Порядок выработки приоритетов

Порядок выработки приоритетов

1. макро и микро сегментирование рынка;

2. определение квалификационных характеристик сегмента (описание сегмента);

3. определение критериев «квалификатор заказа» и «победитель заказа»;

4. преобразования критериев «победитель заказа» в требования к операциям.

 

 

«Квалификатор заказа» – конкурентный приоритет, определяющий значимость каждого вида продукции компании как возможного кандидата для продаж. (Дает право быть номинантом).

 

«Победитель заказа» – конкурентный приоритет, выделяющий продукцию одной компании среди продуктов других компаний. (Дает основания на победу).

 

 

В ходе операционной деятельности невозможно достигнуть высоких показателей по всем приоритетам одновременно. Поэтому руководство должно создать свою собственную систему приоритетов в операционной деятельности и использовать политику фокусировки.

 

 

Внутренняя система приоритетов должна соответствовать требованиям внешней среды. Сегодня потребитель в качестве главного приоритета использует понятие «ценность товара». Данное понятие достаточно сложное, его не всегда можно четко измерить и выразить.

 

Операционная стратегия организации должна быть связана:

n по вертикали с потребителями;

n по горизонтали с элементами структуры предприятия.

 

 

Рис.1. Структура операционной стратегии

Ключевые операционные возможности – навыки, приемы, технологии, отличающие операционную системы организации от конкурентов.

 

 

Операционные возможности и возможности поставщиков включают в себя:

Þ технологии;

Þ системы;

Þ персонал;

Þ система JIT;

Þ система TQM;

Þ интегрированная производственная система.

 

 

В качестве основных структурных элементов операционной стратегии обычно принимаются (если двигаться по правой части рис.1.):

n структурные решения;

n технологические решения;

n ресурсные решения.

 

 

Рис. 2. Структурные элементы производственной стратегии при существующих товарах

 

Действующая структура операционной стратегии (рис. 2.) рассматривается как некоторый вектор:

 

 

 

где r_i – структурные элементы действующей операционной стратегии.

 

При разработке операционной стратегии развития предприятия принимается некоторое целевое решение:

 

 

 

где р_i – структурные элементы стратегии (целевого состояния).

Угол между векторами и может служить мерой отклонения развития от цели рассматриваемого объекта.

Произведение отношения величин векторов на косинус угла между ними характеризует степень приближения объекта к его целевому состоянию.

 

Рис. 3. Структурные элементы производственной стратегии для новых товаров

 

ОПЕРАЦІЙНА СИСТЕМА ОРГАНІЗАЦІЇ

 

Проектирование предприятия включает в себя три основных этапа:

1. Планирование производственных мощностей.

2. Планирование месторасположения предприятия.

3. Выбор типа предприятия.

 

 

Планирование производственных мощностей.

 

В терминологии операционного менеджмента слово “capacity” (мощность) имеет значение: способность, владеть, получать, хранить и приспосабливать.

 

С точки зрения операционного менеджмента «Производственная мощность» рассматривается как объем выхода продукции, которого способно достичь конкретное предприятие в определенный период времени и в конкретных рыночных условиях.

 

В практике управления производством различают несколько видов понятий, характеризующих производственные мощности: проектную, пусковую, освоенную, фактическую, плановую, входную и выходную по периоду, вводимую, выводимую, балансовую.

 

Цель стратегического планирования

производственных мощностей – обеспечение методов определения такого общего уровня мощности капиталоемких ресурсов – производственных помещений, оборудования и совокупного объема рабочей силы, который наилучшим образом поддерживал бы долговременную конкурентную стратегию.

 

Целевой уровень производственной мощности оказывает влияние на:

Þ способность фирмы реагировать на действия конкурентов;

Þ на структуру ее издержек;

Þ на политику управления запасами;

Þ на необходимость организации эффективной работы управленческого персонала.

 

Основные задачи планирования масштабности производства:

1) определение технологической приоритетности;

2) установление соотношения постоянных и переменных затрат (операционный ливеридж);

3) определение физических ограничений на масштабы производства;

4) определение технической маневренности масштабов производства;

5) определение экологические и санитарные ограничения.

 

Сущность планирования мощности заключается в выборе модели организации предприятия.

