Вопрос № 12 Организация аттестации персонала на предприятии, этапы её проведения

Аттестация – это специальный вид оценки работника и реально выполненных работ, направленный на выявление уровня квалификации работника занимаемым им должностями.. Аттестация – периодическая, комплексная оценка персонала. Имеет периодичный характер. Аттестация включает оценку:

1. Реальных и необходимых личностных качеств работника.

2. Оценку его труда.

3. Оценку реальных нормативных результатов труда.

Аттестация проводится 1 раз в 3-5 лет, результаты оценивает аттестационная комиссия: представители руководства, руководители подразделений, представители службы управления персоналом, представитель профсоюза и психолог.

Функции аттестации:

1. Административная – даёт возможность принятия решений по управлению персоналом.

2. Информативная – даёт информацию об уровнях работы специалистов, сильных и слабых сторонах их деятельности, о направлениях возможного развития, об удовлетворённости потребности организации и коллектива.

3. Мотивационная – средство мотивации персонала, т.к. даёт возможность повышения квалификации и положительного поведения.

Аттестация персонала всегда персонифицирована и служит основой развития кадровой политики. В аттестацию персонала входят:

1. Запланированная, формализованная и стандартизованная оценка сотрудников.

2. Оценка определённой, вытекающей из деятельности п/п цели.

3. Оценка с учётом определённых критериев.

4. Оценка определёнными и объявленными руководством организации людьми.

Этапы проведения аттестации:

Подготовительный

- уничтожение целей и задач аттестации

- разработка и утверждение планопроведения аттестации

- разработка и утверждение необходимой документации (приказ, положения, бланки)

- подготовка списка работников подлежащих аттестации и их должностных инструкций

- формирование и утверждений состава аттестационной комиссии

- составление и утверждение графика проведения аттестации

- подбор методов и форм оценки аттестуемых

- определение порядка обработки анализа и хранения информации полученной при проведении аттестации

Проведение аттестации

- подготовка информации относительно работников для аттестационной комиссии – эту информацию готовит руководители или представители СУП – служба управленческого персонала.

- сбор и проверка информации для аттестационной комиссии

- проведение заседаний аттестационной комиссии

Регламент:

- представление аттестуемого работника непосредственным руководителем

- обсуждение материалов представленных на работника

- комиссия задает вопросы работнику с целью выявления уровня профессиональной успешности и делового потенциала

3. Проведение итогов аттестации

Заполняется аттестационный лист и оформляется отзыв на аттестуемого, который подписывают все члены комиссии. Издается приказ об утверждении рекомендуемых мероприятий. Руководитель должен в течении недели после приказа принять необходимые меры.

Регламент:

- подготовка отчета аттестационной комиссии относительно каждого работника

- подготовка итогового отчета по результатам орг-ции в целом

- подготовка и утверждение: кадровых решений и комплексного плана мероприятий по повышению эффект-ти в различных категорий персонала орг-ии

 

Вопрос № 13 Формирование резерва кадров на выдвижение, критерии оценки управленческого персонала при выдвижении в резерв

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую квалифицированную подготовку.

Совокупность средств и методов должностного продвижения персонала разделяют на два вида:

1. Продвижение руководителя

2. Продвижение специалистов

Продвижение руководителей имеет два направления: продвижение функциональных и линейных руководителей. Формирование кадрового резерва на выдвижение имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки перемещений, увольнения, понижения или повышения и передвижения конкретных сотрудников.

2вида резервов кадров в орг-ии:

1.Потенциальные сотрудники представляют собой информацию по обучении и опыте работы и конкретные данные. Этот резерв используется в случае естественного высвобождения персонала, а так же в случае повышения текучести кадров.

2.Управленческий резерв (резерв кадров на выживание) – представлен в виде схем замещения руководящих кадров в зависимости от особенностей и от традиций орг-ии.

Этапы формирования резерва кадров:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Предварительный набор кандидатов в резерв (номинация).

3. Оценка деловых, профессиональных и личностных качеств кандидата.

4. Формирование состава резерва кадров.

Критерии оценки управленческого персонала при выдвижении в резерв:

1. Общественно-гражданская грамотность – способность подчинять личные интересы общественным, самокритичность, общественная деятельность, высокий уровень политической грамотности.

2. Отношение к труду – ответственность, внимательное отношение к людям и делу, дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими, высокая мотивация труда.

3. Уровень знаний и опыт работы – наличие квалификации соответствующей должности, знание основ управления производством, стаж работы в данной организации и в том числе на руководящих должностях.

