь слушать других; и
3) излагать свои взгляды и требования, а также высказывать свое мнение решительно, но не агрессивно.

Предлагаются следующие пять подходов к разрешению конфликтов (Thomas, 1977), которые могут оказаться полезными при управлении взаимоотношениями в рабочей группе проекта:

1. Избегание
2. Приспосабливание
3. Соперничество
4. Поиск компромисса
5. Сотрудничество

ОРГАНИЗАЦИЯ ЭФФЕКТИВНЫХ СОВЕЩАНИЙ

Организация совещаний по проекту потребует больше времени, чем любое другое отдельно взятое задание. Целесообразно освоить навыки проведения совещаний и обеспечения их посещаемости. Для начала зададимся вопросом: нужно ли проводить совещание? Если да, то почему? Если нет, то какую форму обеспечения информированности сотрудников следует избрать? Можно ли решить эту проблему на одном заседании, с помощью письма, письменной справки, телефонного звонка? Если совещание необходимо, то следует руководствоваться следующими рекомендациями:

ПОДГОТОВКА К СОВЕЩАНИЮ

1. Поставить несколько достижимых целей для совещания. Следует быть кратким и точным при формулировке этих целей.
2. Подобрать основных участников для совещания; исключить сотрудников, присутствие которых не является обязательным.
3. Выбрать время и место проведения совещания, которые удовлетворяют требованиям участников.
4. Подготовить повестку дня и довести ее до сведения участников до начала совещания. Включить в повестку дня пункты, подлежащие рассмотрению, и ожидаемые или требуемые конечные результаты.

ПРОВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЯ

1. Начать вовремя.
2. Поручить кому-нибудь вести протокол заседания.
3. Рассмотреть повестку дня с каждым из участников до окончания совещания
4. Представить участников друг другу.
5. Придерживаться повестки дня. Не отклоняться от темы.
6. Поблагодарить всех выступавших на совещании.
7. Закончить совещание формулировкой основных принятых решений, главных конечных результатов и предоставить подробную информацию о следующем совещании.

ПОДГОТОВКА К СЛЕДУЮЩЕМУ СОВЕЩАНИЮ

1. Проинформировать о повестке дня следующего совещания всех участников.
2. Периодически проверять состояние дел и результаты работы сотрудников.
3. Наделить сотрудников соответствующими полномочиями. Без стимулирования работы результаты будут представлять сомнительную ценность.

РЕЗЮМЕ

В этой главе рассмотрены контрольные списки и рекомендации по управлению взаимоотношениями в рабочей группе проекта, предназначенные для осуществления эффективного контроля за выполнением заданий, составляющих проект. Следует помнить, что контрольные списки, рекомендации и советы обеспечат успех только в том случае, если сотрудники будут достаточно заинтересованными в работе, энергичными, деятельными и инициативными.

ГЛАВА 9