 

Общая мощность = Количество составных элементов Х Мощность каждого элемента

 

На выбор оптимальной модели организации оказывает влияние три основных элемента:

А) технологические особенности и технологическая оптимальность;

Б) экономическая эффективность (капиталоемкость и наукоемкость одной из подсистем организации);

В) маркетинговая необходимость (необходимость распыления организационных подсистем в связи с распылением определенных показателей (потребителей)).

 

 

Наилучший оперативный уровень – уровень производственной мощности, на который был изначально спроектирован производственный процесс, а следовательно и объем производства, при котором средняя стоимость единицы продукции минимальна.

 

Проектная производственная мощность определяется в процессе проектирования производства и отражает его возможности для принятых в проекте условий функционирования предприятия.

 

В течение каждого планируемого периода производственная мощность может измениться. Чем больше планируемы период, тем вероятность таких изменений выше.

Рис. Продуктово–процессная матрица

 

Основная задача производственной стратегии – сочетание гибкости предприятия со стоимостными преимуществами крупномасштабного производства.

 

 

Рис. 1. Процесс организации производства

 

 

Рис.2. Фазы типичного проекта по разработке новой продукции

Первая фаза – комплексный анализ о состоянии рынков, условиях конкуренции, технических возможностей и требованиях к новому товару.

По результатам анализа прорисовывается структура продукта (концепция или идея товара, емкость рынка, уровень совершенства продукции, финансовые требования).

 

Вторая фаза – планирование продукта.

Главная задача – реализация пробной партии и тестирование рынка.

Результат фазы – подтверждение правильности концепции.

 

Третья фаза – инженерной разработки.

Главная задача – проектирование, конструирование и изготовление действующих образцов, разработка требований к инструментарию и оборудованию.

 

Четвертая фаза – экспериментального производства.

Главная задача – окончательная подготовка к производству и наращивание коммерческого выпуска.

 

В условиях чрезвычайной подвижности внешней среды более актуально применение процесса разработки новой продукции методом совместного проектирования.

Метод ориентирован на межфункциональную интеграцию (Таб.1.).

 

Основой при проектировании продукции являются дилемма:

1. новый продукт должен иметь максимальную ценность для потребителя;

2. новый продукт должен быть внутренне технологичным.

 

Под внутренней технологичностью продукта понимается возможность использования максимально упрощенной технологии для производства данной продукции при сохранении заданных параметров качества и ценности продукции. В частности подразумевается степень стандартизации продукции, минимальное количество комплектующих частей, наличие модульных компонентов, наличие многофункциональных компонентов, элементы безопасности и т.п.

 

Такой подход возможно несколько снизит время ответной реакции предприятия за счет дополнительных временных затрат на проектирование продукции, однако позволит предприятию быть более гибким в производственном процессе. Более того, процесс модификации продукции разбивается на модули и не будет затрагивать всей производственной системы. Если продукция состоит из относительно небольшого количества многофункциональных, достаточно стандартных модульных компонентов, более того, в продукте устанавливается связь именно между модулями, то изменения будут происходить в рамках одного модуля, вся остальная система будет работать без изменений. Все это стабилизирует технологический процесс производства. На каждом из этапов создания продукта выделяется ключевая стадия (узкие места).

 

 

