Організування формування цілей

Перелічені стадії процесу визначення цілей конкретизуються відповідно до особливостей системи управління. Наприклад, для довгострокового планування, беручи до уваги основні його передумови (майбутнє можна передбачити шляхом екстраполяції тенденцій розвитку, які склались історично; майбутнє має бути обов'язково кращим, ніж минуле), типовим є завдання надто оптимістичних і доволі часто нереальних цілей, внаслідок чого виникає розбіжність між ними та результатами. В організації, де управління відзначається високим рівнем, результати діяльності переважно вищі, ніж передбачає екстраполяція, але мають вигляд типових "зубців пили" (А на рис. 3.5).

У тих організаціях, де управління неефективне, реальні результати теж схематично можна зобразити у вигляді "зубців пили", тільки вони є нижчими від намічених цілей (Б на рис. 3.5). Схематично процедура визначення цілі описується ламаною лінією, так званим "слідом хокейної ключки": шлях досягнення цілі буде поступовим, навіть у деякі періоди зворотним, але загалом наближатиметься до бажаного рівня.
З посиленням нестабільності зовнішнього середовища організація перестає бути вільною у виборі своїх цілей. Вона може формулювати основну філософію, вільно призначати пріоритети для неекономічних цілей, але вибір економічних цілей обов'язково відбувається з урахуванням чинників зовнішнього середовища та інших елементів стратегії. Сформувавши місію організації, паралельно проводять конкурентну оцінку її позиції й аналіз поточних цілей, в результаті чого вони доповнюються необхідними рішеннями. Якщо ж під час такої оцінки буде прийняте рішення щодо проведення диверсифікації, то, очевидно, відбудеться оновлення цілей відповідно до нових пріоритетів. Останнє уточнення сформульованих стратегічних цілей проводять після вибору конкретного варіанта диверсифікації. Отже, в системі стратегічного планування основним методом визначення цілей є аналіз розривів між цілями та результатами (рис. 3.6).

Аналіз розривів між цілями та результатами передбачає виконання кількох етапів:
Аналіз трендів, які виявлені в середовищі організації. Дослідження тенденцій зростання, які склались історично, та передбачення майбутнього шляхом екстраполяції минулих тенденцій.
Аналіз перспектив організації. Формування образу майбутнього організації відповідно до виявлених тенденцій, можливостей і загроз зовнішнього середовища.
Аналіз позицій у конкурентній боротьбі. Визначення того, наскільки можна поліпшити результати діяльності організації, підвищивши рівень її конкурентоспроможності у традиційних видах діяльності.
Аналіз шляхів диверсифікації. Оцінка негативних сторін наявного набору видів діяльності (товарного асортименту) та визначення доцільності й можливостей його зміни.
Формулювання стратегічних і короткострокових цілей.
Незалежно від системи управління, в якій відбувається встановлення цілей, розрізняють такі основні підходи до організації цього процесу: централізований, децентралізований і змішаний.
Централізований підхід до визначення цілей ("згори — вниз") передбачає формулювання головних цілей вищим керівництвом організації, а на їхній основі свої цілі вибирають нижчі рівні управління. Цей підхід є логічним способом поділу завдань, сформульованих для всієї організації, на цілі, за досягнення яких відповідають керівники самостійних підрозділів. Водночас усі цілі підпорядковані одній орієнтації, що є істотною перевагою. Разом із тим можливе неприйняття цих цілей нижчими рівнями організації. Такий конфлікт між різними рівнями керівництва породжений значною мірою орієнтаціями виконавців, які впливають на прийняття управлінських рішень. Ще одним недоліком цього підходу є те, що навіть у випадку виявлення певних неузгоджень у сформульованих цілях або під час їх реалізації низові ланки не завжди мають можливість (а іноді й бажання) довести цю інформацію до вищого керівництва.
Децентралізований підхід до визначення цілей ("знизу—вгору") передбачає, що цілі нижчих ланок є основою для формулювання цілей вищого рівня, а також більшої самостійності і відповідальності всіх підрозділів і кожного працівника. Такий процес відповідає філософії тих організацій, які декларують залучення до управління працівників усіх рівнів. Прикладом децентралізованого підходу може бути процедура, яка практикується в японських компаніях. Виконавець приймає рішення, яке потім скеровує на узгодження в усі підрозділи організації, які будуть причетні до його виконання. Кожна зацікавлена особа висловлює свою думку з цього питання. У випадку виникнення неузгодженості, рішення повертається до виконавця. І навпаки, за його підтримки йде на наступне погодження і врешті приймається керівником.
Водночас не завжди існує можливість "знизу" визначити й оцінити глобальні завдання, які стоять перед організацією загалом, і скоординувати діяльність усіх працівників на їх досягнення. Деколи визначення цілей "знизу—вгору" може свідчити про відсутність стратегічного управління з боку вищого керівництва. За оцінками фахівців, децентралізований підхід доцільно застосовувати в акціонерних товариствах, особливо закритого типу.
Змішаний підхід передбачає, що керівники вищого рівня розробляють основні показники діяльності організації на плановий період і доводять їх до відповідних підрозділів, які аналізують свої можливості у виконанні поставлених завдань і при потребі уточнюють їх, а потім повертають для розгляду й затвердження вищому керівництву. Цей підхід застосовують на практиці багато зарубіжних приватних фірм. Загалом він об'єднує обидва з описаних вище способів визначення цілей, що до певної міри дає змогу позбутись їхніх недоліків.
Таким чином, організація самостійно визначає, який підхід до визначення цілей обрати, але, незалежно від прийнятого підходу, алгоритм його виконання є спільним.