Контрольный список для проверки качества блок-схемы проекта

ДА или НЕТ

__1. Первый узел или задание - это "начало", он расположен на схеме слева;
последний узел - это "конец", он находится на правом краю схемы.

__2. Узлы заданий расположены в порядке, который определяется ответом на вопрос "Выполнение какого следующего задания можно начать только после завершения предшествующего задания?"

__3. "Время" не принимается во внимание на этом этапе; интерес представляет только то, какое задание предшествует другое задание, а какое следует за ним.

__4. Ни один узел задания не должен накладываться на другой узел. Если имеет место наложение, следует разбить задание на два отдельных задания.

__5. Все узлы заданий следуют друг за другом в линейном порядке, слева направо; на схеме не должно быть обратных связей, петель.

__6. Все узлы заданий на схеме соединены линиями; не должно быть ни одного не соединенного с другими узла.

__7. Все задания логически укладываются в схему схему; если это не так, то такое задание следует отбросить или определить заново.

__8. Любой из путей можно легко проследить от начального до конечного узла.

__9. Параллельные узлы заданий, находящиеся на параллельных путях, возможны в том случае, если работу (задания) можно выполнить одновременно.

Окончательный тест для блок-схемы проекта

1. Любой посторонний человек может без труда понять порядок выполнения проекта, изучив его схему.
2. Каждый путь можно легко проследить.
3. Какие задания можно выполнять одновременно очевидно из схемы.
4. Все задания расположены в логическом порядке.
5. Схема готова к представлению на рассмотрения высшего руководства для утверждения.
6. Специалисты, составляющие ядро рабочей группы проекта, проанализировали и утвердили эту схему.

ГЛАВА 5

КАК НАПИСАТЬ ТЕХНИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ ПРОЕКТА

Техническое задание проекта представляет собой переход от этапа планирования (определение, составление плана) к этапам реализации (организация, контроль, завершение). Как будет показано далее, техническое задание представляет собой фундамент, на котором основана внутренняя согласованность проекта и который обеспечивает базис для принятия всех административных решений.

В этой главе мы подробно рассмотрим техническое задание, уделив особое внимание составляющим его частям и их использованию в качестве средств управления.

НАЗНАЧЕНИЕ

Техническое задание проекта предназначено для того, чтобы получить:

• изложение возникшей проблемы, принимаемого общего подхода к ее решению и ожидаемых в результате выгод;
• полное описание заданий по проекту, необходимых затрат времени и ресурсов;
  такое подробное описание необходимо администрации, чтобы решить, следует ли перейти к этапам реализации проекта
• динамичный инструмент для руководителя проекта и рабочей группы, который будет использоваться для принятия решений в течение всего времени работы над проектом;
• справочную документацию для административного контроля;
• средство, с помощью которого можно ознакомить с проектом и подготовить к его выполнению новых членов рабочей группы по проекту;
• документ-сводку для тех представителей вашей организации, кто, не работая над проектом непосредственно, должны все-таки иметь о нем представление.

Очевидно, что задание - это ключевой документ в проекте. Он одновременно служит и для принятия решений, и для административного контроля, и для обучения, и используется для отчетов. Задание написано так, чтобы его понимали и использовали и вышестоящая администрация, и руководители проекта, и члены рабочей группы, и другие руководители, а также специалисты, которым необходима эта информация.

Сначала рассмотрим и опишем каждую из частей, составляющих техническое задание проекта. Затем в качестве иллюстрации рассмотрим задание, написанное для проекта планирования конференции PPM.

ФОРМАT

На рис. 5-1 приведен формат для технического задания проекта.

Формат оформления ТЗ определяется либо ГОСТ 34.602-89, либо СНИП 11-01-95.

Название проекта

Это сочетание из двух или трех слов, которое является уникальным идентификатором данного проекта. Именно это название используется всеми для обозначения проекта.