Функциональные	Фазы разработки нового продукта
стадии	Разработка концепции продукта и технологии	Планирование продукта	Детальное проектирование продукта. Фаза 1.	Детальное проектирование продукта. Фаза 2	Экспериментальное производство	Освоение рынка
Создание продукта	Поиск новых технологий: замысел продукта; построение имитационных моделей.	Выбор комплектующих и взаимосвязей с поставщиками. Эскизное проектирование и создание структуры продукции.	Детальное проектирование продукции и увязка с технол. процессом. Изготовление действующих опытных образцов и их испытание.	Доработка проекта продукта. Развертывание функции качества	Тестирование и оценка опытной партии. Устранение недоработок	Оценка продукта по коммерческим результатам. Разработка модификаций продукта
Маркетинг	Выявление рыночных потребностей. Выработка и обоснование концепции продукции.	Определение параметров целевого потребителя. Разработка системы критериев продукта и сбытовой сети.	Тестирование покупательского спроса. Оценка потребителями опытного образца продукции.	Уточнение оценок потребителей и корректировка системы критериев продукта и системы сбыта. План массового выхода на рынок.	Ознакомление сбытового и обслуживающего персонала с системой требований и подготовка к массированному выходу на рынок.	Наполнение и окончательная корректировка каналов сбыта. Продвижение продукции. Взаимодействие с потребителем. Определение направлений дальнейших усовершенствований продукта.
Производство	Выработка и обоснование технологической концепции	Разработка системы стоимостных оценок. Определение структуры производственного процесса. моделирование технологии.	Детальное проектирование производственного процесса. Проектирование и разработка инструментария и оборудования. Производство технологической партии.	Тестирование и опробование инструментария и оборудования. Производство опытной партии. Установка оборудования и разработка рабочих процедур.	Изготовление коммерческой партии и доработка производственного процесса. Тренировка персонала и проверка каналов поставок.	Наращивание производства до необходимых объемов. Достижение требуемого уровня качества. Достижение необходимого уровня производственных затрат. Подготовка к производству различных модификаций.
Ключевые решения	Принятие концепции продукта и технологии его производства	Создание структуры продукции и технол. процесса. Определение закладываемых параметров и одобрение программы	Изготовление и испытание действующего опытного образца. Уточнение и одобрение проекта продукта	Доработка и проверка проекта продукции и технол. процесса. Одобрение продукта и технологии.	Производство пробной партии и проверка готовности сбытовой системы. Одобрение пробной продажи в коммерческом объеме.	Наращивание производства и достижение намеченных коммерческих целей.

 

Особенности предоставления услуг:

1. Предоставление услуг – резко выраженный идеосинкразический характер (то, что хорошо при предоставлении одних услуг совсем не приемлемо для других).

2. Услугам присущи материальные и нематериальные характеристики, что образует пакет услуг.

3. Услуги потребляются в процессе их оказания.

4. Процесс оказания услуг – последовательность клиентов с сервисной организацией.

5. Высокое качество работы не означает высокого качества обслуживания.

 

 

С точки зрения операционного менеджмента существует два направления деятельности в сфере услуг:

 

I. Сервисный бизнес.

Сфера деятельности по предоставлению клиентам конкретных видов услуг.

 

Таблица 1. Основные различия между системами с высокой и низкой степенью контакта

 

Характеристика услуги	Система с высокой степенью контакта	Система с низкой степенью контакта
Размещение сервисного пункта	Обслуживание в непосредственной близости от потребителя	Обслуживание вблизи поставщиков, транспортных узлов, источников рабочей силы
Планировка сервисных помещений	Учет психологических и физических потребностей и ожиданий клиентов	Обеспечение максимальной производительности труда
Содержание услуги	Определяется внешней средой и физическим присутствием клиентов	Клиент не присутствует в сервисной среде, может определяться меньшим числом элементов
Проектирование процесса обслуживания	Все этапы проектирования оказывают на клиента прямое воздействие	Клиент не вовлечен в большинство этапов
Производственное планирование	Заказы не хранятся, поэтому сглаживание потока ведет к прямым потерям	Возможны отсрочка выполнения заказа и сглаживание потока обслуживания
Навыки персонала	Персонал – основной элемент, поэтому необходимо специальное обучение	Основной персонал должен иметь только профессиональные навыки
Контроль качества	Контролируется присутствующим клиентом	Стандарты качества можно точно определить. Качество характеризуется постоянством
Временные нормы	Зависят от потребностей клиента, строго не определены	Работа выполняется с «заменителями» клиента, могут быть жесткими
Оплата труда	Более целесообразна повременная оплата труда	Возможность фиксации объемов работы позволяет использовать оплату за результаты
Планирование пропускной способности	Пропускная способность на уровне максимального спроса	Пропускная способность определяется по среднему уровню спроса

Существует три основных метода предоставления услуг:

1. метод поточной линии;

2. метод самообслуживания;

3. метод индивидуального подхода.

 

Метод поточной линии.

Процесс обслуживания рассматривается как производственный процесс. Данный метод не подразумевает подчинение обслуживающего обслуживающему, так как в центре внимания не люди, а предметы. Ориентация на эффективный результат, а не на обслуживание (McDonald’s). Как правило, это системы с низкой степенью контакта.

