Вопрос № 1 Сущность и основные направления деятельности по управлению персоналом.

Вопрос № 1 Сущность и основные направления деятельности по управлению персоналом.

Персонал – сотрудники организации, руководители, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал. Управление персоналом – система управляющих видов деятельности, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления.

В современной науки выделяют 4 подхода к определению сущности УП: 1. использование трудовых ресурсов (или раб. силы). Вед. место занимает тех-ая подготовка людей, вместо чел. рассматривается лишь его ф-ия – труд, измеряемая затратами времени и з/п. Производительность труда становится основным критерием оценки эффективности раб-ка.

2. переход от модели исп. ресурсов к модели управл. персонала. Под организ. стали понимать общ. систему упр-ю рук-ем и функцион. благодаря коллективу людей. При оценки работы орг. рассматривает отношения работников внутри и вне её.

3. Упрв. персоналом как упр. человеческими ресурсами (HR – менеджер – менеджер по управ. перс.) организация развивается и сущ. за счет 2-х возможностей:

а) за опред ценности получать ресурсы из внешней среды.

б) отдавать колич. продукты во внешнюю среду за опред ценности. Оценка работы орг. закл. в оценки развития персонала.

4. упр. персоналом как упр испол. – внедрение в теорию менеджмента понятия чем фактор. Этот подход признает как сильные так и слабые стороны. Всё внимание сосредоточено на конкр. личности раб- ка в совокупности всех и псих. качеств, а также на взаимовыгодном сотрудничестве отдельно взятого работника, коллект. орг. и мен-та.

Цели управления персоналом: Глобальная, основная и главная цель – это совершенствование эффективной работы организации, ч/з развитие кадрового потенциала:

1. Стабилизация кадрового потенциала:

Удовлетворение потребности в кадрах, подбор, расстановка, продвижение кадров

Координация поведения кадров, регуляция текучести, дисциплина и ответственность

Адоптация новых кадров, обеспечение занятости и сохранение рабочих мест

2. Обучение персонала:

Обеспечение непрерывного обновления знаний

Повышение квалификации (курсы, семинары, тренинги, аспирантура и т.д.)

Формирование рациональной организации труда

3. Развитие кадрового потенциала:

Повышение качества оценки кадров, лизинг персонала

Совершенствование условий труда

Формирование кадрового резерва

 

Вопрос № 2 Кадровая политика организации, её цели, задачи и стратегия

Кадровая политика (КП) – генеральное направление кадровой работы, а также совокупность методов, форм и принципов направленных на сохранение укрепление и развитие кадрового потенциала.

Эффективная кадровая политика должна быть взаимонепротиворечивой и взаимодополнимой относительно разных сфер кадровой работы. Кадровая политика должна быть интегрирована с управленческой, инвестиционной, финансовой и производственной политикой компании. Таким образом кадровая политика - это система правил и норм приводящий человеческий ресурс в соответствии со стратегией компании. Кадровая политика определяет с учетом внешних и внутренних факторов и вкл. в себя следующие этапы:

1.Нормирования: а) формирование целей и задач кадровой политики для конкретной организации

б) утверждение основных принципов кадровой политики (разработка кадровой стратегии по наиболее важному вопросу), подбор и расстановка кадров, формирование и подготовка управлен резерва, развитие персонала.

в) подбор форм и методов управления персонала разработка научно – методического инструментария

2. Программирование – разработка плана кадровых мероприятий с определ сроков и ответственных исполнителей

3. Мониторинг – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

а) выделение индикатора состояния кадрового персонала (текучесть персонала, удовлет-ть персонала); б) оценка эффективности кадровых мероприятий.

