Организация управленческого учета

Н

 

а предприятии обычно выделяют разные виды подразделений: линейные, которые непосредственно заняты производством продукта, и функциональные, которые осуществляют функции поддержки основного производства. Соответственно, разделяюся и виды руководства: линейное и функциональное.

Для того, чтобы осуществить бесперебойную работу предприятия, функции директора часто делегируются линейным руководителям, отвечающим за деятельность отдельных подразделений. Такое положение дел называется децентрализацией управления. Это – распределение власти, возможность принимать решения на различных уровнях управления.

Менеджер на децентрализованном предприятии имеет право самостоятельно, без согласования с руководством оперативно принимать решения в определенных вопросах и на определенную сумму денег.

Полная децентрализация заключается в минимизации ограничений и предоставлении свободы принятия решений низовыми структурными подразделениями организации.

Полная централизация означает наличие ограничений принятия самостоятельных решений руководителями низших уровней организации.

Искусство руководителя проявляется в выборе той степени децентрализации, которая является оптимальной для данного предприятия. Необходимо максимизировать преимущества децентрализации над ее издержками.

Выгоды (достоинства) децентрализации:

· У менеджера подразделения больше информации о местных условиях. Следовательно, обеспечивается лучшая реакция на события на местах.

· Увеличивается скорость принятия решений.

· Деятельность менеджеров на местах становится более мотивированной. Повышается их инициативность.

· Децентрализация способствует развитию навыков управления, служит целям обучения менеджеров.

· Позволяет сфокусировать внимание руководителей различных уровней на определенных задачах: низовые менеджеры принимают оперативные решения, тогда как высшее руководство занято решением стратегических задач.

Издержки (недостатки) децентрализации:

· Принятие управляющими на местах неоптимальных решений:

Ø в результате отношения к организации в целом как к внешней среде. Цели подразделения достигаются в ущерб целям организации в целом.

Ø Принятие неоптимальных решений в результате несогласованности действий менеджеров различных подразделений.

· Дублирование части функций (конторских, экспедиторских и аналогичных служб).

· Рост затрат на информационное обслуживание в результате замены вертикальной системы управления на горизонтальную.

· Рост бюджета оплаты труда и кадровые проблемы.

В связи с разделением функций управления и образования подразделений, исходя из их функций, возникает понятие «центра ответственности». Это понятие возникло в связи с разделением предприятия на сегменты бизнеса, то есть такие части предприятия, которые работают на внешнего потребителя, либо представляют собой относительно самостоятельное подразделение. С точки зрения организационной структуры децентрализация предполагает делегирование руководителю отдельного подразделения определенных полномочий и одновременно ответственности.

В результате современную организационную структуру предприятия можно рассматривать как совокупность центров ответственности.

Центр ответственности (центр финансовой ответственности) – это любой сегмент организации, менеджер которого несет ответственность за определенные параметры деятельность вверенного ему участка в рамках своих полномочий.

Различают следующие типы центров ответственности.

· Центр затрат – это центр ответственности, в котором контролируется возникновение затрат, то есть руководитель которого может повлиять на формирование затрат. Это, как правило, производственные цеха и участки, отделы снабжения и маркетинговых исследований, бухгалтерия и прочие функциональные службы.

· Центр доходов – это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку. Примерами такого центра являются отделы продаж, сбыта.

· Центр прибыли – это самостоятельное подразделение предприятия или филиал организации, которое контролирует доходы и затраты, а, следовательно, и прибыли организации.

· Центр инвестиций – это организация в целом, поскольку менеджер данного центра ответственности контролирует эффективность использования инвестиций, а, следовательно, прибылей и затрат организации.

При этом вне зависимости от существующих центров ответственности компания может иметь различные варианты подотчетных подразделений, отчитывающихся перед руководством на основе различных принципов.

Основными вариантами формирования таких подотчетных структур являются географический, организационный (функциональный) и продуктовый сегменты.

Это сегменты организации, занимающиеся производством или продажей определенного продукта или какого-либо продукта в определенном регионе, либо занимающиеся деятельностью, которую можно обособить.

Географический (территориальный) сегмент – это подотчетная единица организации, находящаяся в регионе, в котором это подразделение несет отличные от других подразделений риски деятельности и формирования прибылей.

Продуктовые (отраслевые) сегменты отражают процесс производства определенного вида продукта, связанный с отличными от других рисками деятельности.

Организационные (функциональные) сегменты основаны на выделении отдельных видов деятельности и очень близки к продуктовым сегментам.

Данные виды сегментов группируются с центрами ответственности, что позволяет получить достаточно детальную информацию о доходах, расходах, прибылях, активах и обязательствах сегмента, необходимую для принятия оптимальных решений.

Таким образом, получается следующая система внутренней отчетности.

Подотчетные сегменты Центры ответственности	Географические	Продуктовые	Организационные
Центр затрат
Центр доходов
Центр прибылей
Центр инвестиций

Для постановки управленческого учета на предприятии очень важно разработать удобные форматы управленческой документации – внутренней отчетности.

Как правило, отчет центра затрат представляет собой фактическую производственную калькуляцию. Для линейных подразделений это – отчет довольно сложного формата, содержащий как стоимостные, так и натуральные, а зачастую и нормативные или условные показатели. Отчет функциональных подразделений риеет более примитивную форму, поскольку не связан с калькулированием себестоимости продукта. Он обеспечивает аппарат управления информацией о ходе производственного процесса и динамике затрат. Это – первый уровень управленческой (внутрифирменной) отчетности.

Отчет центра доходов предоставляется в произвольной форме.

Отчет центра прибыли имеет формат отчета о прибылях и убытках. Он основан на отчете центра доходов. Он позволяет получить информацию о вкладе различных изделий в общий финансовый результат, то есть о маржинальном доходе подразделения. Отсюда следует, что такой отчет важно формировать по маржинальному принципу в отличие от отчета о прибылях и убытках в финансовом учете, который формируется по методу валовой прибыли. Это – второй уровень внутрихозяйственной управленческой отчетности. Форма отчета центра инвестиций произвольна. Он дает возможность определить рентабельность продаж, рентабельность активов, помогает оценить эффективность деятельности как отдельных подразделений, так и организации в целом. Это – третий уровень управленческой отчетности.

Лекция № 3.