Находить сильных лидеров и наделять их полномочиями

Способность Линкольна наделять других полномочиями сыграла важную роль в его взаимоотношениях с генералами в ходе гражданской войны. Сначала ему было тяжело находить людей, достойных его доверия. Когда южные штаты откололись, самые лучшие генералы страны перешли в стан южан и решили служить Конфедерации. Но Линкольн никогда не терял надежды на победу, равно как и не пренебрегал тем, чтобы давать своим лидерам власть и свободу, даже в ситуациях, когда в отношениях с предшествующими генералами такая стратегия терпела неудачу.

Например, в июне 1863 года Линкольн передал командование армией Потомака в руки генерала Джорджа Г. Мида. Линкольн надеялся, что тот лучше справится с обязанностями, чем ею предшественникм генералы Амброз Э. Бернсайд и Джозеф Хукер. Буквально через несколько часов после назначения Мида на указанную должность Линкольн послал к нему курьера. В президентском послании, в частности, говорилось:

Принимая во внимание обстоятельства, никто и никогда не получал более важного поста командующего; и я не могу сомневаться, что вы полностью оправдаете то доверие, которое питает к вам правительство. Из этой штаб- квартиры вас не будут стеснять никакими мелочными инструкциями. Ваша армия вольна действовать так, как вы сочтете нужным при разных обстоятельствах по мере их возникновения... Все силы, находящиеся в пределах сферы ваших оперативных действий, будут подчинены вашим приказам и распоряжениям.

Как оказалось, первый существенный вызов, брошенный Миду, имел место, когда генерал командовал армией близ небольшого пенсильванского городка под названием Геттисберг (66). Это было испытание, которое он выдержал со всей убедительностью. Однако в итоге тем генералом, который полностью использовал власть, предоставленную Линкольном, оказался не Мид. Чтобы окончательно переломить ход войны, потребовался Улисс С. Грант (67). Но именно Мид остановил армию Ли, когда все висело на волоске, и воспрепятствовал походу этого генерала конфедератов на Вашинггон. Использование Лиикольном закона наделения полномочиями было столь же последовательным, как привычка Генри Форда нарушать его. Даже когда его генералы действовали неудачно, Линкольн брал вину на себя. Специалист по Линкольну Дональд Т. Филлипс подтверждает данный факт: «На протяжении всей войны Линкольн продолжал публично принимать на себя ответственность за проигранные сражения или упущенные возможности».

Чтобы опустить других, вы должы опуститься вместе с ними.

В течение всей войны Линкольн демонстрировал способность твердо стоять на своем и мог постоянно передавать власть другим благодаря прочной, как скала, уверенности в себе и своей миссии.

В ЧЕМ СИЛА НАДЕЛЕНИЯ ПОЛНОМОЧИЯМИ?

Ключ к наделению своими полномочиями других — огромная вера в людей. Думаю, что удача была на моей стороне, поскольку мне всегда было очень легко поверить в другое. Недавно я получил весточку от одного человека, не принадлежащего к моим родственникам, которого я всегда старался наделить различными полномочиями. Его имя — Дэн Рейланд. При необходимости он замещал меня как пастора в церкви Скайлайн, а сегодня Дэн является вице-президентом по развитию лидерства в фирме «INJOY». Дэн написал:

Джон!

В деле наставничества случилось нечто выходящее за все рамки. Меня просят учить других вопросам наделения полномочиями! Если я и смогу осуществить это, то лишь потому, что сначала вы предоставляли мне самые широкие полномочия. В моей памяти до сих пор ясно сохранился день, когда вы решили рискнуть и выбрали меня в качестве своего пастора-заместителя. Вы доверили мне большое и ответственное дело — повседневное руководство всем персоналом и священнослужителями вашей церкви. Вы наделили меня властью и полномочиями... Вы поверили в меня — возможно, даже больще, нежели я верил в себя сам. Вы демонстрировали свою веру в меня и доверие ко мне таким образом, что я не только смог перенять вашу уверенность, но в конечном счете она даже стала моей... Я безгранично благодарен за ваше воздействие на мою жизнь, которое изменило меня и все мои жизненные обстоятельства. Сказать вам «спасибо» едва ли будет достаточным. Гораздо лучше произнести: «Я люблю и ценю вас. Пожалуй, лучший способ, каким я могу высказать свою благодарность, состоит в том, чтобы всю жизнь передавать другим лидерам тот дар, который вы вручили мне.