Цели кадровой политики:

1. Оптимизация кадровой ситуации с учетом факторов внешней среды:

Ситуация на рынке труда

Нормативные акты государственных органов

Деятельность профсоюзов

2. Оптимизация кадровой ситуации с учетом факторов внутренней среды:

Обучение и развитие персонала

Решение социальных проблем

Совершенствование системы управления

Задачи кадровой политики:

1. Сопоставление принятых и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу

2. Количественное и качественное планирование штатных должностей

3. Адаптация и профессиональная ориентация сотрудников

4. Повышение квалификации персонала

5. Планирование, структурирование и оптимизация расходов на персонал

6. Совершенствование системы материального поощрения

7. Регулярный сбор и обработка информации о деятельности сотрудников организации

Типы стратегии кадровой политики

Открытая – характеризуется «прозрачностью» и ориент на внешний персонал. Она сопутствует высокой конкуренции на рынке труда, внедряет новые подходы и технологии, обучает персонал вне организации, возможность карьерного роста сотрудника (т.к. берут из внешней среды). Практикуются матер стимулир, высокая ответственность сотрудника.

Закрытая – характ «плановостью» и ориент на внутренний персонал, сопутствуют дефекту рабочей силы, адаптация за счет наставничества, высокая сплоченность коллектива, обучение внутри организации, формирование управленческих кадров из внутренних источников, планирование карьеры, приоритет морального стимулирования, медленное или отсутствие инноваций, высокая лояльность сотрудников.

Эмоциональная КП - основана на субъективном мнении руководителя, сильно зависит от его личностных особенностей.

Рациональная КП – Основана на качественном и количественном анализе ситуации.

1. Пассивная КП: отсутствует КП, работа в режиме экстренного реагирования в кризисных ситуациях.

2. Реактивная КП: есть программы контроля и диагностики кризисных ситуаций, но нет среднесрочного прогнозирования.

3. ПревентивнаяКП: строится на обоснованных прогнозах развития ситуации, имеются программы краткосрочного и среднесрочного прогнозирования, но нет программ целевого планирования

Активная КП: прогноз развития кадровой ситуации + наличие средств воздействия на проблему – постоянный мониторинг кадров и по необходимости корреляция ситуации.

 

Вопрос № 3 Система работы с персоналом и её регламенты

Система работы с персоналом – это совокупность принципов и методов управления кадрами предприятия. Опирается на системный подход где организация рассматривается как элементы соц. Система, в которой все элементы взаимосвязаны и влияют друг на друга. Работа с кадрами в организ представляет собой цикл взаимосвяз процессов управляемых НR и руководством организации.

Кадровая политика – Кадровое планирование – Формирование кадрового резерва – Маркетинг персонала – Рекрутмент (отбор, набор персонала) – адаптация кадров – обучение персонала и резерва кадров – оценка и аттестация кадров – карьерный менеджмент – мотивация и стимулирование персонала – нормирование трудовой деят- ти – Высвобождение персонала (сокращение, увольнения)

Регламентами системы работы с кадрами:

1. Общие регламенты – всеобщая декларация прав человека; конституция или основной закон страны; гражданский кодекс; трудовой кодекс; планы экономического и социального развития государства.

2. Частные регламенты: Устав орг-ии; договор учредителей; бизнес план п/п; философия компании; правила внутреннего трудового распорядка компании; коллективный договор; положение об оплате труда; организационная струк-ра; штатное расписание организации; матрица распределения функций; положение о подразделениях; должностные инструкции; модели рабочих мест(рабочих, служащих); программа обучения персонала, годовой отчет по персоналу, планы введения в должность.

 

Обмен информацией с подчинёнными.

7. Поддержка исполнительной дисциплины.

Мотивация труда подчинённых.

Помощь подчинённым.

10. Эффективное использование руководителем собственного потенциала:

Планирование собственной карьеры

Постоянное развитие и обучение

Планирование времени и умение организовать собственную работу

Оценка управленческого персонала способствует решению следующих задач:

Формирование кадрового резерва

Определение потребностей руководителей в обучении и повышении квалификации

Уточнение требований к руководителям с учётом целей компании

Разработка предложений, направленных на повышение эффективности работы руководителя

Подготовка решений относительно наиболее эффективного использования данного специалиста в данной компании

При оценке руководителей оценивают как потенциальные способности к управленческому труду, так и фактические результаты работы в должности.