 

Метод самообслуживания.

Данный метод предполагает увеличение роли клиента. Отдельные элементы процедуры обслуживания перекладывается на клиента. Такой подход превращает клиента в служащего, который должен быть подготовлен к выполнению операций, а так же уметь урегулировать проблему.

 

 

 

 

Рис.2. Сервис-системная матрица

 

 

I. Выбор методов труда.

Рис. 1. Схема движения материальных потоков.

 

 

Прежде всего, в системе управления снабжением необходимо решить две принципиальные задачи:

· «дилемма «производить или покупать» (аутсорсинг - outsourcing);

· организация складского хозяйства.

 

 

Аутсорсинг – размещение производства составных частей товара, услуг и прочего в сторонних организациях.

 

 

Причины введения аутсорсинга и связанные с этим риски:

 

Причины введения аутсорсинга	Риски, связанные с аутсорсингом
· Снижение затрат · Уменьшение количества работающих · Концентрация на основной деятельности · Приобретение и расширение дополнительных знаний и технологий · Минимизация запасов, обработки материалов и других затрат, которые не увеличивают добавочной стоимости · Сокращение цикла производства · Повышение производительности	· Потеря контроля · Более высокие барьеры на входе в отрасль · Незащищенность от риска поставщиков · Трудность количественного определения экономии · Конверсионные затраты · Ограничения поставок · Вероятность привязки к устаревшей технологии

 

 

Проблемы создания и функционирования складского хозяйства:

- выбор между собственными складами и складом общего пользования;

- определение количества складов и размещение складской сети;

- выбор места расположения складов;

- определение вида и размера склада;

- разработка системы складирования.

 

 

 

 

Главная задача снабжения – удовлетворение потребностей производственной системы в ресурсах нужного качества и количества.

 

Товарно-материальный запас (ТМЗ) – запас ресурса или предметов, используемых в организации.

 

Система управления ТМЗ – совокупность правил и способов регулирования, с помощью которых можно контролировать уровни запасов и определять какие уровни следует поддерживать, какой запас следует пополнять и каким должен быть объем заказа.

 

 

Все организации хранят определенный запас товарно-материальных ценностей, при этом они руководствуются следующими соображениями:

1. Необходимость обеспечения независимости и стабильности производственной деятельности.

2. Необходимость учета колебания спроса на продукцию.

3. Излишние ТМЗ ведут к увеличению затрат на их хранение.

4. Обеспечение платежеспособности и ликвидности организации в целом.

5. Обеспечение гибкости производства.

6. Использование преимуществ экономичного размера заказа.

 

Функции менеджеров по снабжению:

- разработка ресурсных стратегий;

- разработка целей и бюджетов;

- анализ и оценка поставщиков;

- рассмотрение заявок на приобретение ресурсов в соответствии с потребностями, бюджетом, источниками;

- сбор заказов и оценка предложений;

- переговорный процесс;

- исполнение контрактов;

- контроль и установление маршрута входящих материалов;

- мероприятия по улучшению снабжения;

- развитие связей с поставщиками и другими организациями;

- кадровые вопросы.

 

 

Основой построения системы управления снабжением является будущий спрос на конечную продукцию и его характер.

 

Существует два основных источника: зависимый и независимый спрос.

 

Зависимый спрос – спрос на изделие, вызванный спросом на другие изделия и услуги. Такой характер спроса практически не дает организации возможности активных действий по изменению спроса. Поэтому спрос в данной ситуации величина достаточно стабильная и поддающаяся планированию.

 

Независимый спрос – спрос, который не зависит от спроса на другие изделия. Такой характер спроса дает широкие возможности организации предпринимать какие-либо активные действия по изменению спроса. Однако в такой спрос величина нестабильная планируемая и практически не поддающаяся планированию.

 

 

Прогнозирование спроса можно разделить на 4 основных вида:

1. качественное (субъективные оценочные методы, основанные на оценках и суждениях);

2. анализ временных рядов (основан на идее, что предысторию ситуаций в динамике можно использовать для прогнозирования в будущем);

3. анализ причинно-следственных связей (основан на выделении основных и второстепенных факторов, влияющих на прогнозируемый объект);

4. моделирование (составление моделей, которые описывают влияние внешних и внутренних факторов).