4. Организаторские способности – умение организовать систему управления, владение передовыми методами руководства и т.д.

5. Умение работать с людьми – умение работать с подчиненными, с руководителями разных орг-ций, умение создавать сплоченный коллектив, умение подбирать, расставлять и закреплять кадры.

6. Умение работать с документами и информацией – умение коротко и ясно формировать цели, умение состовлять деловые письма, приказы, распоряжения и т.д.

7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения – умение своевременно принимать решения, способность обеспечить контроль за их исполнение, умение быстро ориентироваться в чрезвычайных ситуациях, умение решать конфликты.

8. Способность к поддержки инноваций – умение видеть новое, умение распознавать и поддерживать новаторов, умение распознавать и нейтрализовывать скептиков.

9. Морально-этические качества – честность, добросовестность, порядочность, уравновешенность, настойчивость, общительность, скромность и простота.

Тип резерва.

По виду деятельности: Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений. Они могут выбрать руководящую или профессиональную карьеру. Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Руководящая карьера.

По времени назначения: группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время, группа Б – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

Принцип формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальна

Принцип соответствия кандидата – требования к квалификации при работе в определенной должности

Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж, состояние работы.

Источники резерва кадров – руководящие работники аппарата, гл. и ведущие специалисты, специалисты имеющие спец. образование и зарекомендовавшие себя, молодые специалисты успешно прошедшие стажировку.

Этапы формирования резерва:

1. Соответствие прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. Причины – увольнение, пенсия, болезнь, перемещение, открытие новых направлений в организации.

2. Подбор кандидатов в резерв и получение информации об их профессиональных, деловых и личностных качествах.

3. Формирование состава резерва на выдвижение

Показатели оценки кандидата в резерв.

1. Валидность – критерии четко соответствуют содержанию работ и требованиям к должности;

2. Полнота критерия – критерии должны учитывать все основные характеристики важные для условной работы в должности;

3. Надежность критерия – сформированные критерии ориентированы на те должностные обязанности, которые связаны с вакансией;

4. Уровень образования и профессиональной подготовки; Опыт работы с людьми; Организаторские способности; Личные качества, возраст, состояние здоровья.

 

Вопрос № 14.Понятие деловой карьеры, её виды. Современные представления о моделях управления деловой карьерой

Планирование карьеры является частью профессиональной самореализации личности, оно должно быть основано на осознанном восприятии будущего, установлении ориентиров и возможных путей его достижения при движении по служебной лестнице.

Карьера – это не только постоянное движение вверх, но и всестороннее развитие личности персонала, его профессиональная судьба. Карьера менеджера или руководителя – это последовательность занимаемых должностей, когда целью является достижение власти.

Виды карьеры:

1. Внутриорганизационная – работник в ходе профессиональной деятельности развивается только в рамках собственной организации.

2. Внешорганизационная – работник проходит все стадии развития, работая на различных должностях и в разных организациях.

3. Специализированная – работник проходит различные стадии профессионального развития, как в одной, так и в различных компаниях, но в рамках различной деятельности. Его задача – стать высококвалифицированным специалистом в своей области.

4. Неспециализированная – поднимаясь по служебной лестнице, человек изучает компанию с разных сторон, он двигается и по горизонтали и по вертикали, не задерживается на одной должности более трёх лет.

5. Вертикальная – последовательное занятие должностей по вертикали с целью занятия высокой управленческой должности.

6. Горизонтальная: Перемещение по должностям на одном иерархическом уровне (начальник отдела сбыта становится начальником отдела снабжения). Ротация – когда расширяется сфера полномочий в рамках занимаемой должности.

7. Центростремительная, центробежная – построение корьеры за счет доступак первым лицам орг-ции.

Модели построения карьеры

1. Трамплин – это длительный подъём по служебной лестнице, с постепенным ростом потенциала, знаний, опыта. Должности меняются на более сложные и выгодные. На определённом этапе человек занимает для себя максимальную должность, затем следует прыжок с трамплина и выход на пенсию.

2. Лестница – каждая ступенька это должность, которую работник занимает фиксированное время (не более 5-и лет). С ростом квалификации специалист поднимается по служебной лестнице. Повышение должности возможно только при условии повышения квалификации.

3. Змея – это горизонтальное перемещение работника с должности на фиксированное время (1-2 года). Это даёт возможность линейному руководителю изучить специфику работы отдела и затем возглавить его так же на фиксированное время.

4. Перепутье – предполагает по истечению фиксированного срока прохождение специалистом аттестации, по результатам которой принимается решение о повышении или перемещении или понижении в должности.