Область применения оценки:

- формирование управленческого резерва кадров

- мониторинг управлен-й деятельности

- информация для разработки мотивационных программ руководителей

- оценка ресурсов и недостатков руководителей

- информация для разработки программ развития управлен-х кадров

- информация для принятия кадровых решений

 

Подготовительный

- уничтожение целей и задач аттестации

- разработка и утверждение планопроведения аттестации

- разработка и утверждение необходимой документации (приказ, положения, бланки)

- подготовка списка работников подлежащих аттестации и их должностных инструкций

- формирование и утверждений состава аттестационной комиссии

- составление и утверждение графика проведения аттестации

- подбор методов и форм оценки аттестуемых

- определение порядка обработки анализа и хранения информации полученной при проведении аттестации

Проведение аттестации

- подготовка информации относительно работников для аттестационной комиссии – эту информацию готовит руководители или представители СУП – служба управленческого персонала.

- сбор и проверка информации для аттестационной комиссии

- проведение заседаний аттестационной комиссии

Регламент:

- представление аттестуемого работника непосредственным руководителем

- обсуждение материалов представленных на работника

- комиссия задает вопросы работнику с целью выявления уровня профессиональной успешности и делового потенциала

3. Проведение итогов аттестации

Заполняется аттестационный лист и оформляется отзыв на аттестуемого, который подписывают все члены комиссии. Издается приказ об утверждении рекомендуемых мероприятий. Руководитель должен в течении недели после приказа принять необходимые меры.

Регламент:

- подготовка отчета аттестационной комиссии относительно каждого работника

- подготовка итогового отчета по результатам орг-ции в целом

- подготовка и утверждение: кадровых решений и комплексного плана мероприятий по повышению эффект-ти в различных категорий персонала орг-ии

 

Вопрос № 13 Формирование резерва кадров на выдвижение, критерии оценки управленческого персонала при выдвижении в резерв

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую квалифицированную подготовку.

Совокупность средств и методов должностного продвижения персонала разделяют на два вида:

1. Продвижение руководителя

2. Продвижение специалистов

Продвижение руководителей имеет два направления: продвижение функциональных и линейных руководителей. Формирование кадрового резерва на выдвижение имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки перемещений, увольнения, понижения или повышения и передвижения конкретных сотрудников.

2вида резервов кадров в орг-ии:

1.Потенциальные сотрудники представляют собой информацию по обучении и опыте работы и конкретные данные. Этот резерв используется в случае естественного высвобождения персонала, а так же в случае повышения текучести кадров.

2.Управленческий резерв (резерв кадров на выживание) – представлен в виде схем замещения руководящих кадров в зависимости от особенностей и от традиций орг-ии.

Этапы формирования резерва кадров:

1. Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

2. Предварительный набор кандидатов в резерв (номинация).

3. Оценка деловых, профессиональных и личностных качеств кандидата.

4. Формирование состава резерва кадров.

Критерии оценки управленческого персонала при выдвижении в резерв:

1. Общественно-гражданская грамотность – способность подчинять личные интересы общественным, самокритичность, общественная деятельность, высокий уровень политической грамотности.

2. Отношение к труду – ответственность, внимательное отношение к людям и делу, дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими, высокая мотивация труда.

3. Уровень знаний и опыт работы – наличие квалификации соответствующей должности, знание основ управления производством, стаж работы в данной организации и в том числе на руководящих должностях.

4. Организаторские способности – умение организовать систему управления, владение передовыми методами руководства и т.д.

5. Умение работать с людьми – умение работать с подчиненными, с руководителями разных орг-ций, умение создавать сплоченный коллектив, умение подбирать, расставлять и закреплять кадры.