Руководитель проекта

Это человек, отвечающий за проект. В некоторых случаях (особенно это касается проектов по разработке прикладного программного обеспечения) руководитель проекта является главой подразделения, в котором выполняется проект. В любом случае, руководитель проекта - это человек. ответственный за выполнение проекта вовремя, в рамках сметы и согласно спецификации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРОЕКТА	Название проекта	Руководитель проекта	Дата
Задание	График	Смета
No	Название	Описание	Начало	Конец	Ден.ср-ва	Труд	Материалы	Время (часы)	Руководитель
Подготовил:	Дата	Утвердил:	Дата	Лист______из ______

Рис. 5-1. Отчет "Определение проекта"

Задание

Этот раздел состоит из трех подразделов, в первом из которых указан номер задания (обычно для ввода в компьютер), а во втором - краткое, но смысловое имя, присвоенное заданию. Обычно именно этим названием пользуются члены рабочей группы и другие заинтересованные лица, желая сослаться на какое-либо задание. Названий типа XZ.40 лучше избегать. Предпочтительны названия краткие, но несущие некоторую информацию о содержании задания. Например, далее в примере будет использовано имя "График.Этикетки". Оно дает некоторое понятие о работе, которая будет выполнена по этому заданию. Третья часть раздела - это собственно описание задания. В нем должно содержаться в (точных выражениях) конкретное изложение содержания работы, которую необходимо выполнить.

График

Проанализировав схему проекта, можно получить оценочные даты начала и завершения работ по каждому из заданий. По мере продвижения работ по проекту они могут изменяться. Даты начала и завершения - это те даты, к которым руководитель проекта будет готов начать или предполагает завершить каждое из заданий в проекте.

Все другие даты, связанные с проектом (например, даты начала и завершения задач, которые включают в себя рабочие задания, описанные в главе 7) основаны на предположении, что запланированная дата начала будет фактической датой начала.

Смета для проекта

Информация о смете в этом отчете обобщается на уровне задания. Более подробная информация, если ее запрашивает вышестоящая администрация, может быть представлена в дополнительных документах (приложениях). Составление сметы - это в такой же степени искусство, как и наука. Чтобы подтвердить это, рассмотрим следующие сценарии.

Недооценка затрат на проект. Администрация может отклонить проект, если оценки затрат на задания представляются слишком высокими; однако не следует быть ни чересчур оптимистичным в своих оценках, ни поддаваться давлению и недооценивать затраты, чтобы получить желаемые резолюции. Высшее руководство часто отклоняет оценку как раз для того, чтобы проверить, насколько она обоснована.

Распространенная ошибка менее опытных руководителей проектов - излишний оптимизм при оценке и времени, и затрат. В некоторых случаях такие слишком оптимистичные оценки делаются для того, чтобы сделать свой проект более привлекательным среди конкурирующих проектов и обеспечить таким образом поддержу администрации и заказчика. В некоторых случаях заниженные оценки издержек делают просто для того, чтобы заключить контракт. Трактовка одного проекта как "товара, продаваемого в убыток" в ожидании, что за первым проектом последуют другие - не слишком редкий способ ведения дел.

Переоценка затрат на проект. Так же как и с недооценкой, с избыточной оценкой затрат связаны свои проблемы. Переоценка дает уверенность, что не будет неожиданных задержек и ситуаций, когда из-за того, что необходимо переделать что-либо, приходится брать в долг или попадать в другие неприятные положения. Опасность переоценки состоит, конечно, в том, что администрация может не утвердить проект, так как в результате анализа затрат и прибыли вполне может оказаться, что данный проект является невыгодным.

Составление сметы. Схема разбиения на рабочие задания, которая описана в главе 3, обеспечивает исходный пункт для расчета сметы проекта. Вспомним, что задания самого низкого уровня в СРРЗ являются "рутинными", уже знакомыми заданиями. Такие же, или похожие на них задания, уже выполнялись когда-то раньше. Можно оценить не только время, необходимое для выполнения этих заданий, но и затраты на них. Чтобы получить наилучшую текущую оценку, можно применить методики осреднения, а также учесть инфляцию и другие факторы, увеличивающие затраты. Как показано на рис. 4-1, потребности в ресурсах оцениваются на среднем уровне структуры разделения работ. Резервная копия подробных расчетов затрат всегда может быть оформлена как сопровождающая документация или приложение к заданию проекта. Что касается собственно задания, затраты оцениваются для каждого из заданий самого низкого уровня, а потом обобщаются в соответствии с иерархией, которая определена структурой разделения работ, приведенной на рис. 3-4. Обычный бланк, используемый при планировании потребностей в ресурсах для одной задачи проекта, приведен на рис. 5-2. Эта заполненная форма может прилагаться в качестве сопутствующего документа к отчету "Определение проекта" (рис. 5-1). На рис. 5-3 изображена иерархическая структура всей сметы проекта Подготовка к конференции.