Дэн

Я благодарен Дэну за все, что он сделал для меня, и убежден, что этот человек вернул мне намного больше, нежели я дал ему. При этом я искренне наслаждался все то время, которое провел рядом с Дэном, помогая ему расти. Истина такова, что наделение полномочиями действительно оказывает мощное воздействие, и не только на того, кому они предоставляются и кто благодаря этому развивается, но также и на самого Наставника. делая других более значительными личностями, мы и сами становимся значительнее. Дэн сделал меня лучше, нежели ябыл до встречи с ним, — не только потому, что помог мне достичь намного большего, чем я мог бы добиться своими собственными силами, но и потому, что весь процесс общения и работы с ним сделал меня еще лучшим лидером. В этом и заключается действие закона наделения полномочиями.

ЗАКОН ВОСПРОИЗВОДСТВА

Чтобы вырастить лидера, нужен лидер

В этом году на своих семинарах по вопросам лидерства я проводил неформальный опрос с целью выяснить, что побудило слушателей этих мероприятий стать лидерами. Сводные результаты опросов таковы:

КАК ОНИ СТАЛИ ЛИДЕРАМИ

В результате кризиса — 5 процентов

Природный дар — 10 процентов

Под влиянием другого лидера — 85процентов

Если вы когда-либо всерьез размышляли об истоках лидерства, то вас эти цифры, вероятно, отнюдь не удивили. И без того известно, что небольшое число людей становится лидерами, поскольку организация, где они обитают, испытывает кризис, и они просто вынуждены что-то делать перед лицом происходящего. Другую и тоже ограниченную по численности группу образуют люди с таким большим природным даром и инстинктами, что они способны самостоятельно проложить себе путь к лидерству. Но свыше четырех пятых из числа всех лидеров, которых вам доведется встретить, возникли в лидерском качестве благодаря воздействию, оказанному на них признанными лидерами, послужившими им наставниками. Так происходит в соответствии с законом воспроизводства: чтобы вырастить лидера, нужен лидер.

МНОГИЕ ИДУТ ПО ИХ СТОПАМ

Из тех людей, которых я опрашивал, приблизительно третья часть является лидерами в деловом мире, а две трети — это лидеры в церквях и религиозных организациях. Но ответы будут сходньими почти независимо от сферы деятельности. Например, вы обнаружите, что закон воспроизводства прекрасно работает в профессиональном футболе.

Позвольте задать вам следующий вопрос: знаете ли вы, что если проследить процессы развития, обучения и становления половины главных тренеров в НФЛ (по состоянию на 1998 год), то мы придем к двум давним выдающимся лидерам профессионального футбола Биллу Уолшу и Тому Лондри? Десять нынешних главных тренеров команд НФЛ провели год или более, работая под началом троекратного обладателя суперкубка Билла Уолша или одного из тех его главных помощников, которых он обучил. А пять тренеров НФЛ имеют прямую или косвенную наставническую связь с тренером Томом Лондри, команды которого дважды завоевывали суперкубок, или с одним из тех, кого он выучил и подготовил.

Почти каждый преуспевающий тренер НФЛ провел определенное время, работал с другим сильным лидером, который помог его обучению и послужил для него моделью. В дополнение к тем, юго связан с Уолшем или Лондри, в НФЛ имеются и другие сходные примеры: Дейв Уанстедт работал под руководством двукратного обладателя суперкубка Джимми Джонсона (68), а сегодняшние главные тренеры Билл Коухэр и Тони Данджи подолгу работали у Марти Шоттенхаймера в команде «Канзасских вождей». Чтобы вырастить лидера, нужен лидер.