6. Умение работать с документами и информацией – умение коротко и ясно формировать цели, умение состовлять деловые письма, приказы, распоряжения и т.д.

7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения – умение своевременно принимать решения, способность обеспечить контроль за их исполнение, умение быстро ориентироваться в чрезвычайных ситуациях, умение решать конфликты.

8. Способность к поддержки инноваций – умение видеть новое, умение распознавать и поддерживать новаторов, умение распознавать и нейтрализовывать скептиков.

9. Морально-этические качества – честность, добросовестность, порядочность, уравновешенность, настойчивость, общительность, скромность и простота.

Тип резерва.

По виду деятельности: Резерв развития – группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений. Они могут выбрать руководящую или профессиональную карьеру. Резерв функционирования - группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование организации. Руководящая карьера.

По времени назначения: группа А – кандидаты, которые могут быть выдвинуты на вышестоящие должности в настоящее время, группа Б – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года.

Принцип формирования и источники кадрового резерва

Принцип актуальности резерва – потребность в замещении должностей должна быть реальна

Принцип соответствия кандидата – требования к квалификации при работе в определенной должности

Принцип перспективности кандидата – ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж, состояние работы.

Источники резерва кадров – руководящие работники аппарата, гл. и ведущие специалисты, специалисты имеющие спец. образование и зарекомендовавшие себя, молодые специалисты успешно прошедшие стажировку.

Этапы формирования резерва:

1. Соответствие прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. Причины – увольнение, пенсия, болезнь, перемещение, открытие новых направлений в организации.

2. Подбор кандидатов в резерв и получение информации об их профессиональных, деловых и личностных качествах.

3. Формирование состава резерва на выдвижение

Показатели оценки кандидата в резерв.

1. Валидность – критерии четко соответствуют содержанию работ и требованиям к должности;

2. Полнота критерия – критерии должны учитывать все основные характеристики важные для условной работы в должности;

3. Надежность критерия – сформированные критерии ориентированы на те должностные обязанности, которые связаны с вакансией;

4. Уровень образования и профессиональной подготовки; Опыт работы с людьми; Организаторские способности; Личные качества, возраст, состояние здоровья.

 

Вопрос № 14.Понятие деловой карьеры, её виды. Современные представления о моделях управления деловой карьерой

Планирование карьеры является частью профессиональной самореализации личности, оно должно быть основано на осознанном восприятии будущего, установлении ориентиров и возможных путей его достижения при движении по служебной лестнице.

Карьера – это не только постоянное движение вверх, но и всестороннее развитие личности персонала, его профессиональная судьба. Карьера менеджера или руководителя – это последовательность занимаемых должностей, когда целью является достижение власти.

Виды карьеры:

1. Внутриорганизационная – работник в ходе профессиональной деятельности развивается только в рамках собственной организации.

2. Внешорганизационная – работник проходит все стадии развития, работая на различных должностях и в разных организациях.

3. Специализированная – работник проходит различные стадии профессионального развития, как в одной, так и в различных компаниях, но в рамках различной деятельности. Его задача – стать высококвалифицированным специалистом в своей области.

4. Неспециализированная – поднимаясь по служебной лестнице, человек изучает компанию с разных сторон, он двигается и по горизонтали и по вертикали, не задерживается на одной должности более трёх лет.

5. Вертикальная – последовательное занятие должностей по вертикали с целью занятия высокой управленческой должности.

6. Горизонтальная: Перемещение по должностям на одном иерархическом уровне (начальник отдела сбыта становится начальником отдела снабжения). Ротация – когда расширяется сфера полномочий в рамках занимаемой должности.

7. Центростремительная, центробежная – построение корьеры за счет доступак первым лицам орг-ции.

Модели построения карьеры

1. Трамплин – это длительный подъём по служебной лестнице, с постепенным ростом потенциала, знаний, опыта. Должности меняются на более сложные и выгодные. На определённом этапе человек занимает для себя максимальную должность, затем следует прыжок с трамплина и выход на пенсию.