 

 

Системы управления запасами:

Ø модель с фиксированным объемом;

Ø модель с фиксированным периодом;

Ø модель со ступенчатой ценой;

Ø система с необязательным пополнением;

Ø двух бункерная система;

Ø одно-бункерная система;

Ø однопериодная модель.

 

 

Одной из наиболее современных систем управления снабжением является система JIT – закупок («закупки точно в срок»), которая является одним из главных элементов производственной системы JIT.

 

Современное понимание системы организации производства JIT («большая JIT”) это устранение потерь на всех стадиях деятельности организации.

 

 

Основная идея системы JIT – сделать процесс как можно короче, используя ресурсы оптимальным образом.

 

 

Основные требования для использования системы JIT:

1) исключить перебои и нарушения процесса производства;

2) сделать систему гибкой;

3) сократить все производственные сроки;

4) свести к минимуму материальные запасы;

5) устранить необоснованные затраты.

 

Наиболее важные элементы для системы JIT:

· равномерная загрузка системы;

· система перемещения работы;

· визуальные системы;

· тесные взаимосвязи с поставщиками;

· сокращение числа операций и объема делопроизводства.

 

 

Система JIT использует два типа систем:

Þ «Толкающие системы» («push system») – система перемещения работы, когда продукция по мере завершения «проталкивается» на следующий производственный участок (направление движущей силы: от предыдущего к последующему).

Þ «Тянущие системы» («pull system») – управление перемещением работы закреплено за последующей операцией: по мере необходимости выполнения операции работник «притягивает» к себе продукцию с предыдущего участка продукция с конечного участка вытягивается запросом потребителя или контрольным графиком. Поток работы определяется «спросом на последующем этапе».

 

 

Карточки «канбан» - карточка или иное устройство, посредством которого передают запрос на работу или материалы с предыдущего участка.

 

 

МЕНЕДЖМЕНТ ЯКОСТІ ТА УПРАВЛІННЯ ПРОДУКТИВНІСТЮ ОПЕРАЦІЙНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ

 

В операционном менеджменте понятие качества рассматривается как качество соответствия.

Этап.

Соответствие спецификациям и использование систем, основанных на обеспечении качества, статистическом контроле процессов.

Ориентация на продукт и затраты.

Этап.

Соответствие предназначению. Использование систем, основанных на работе в командах и вовлечении работников.

Ориентация на функции.

 

Этап.

Соответствие запросам покупателей. Использование систем, основанных на цепочках стоимости и удовлетворении клиента.

Ориентация на покупателя.

 

Этап.

Качество – максимальная ценность для покупателя. Контроль основывается на измерении добавленной стоимости.

 

Непрерывное улучшение качества – постоянный процесс совершенствования оборудования, материалов, использования рабочей силы и производственных методов с помощью практической реализации всех полезных предложений и идей.

 

Общий план непрерывного улучшения качества

 

Этап общего плана непрерывного улучшения	Функция	Инструмент
1. Выберете зону, нуждающуюся в улучшении (тему)	· Определите тему для улучшения · Определите, почему выбрана именно данная тема	· Стандартизация · Повышение квалификации · Немедленные меры и предотвращение рецидивов
2. Оцените текущую ситуацию	· Соберите информацию · Определите основные характеристики темы · Сузьте проблемную зону · Определите приоритеты	· Контрольный график · Гистограмма · Анализ Парето
3. Проведите анализ	· Составьте список всех возможных причин наиболее серьезных проблем · Исследуйте взаимосвязь между возможными причинами и между причинами и проблемами · Выберите некоторые причины и выдвиньте предположение относительно возможных взаимосвязей между ними · Соберите информацию и исследуйте причинно следственную связь	· Основная структура · Контрольный график · Диаграмма разброса · Иерархическое представление
4. Наметьте контрмеры	· Наметьте контрмеры для устранения причин проблемы · Наметьте контр меры экспериментальным способом	· Внутренняя технология · Опыт
5. Подтвердите эффект применения контр мер	· Соберите информацию об эффективности использования контрмер · Проведите сравнение «до» и «после» принятия контрмер	· Все семь инструментов
6. Стандартизируйте	· Измените существующие стандарты
7. Определите оставшиеся проблемы и дайте оценку всей процедуре

 

Непрерывность улучшений качества представляет собой философию менеджмента, согласно которой совершенствование продукции и технологического процесса рассматривается как бесконечный процесс, в ходе которого очередные победы, чаще незначительные, достигаются постоянно.