 

Вопрос № 15 Построение карьерограммы для менеджера организации

Карьерограмма - это основной инструмент карьерного менеджмента.

Карьерный менеджмент состоит в управлении процессом профессионального развития персонала и включает в себя личностное и организационное управление карьерой, процесс планирования карьеры и разработку карьерограммы. Карьерный менеджмент даёт целый ряд преимуществ сотруднику и организации. Для сотрудника это:

1. Более высокая степень удовлетворённости трудом, т.к. организация предоставляет ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни.

2. Даёт более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты своей жизни.

3. Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

4. Повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Для организации существуют следующие преимущества:

Мотивированные (лояльные) сотрудники – следовательно, снижение текучести кадров.

Возможность планировать развитие работников и всей организации с учётом их личных интересов.

Планы карьеры сотрудников, как источник определения потребностей в профессиональном обучении.

Группа заинтересованных в профессиональном росте и подготовленных сотрудников для продвижения

на ключевые должности.

Карьерный менеджмент реализуется в системе партнёрства по планированию и развитию. Партнёрство предполагает сотрудничество трёх сторон: Работник – берёт ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель – выступает в качестве наставника или спонсора.

Отдел человеческих ресурсов – осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

Планирование карьеры – это эффективное средство обеспечивающие развитие в человеке его потенциальных возможностей и приобщение его к делам фирмы. Планирование предусматривает:

1. Выявление возможной индивида, его склонности и потребности в развитии.

2. Проведение мероприятий по реализации выявленных возможностей и удовлетворения потребностей в развитии.

Ежегодный план роста:

1. Определение долгосрочных целей сотрудника. 2. Наиболее важные потребности в развитии для достижения следующего этапа карьеры. 3.Формулировка заданий сотруднику на год, которое обеспечивает переход к следующему этапу и реализацию долгосрочной цели. 4.Обязательства компании по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу.

Разработка карьерограммы – это графическое описание того, что должно происходить с сотрудниками на различных этапах карьеры.

2 части карьерограммы: 1 часть – содержится перечень должностей выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которой менеджер м/т занимать, в период пребывания в орг-ции, с указанием занятия срока должностей в годах. 2 часть – предполагается характеристика видов обучения, повышение квалификации, переподготовки кадров с указанием учебных заведений, курсов, кот-е необходимо освоить сотруднику. Эта часть предполагает так же самостоятельное развитие сотрудника с укозанием критериев оценки развития.

Планирование карьеры не может не учитывать возрастных особенностей развития персонала, кризис профессионального развития персонала:

1. Кризис профессиональных экспектаций (ожиданий) – 18-20 лет. Трудности профессиональной адаптации, освоение новой деятельности, несовпадение ожиданий и реальной действительности. Способы преодоления кризиса: Активизация проф. усилий, наставничество (минимум). Увольнение, смена специальности и профессии (максимум).

2. Кризис профессионального роста, 23-25 лет. Неудов-ть возможностями должностей и карьерой, создание семьи и ухудшение финансовых возможностей. Способы преодоления: Повышение квалификации, грамотное распределение и организация труда, планирование карьеры (минимум). Хобби, семья, быт (среднее). Смена места работы или вида деятельности (максимум)

3. Кризис профессиональной карьеры, 30-33 года. Стабилизация профессиональной ситуации, неудовлетворённость собой и своим профессиональным статусом, ревизия «Я-концепции», новые профессиональные личностные ценности. Способы преодоления: Повышение квалификации, освоение новой специальности, повышение в должности. Уход в быт, семью. Социальная изоляция, стремление не общаться с тем, кто успешен, эротические приключения. Период первых измен.

4. Кризис профессиональной самоактуализации – 40-42 года. Неудовлетворённость возможностями реализовать себя в изменяющейся ситуации, недовольство собой и своим статусом, психофизиологические изменения. Профессиональные деформации. Способы преодоления кризиса: Творчество, новаторство, изобретательство, сверхнормативная деятельность. Переход на новую должность. Смена профессиональной позиции. Сексуальные увлечения, создание новой семьи

5. Кризис утраты профессиональной деятельности – 55-60 лет. Уход на пенсию, новая социальная роль или сужение профессиональной роли, сужение финансовых возможностей, ухудшение здоровья. Способы преодоления кризиса: Социально-психологическая работа с такими людьми. Организация социально-экономической помощи пенсионерам.Работа в качестве экспертов-консультантов, общественная работа.