2. Лестница – каждая ступенька это должность, которую работник занимает фиксированное время (не более 5-и лет). С ростом квалификации специалист поднимается по служебной лестнице. Повышение должности возможно только при условии повышения квалификации.

3. Змея – это горизонтальное перемещение работника с должности на фиксированное время (1-2 года). Это даёт возможность линейному руководителю изучить специфику работы отдела и затем возглавить его так же на фиксированное время.

4. Перепутье – предполагает по истечению фиксированного срока прохождение специалистом аттестации, по результатам которой принимается решение о повышении или перемещении или понижении в должности.

 

Вопрос № 15 Построение карьерограммы для менеджера организации

Карьерограмма - это основной инструмент карьерного менеджмента.

Карьерный менеджмент состоит в управлении процессом профессионального развития персонала и включает в себя личностное и организационное управление карьерой, процесс планирования карьеры и разработку карьерограммы. Карьерный менеджмент даёт целый ряд преимуществ сотруднику и организации. Для сотрудника это:

1. Более высокая степень удовлетворённости трудом, т.к. организация предоставляет ему возможность профессионального роста и повышения уровня жизни.

2. Даёт более чёткое видение личных профессиональных перспектив и возможность планировать другие аспекты своей жизни.

3. Возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности.

4. Повышение конкурентоспособности на рынке труда.

Для организации существуют следующие преимущества:

Мотивированные (лояльные) сотрудники – следовательно, снижение текучести кадров.

Возможность планировать развитие работников и всей организации с учётом их личных интересов.

Планы карьеры сотрудников, как источник определения потребностей в профессиональном обучении.

Группа заинтересованных в профессиональном росте и подготовленных сотрудников для продвижения

на ключевые должности.

Карьерный менеджмент реализуется в системе партнёрства по планированию и развитию. Партнёрство предполагает сотрудничество трёх сторон: Работник – берёт ответственность за планирование и развитие собственной карьеры. Руководитель – выступает в качестве наставника или спонсора.

Отдел человеческих ресурсов – осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

Планирование карьеры – это эффективное средство обеспечивающие развитие в человеке его потенциальных возможностей и приобщение его к делам фирмы. Планирование предусматривает:

1. Выявление возможной индивида, его склонности и потребности в развитии.

2. Проведение мероприятий по реализации выявленных возможностей и удовлетворения потребностей в развитии.

Ежегодный план роста:

1. Определение долгосрочных целей сотрудника. 2. Наиболее важные потребности в развитии для достижения следующего этапа карьеры. 3.Формулировка заданий сотруднику на год, которое обеспечивает переход к следующему этапу и реализацию долгосрочной цели. 4.Обязательства компании по оказанию помощи сотруднику в подготовке к следующему этапу.

Разработка карьерограммы – это графическое описание того, что должно происходить с сотрудниками на различных этапах карьеры.

2 части карьерограммы: 1 часть – содержится перечень должностей выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которой менеджер м/т занимать, в период пребывания в орг-ции, с указанием занятия срока должностей в годах. 2 часть – предполагается характеристика видов обучения, повышение квалификации, переподготовки кадров с указанием учебных заведений, курсов, кот-е необходимо освоить сотруднику. Эта часть предполагает так же самостоятельное развитие сотрудника с укозанием критериев оценки развития.

Планирование карьеры не может не учитывать возрастных особенностей развития персонала, кризис профессионального развития персонала:

1. Кризис профессиональных экспектаций (ожиданий) – 18-20 лет. Трудности профессиональной адаптации, освоение новой деятельности, несовпадение ожиданий и реальной действительности. Способы преодоления кризиса: Активизация проф. усилий, наставничество (минимум). Увольнение, смена специальности и профессии (максимум).