СМЕТА ПО РАБОЧЕМУ ЗАДАНИЮ	Название проекта	Руководитель проекта	Дата
	Название рабоч.задания	Руководитель рабоч.задания	Дата переоценки
Начало по графику	Конец по графику	На критическом пути: ДА/НЕТ	No предшеств.задания	No следующ.задания
Ресурс	Контакт: с кем	Телефон	Количество	Начало по графику	Конец по графику
Подготовил:	Дата	Утвердил:	Дата	Лист______из ______

Рис. 5-2. Отчет "Требования к ресурсам для рабочих заданий"

 

Рисунок 5-3 СМЕТА, СОСТАВЛЕННАЯ ДЛЯ ПРОЕКТА ПОДГОТОВКА К КОНФЕРЕНЦИИ

Оценки доходов и расходов

Выполнение многих проектов может оказать влияние на доходы. Например, проект может заключаться в планировании, разработке и распространении новых товаров/услуг; в изменении существующих товаров/услуг или в изменении любого из этапов логической цепочки (материально-техническое снабжение, производство, накопление запаса, распространение); наконец, в решении какой-либо проблемы. Все проекты такого типа имеют финансовые аспекты, поэтому вышестоящая администрация, перед тем как утверждать проект, может потребовать тщательной оценки влияния этого проекта на доходы и расходы. На рис. 5-4 приведена типичная оценка доходов и расходов, выполненная для проекта Подготовка к конференции.

Контрольный список для проверки качества технического задания проекта

ДА или НЕТ

__1. Для составления и просмотра сметы по каждому из заданий привлекались эксперты и другие специалисты, имеющие большой опыт в этой области.

__2. В смету по каждому из заданий включены все виды затрат (на оплату труда, оборудования, командировок, снабжения и т.д.)

__3. Оценки затрат всех внутренних ресурсов сделаны до того, как оценены потребность или использование внешних ресурсов.

__4. Оценки затрат реалистичны и сделаны с некоторым запасом

__5. Оценка затрат для каждого задания является исчерпывающей; нет скрытых и непредусмотренных затрат.

Окончательный тест для технического задания проекта

1. Вы сравнили сметы по всем заданиям и нашли все явные несоответствия.
2. Персонал, составляющий ядро рабочей группы, ознакомился с методами составления сметы и нашел их логичными и объективными.
3. Оценены итоговые затраты по проекту и вы уверены, что эти требования реальны; нет непредусмотренных или скрытых затрат, нет вероятности, что затраты слишком велики.

 

СМЕТА ДОХОДОВ И РАСХОДОВ ПО ПРОЕКТУ ПОДГОТОВКА К КОНФЕРЕНЦИИ PPM
Доходы
Регистрационные взносы - 1100 по $335	$368,500
Расходы
На зарплату
Художник-оформитель	$800
Итого на зарплату	$800
Другие расходы
Оплата дороги	$21,600
На печатание	$19,000
Почтовые расходы	$17,000
Рассылка писем	$2,000
Оплата телефонных переговоров	$600
На снабжение	$6,300
Гонорары докладчикам	$8,000
Залог за заказ мест в гостиницах	$1,000
На питание	$165,000
Аренда аудиторий	$2,025
Итого на другие расходы	$242,525
Итого расходов	$243,325
Валовая прибыль	$125,175
Косвенные расходы (40% от Итого расходов)	$97,330
Чистая прибыль	$27,845

Рис. 5-4. Смета доходов и расходов по проекту подготовка к конференции

ЧАСТЬ II

РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА

Как только проект утвержден, начинается реальная работа. В терминах цикла управления проектом, мы завершили этапы планирования и переходим к этапам реализации. Реализация проекта начинается с формирования рабочей группы по проекту, после этого следует разработка и распределение рабочих заданий. По мере продвижения работ над проектом руководитель проекта пользуется системой отчетности и контроля, чтобы работы шли по графику и в пределах сметы. Реализация завершается, когда конечный продукт, полученный в результате выполнения проекта, принят клиентом и запущен в эксплуатацию, а все окончательные отчеты оформлены и сданы. Следующие пять глав посвящены подробному описанию этапов реализации.

ГЛАВА 6