 

 

УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ

 

Что же такое проект? Все мы постоянно осуществляем проекты в своей повседневной жизни. Вот простые примеры: подготовка к юбилею, ремонт в квартире, проведение исследований, написание книги... Все эти виды деятельности имеют между собой целый ряд общих признаков, делающих их проектами:

 

1. они направлены на достижение конкретных целей;

2. они включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3. они имеют ограниченную протяженность во времени, с определенным началом и концом;

4. все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

5.

В общем случае, именно эти четыре характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, и поэтому мы их рассмотрим более пристально.

 

Направленность на достижение целей.

Проекты нацелены на получение определенных результатов - иными словами, они направлены на достижение целей. Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей. Например, основной целью проекта, связанного с компьютерным программным обеспечением, может быть разработка информационной системы управления предприятием. Промежуточными целями (подцелями) могут быть разработка базы данных, разработка математического и программного обеспечения, тестирование системы. В разработке базы данных, в свою очередь, также могут быть выделены цели более низкого уровня - разработка логической структуры базы данных, реализация базы данных с помощью СУБД, загрузка данных и так далее.

 

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.

 

Координированное выполнение взаимосвязанных действий.

Проекты сложны уже по самой своей сути. Они включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий. В отдельных случаях эти взаимосвязи достаточно очевидны (например, технологические зависимости), в других случаях они имеют более тонкую природу. Некоторые промежуточные задания не могут быть реализованы, пока не завершены другие задания; некоторые задания могут осуществляться только параллельно, и так далее. Если нарушается синхронизация выполнения разных заданий, весь проект может быть поставлен под угрозу. Если немного задуматься над этой характеристикой проекта, становится очевидно что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Ограниченная протяженность во времени.

Проекты выполняются в течение конечного периода времени. Они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого готовятся графики, показывающие время начала и окончания заданий, входящих в проект.

 

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятельностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее определенного конца во времени и зависит лишь от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако, в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до указанного уровня в течении определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, имеющих договорные сроки поставки.

 

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Напротив, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

 

Уникальность.

Проекты - мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Вместе с тем, степень уникальности может сильно отличаться от одного проекта к другому. Если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите двадцатый по счету однотипный коттедж, степень уникальности вашего проекта достаточно невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати, которые вы уже построили. Основные же источники уникальности, однако, могут быть заложены в специфике конкретной производственной ситуации - в расположении дома и окружающего ландшафта, в особенностях поставок материалов и комплектующих, в новых субподрядчиках.

 

С другой стороны, если вы разрабатываете уникальный прибор или технологию, вы, безусловно, имеете дело с задачей весьма уникальной. Вы делаете то, что никогда раньше не делалось. И поскольку прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам, чего можно ожидать при выполнении проекта, он полон риска и неопределенности.

 

Управление проектом

Известный закон Лермана гласит: "Любую техническую проблему можно преодолеть, имея достаточно времени и денег", а следствие Лермана уточняет: "Вам никогда не будет хватать либо времени, либо денег". Именно для преодоления сформулированной в следствии Лермана проблемы и была разработана методика управления деятельностью на основе проекта. А распространение данной методики управления на различные сферы деятельности является дополнительным доказательством ее эффективности. Если попросить менеджера описать, как он понимает свою основную задачу в выполнении проекта, то скорее всего он ответит: "Обеспечить выполнение работ". Это действительно главная задача руководителя. Но если задать тот же вопрос более опытному менеджеру, то можно услышать и более полное определение главной задачи менеджера проекта: "Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием". Именно эти три момента: время, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием руководителя проекта. Их также можно назвать основными ограничениями, накладываемыми на проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

 

За тридцать с лишним лет, в течении которых применяется технология управления проектами, был разработан целый ряд методик и инструментов, призванных помочь руководителям проектов управлять этими ограничениями.