2. Кризис профессионального роста, 23-25 лет. Неудов-ть возможностями должностей и карьерой, создание семьи и ухудшение финансовых возможностей. Способы преодоления: Повышение квалификации, грамотное распределение и организация труда, планирование карьеры (минимум). Хобби, семья, быт (среднее). Смена места работы или вида деятельности (максимум)

3. Кризис профессиональной карьеры, 30-33 года. Стабилизация профессиональной ситуации, неудовлетворённость собой и своим профессиональным статусом, ревизия «Я-концепции», новые профессиональные личностные ценности. Способы преодоления: Повышение квалификации, освоение новой специальности, повышение в должности. Уход в быт, семью. Социальная изоляция, стремление не общаться с тем, кто успешен, эротические приключения. Период первых измен.

4. Кризис профессиональной самоактуализации – 40-42 года. Неудовлетворённость возможностями реализовать себя в изменяющейся ситуации, недовольство собой и своим статусом, психофизиологические изменения. Профессиональные деформации. Способы преодоления кризиса: Творчество, новаторство, изобретательство, сверхнормативная деятельность. Переход на новую должность. Смена профессиональной позиции. Сексуальные увлечения, создание новой семьи

5. Кризис утраты профессиональной деятельности – 55-60 лет. Уход на пенсию, новая социальная роль или сужение профессиональной роли, сужение финансовых возможностей, ухудшение здоровья. Способы преодоления кризиса: Социально-психологическая работа с такими людьми. Организация социально-экономической помощи пенсионерам.Работа в качестве экспертов-консультантов, общественная работа.

 

Вопрос № 1 Сущность и основные направления деятельности по управлению персоналом.

Персонал – сотрудники организации, руководители, специалисты, рабочие, младший обслуживающий персонал. Управление персоналом – система управляющих видов деятельности, как отдельных менеджеров, так и всего аппарата управления.

В современной науки выделяют 4 подхода к определению сущности УП: 1. использование трудовых ресурсов (или раб. силы). Вед. место занимает тех-ая подготовка людей, вместо чел. рассматривается лишь его ф-ия – труд, измеряемая затратами времени и з/п. Производительность труда становится основным критерием оценки эффективности раб-ка.

2. переход от модели исп. ресурсов к модели управл. персонала. Под организ. стали понимать общ. систему упр-ю рук-ем и функцион. благодаря коллективу людей. При оценки работы орг. рассматривает отношения работников внутри и вне её.

3. Упрв. персоналом как упр. человеческими ресурсами (HR – менеджер – менеджер по управ. перс.) организация развивается и сущ. за счет 2-х возможностей:

а) за опред ценности получать ресурсы из внешней среды.

б) отдавать колич. продукты во внешнюю среду за опред ценности. Оценка работы орг. закл. в оценки развития персонала.

4. упр. персоналом как упр испол. – внедрение в теорию менеджмента понятия чем фактор. Этот подход признает как сильные так и слабые стороны. Всё внимание сосредоточено на конкр. личности раб- ка в совокупности всех и псих. качеств, а также на взаимовыгодном сотрудничестве отдельно взятого работника, коллект. орг. и мен-та.

Цели управления персоналом: Глобальная, основная и главная цель – это совершенствование эффективной работы организации, ч/з развитие кадрового потенциала:

1. Стабилизация кадрового потенциала:

Удовлетворение потребности в кадрах, подбор, расстановка, продвижение кадров

Координация поведения кадров, регуляция текучести, дисциплина и ответственность

Адоптация новых кадров, обеспечение занятости и сохранение рабочих мест

2. Обучение персонала:

Обеспечение непрерывного обновления знаний

Повышение квалификации (курсы, семинары, тренинги, аспирантура и т.д.)

Формирование рациональной организации труда

3. Развитие кадрового потенциала:

Повышение качества оценки кадров, лизинг персонала

Совершенствование условий труда

Формирование кадрового резерва