Ролевая игра «Встреча двух цивилизаций»

Группа делится на две команды (способы деления – самые разнообразные). Далее необходимо зачитать для обеих команд одинаковую вводную.

Вводные условия игры.

«Космическая экспедиция с планеты X обнаружила необитаемую планету, недра которой оказались насыщены разнообразными полезными ископаемыми и стратегически важными видами сырья. Но практически одновременно с вами на эту планету высадились представители иной высокоразвитой цивилизации, тоже заинтересовавшиеся природными ресурсами планеты. Заметив присутствие друг друга, и вы, и экипаж другого корабля укрылись в своих космических кораблях, приведя в боевую готовность коллективное и личное оружие. Эта планета крайне необходима и той, и другой цивилизации. По-видимому, вооруженного столкновения не избежать. Вопрос в том, кто начнет первым, то есть на кого ляжет ответственность за развязывание военного конфликта. Началось тягостное ожидание».

Правила игры.

Существует возможность мирно договориться. Но между кораблями нет связи, и чтобы высказать свои предложения, необходимо покинуть корабль и выйти наружу. Это риск: соперники могут не сделать такого же шага, а просто уничтожить конкурентов. В этой игре вам придется решать, как поступить, совершив десять ходов. В зависимости от выбора команд складываются разные ситуации, оценка которых в баллах приведена в таблице.

Таблица

Возможный вариант ведения протокола в игре «Встреча двух цивилизаций».

Стратегия Корабля 1	Стратегия корабля 2	Баллы корабль 1	Баллы корабль 2
Открыть огонь	Открыть огонь	-3	-3
Открыть огонь	Переговоры	+5	-5
Переговоры	Открыть огонь	-5	+5
Переговоры	Переговоры	+3	+3

 

Таким образом:

· если обе команды начинают военные действия, они теряют по три балла;

· если какая-то команда решает выйти из корабля для переговоров, а соперники прицельным огнем стирают их с лица планеты, то погибшие лишаются пяти баллов, а меткие стрелки по парламентерам приобретают также пять баллов;

· если же представители обеих цивилизаций решат попытать удачи на пути переговоров, то и те, и другие получают по три балла.

Сопровождение игры.

Лучше всего команды развести по разным аудиториям. За пять минут, отводимых на каждый ход, команды должны принять решение. В случае, если решение за это время не принято, то команда штрафуется на 3 балла. Голосовать можно сколько угодно раз, но если при окончательном голосовании есть люди, поднявшие руки «против», то за каждого из них команда лишается 1 бала. Решение команд передает соперникам ведущий или его ассистент. Побеждает тот, кто после десяти ходов наберет максимальное количество баллов.

Примечание. Лидеры имеют полное право выпустить на переговоры «под огонь» сначала своих конкурентов, затем тех, кто не хотел солидарно голосовать за принятое решение – ведь команда сама выбирала себе таких капитанов.

 

Приложение 2

Упражнения «Использование невербальных
коммуникационных инструментов»

Упражнение 1 «Зеркало и антизеркало».

Для выполнения упражнения необходимы два участника.

1. Участники выбирают тему разговора, в которой они совершенно согласны друг с другом (например: необходимость социальной ответственности бизнеса; обязательный контроль государства за деятельностью естественных монополий; право студента на получение качественных знаний и т.д.).

2. Партнер А выбирает какую-либо позу (стоя или сидя), а партнер В принимает позу, максимально отличную от него и слегка напрягается.

3. В таком положении участники поддерживают общую тему разговора в течение 2-3 минут.

4. Партнеры выбирают тему разговора, относительно которой они имеют диаметрально противоположные мнения (например: какая подготовка менеджеров эффективнее узкоспециализированная или универсальная?).

5. Оба они принимают по возможности одинаковую (желательно, максимально удобную) позу, и в таком положении пытаются спорить в течение 2-3 минут.

6. Партнеры обсуждают свои впечатления: насколько просто им было мирно беседовать в первом случае и спорить – во втором.

 

Упражнение 2 «Подстройка по невербальным признакам»

Преподавателем заготавливается заранее 6 карточек с невербальными характеристиками: «поза», «жесты», «дыхание», «громкость голоса», «высота голоса», «скорость речи».

Участвуют 3 партнера.

1. Партнеры А и В беседуют на произвольную тему. Партнер С показывает партнеру А одну из указанных 6 карточек, и А меняет в своем поведении ту характеристику, которая указана на ней.

2. Партнер В должен заметить это и подстроиться под изменения А, т. е. изменить у себя ту же характеристику.

Упражнение 3 «Калибровка «да» и «нет»

Участвуют трое.

1. Партнер А занимает место напротив В и С (на небольшом расстоянии). В и С начинают задавать ему однозначные вопросы, на которые можно ответить только «да» или «нет». Вопросы должны быть таковы, что все трое заранее знают на них ответы (взаимосвязаны ли спрос и предложение, нужна ли предприятию стратегия развития и т.д.). Партнер А отвечает молча, входя для этого в определенное состояние (согласия или несогласия). В и С наблюдают за А, отмечая внешние визуальные признаки (микродвижения губ, бровей, глаз, головы, рук и ног, изменения цвета кожи, дыхания, тонуса мышц т. д.).

2. Определив разницу между состояниями согласия и несогласия, партнеры В и С начинают задавать вопросы, спорные вопросы, мнение по которым А они не знают (например, являются ли лидерские качества врожденными). А отвечает им тем же способом, а В и С решают сами, каков был ответ – «да» или «нет». А дает обратную связь — правильно ли они определили, что он ответил.

3. Участники меняются ролями.

Приложение 3

Ролевая игра «Распределение сердец»

 

Цель игры: Развитие способностей выхода из конфликтной ситуации на основе корректного разрешения конфликта, а также формирование навыков построения эффективных коммуникативных стратегий.

Время проведения игры: 2 академических часа.

Описание игровой ситуации.

Представьте себе больницу, которая специализируется на пересадке донорских сердец. Неожиданно в больницу поступает очередное донорское сердце. На очереди находятся четыре человека:

· пожилой профессор, занимающийся разработкой вакцины против рака, работа которого близка к завершению;

· двадцатилетняя беременная девушка, сирота, у нее больное сердце;

· врач той же больницы, в которой ведут операции по пересадке донорского сердца;

· учительница, мать двоих детей, муж недавно погиб в автомобильной катастрофе.

У всех ситуация критическая. Проблема – кому первому отдать донорское сердце.

Этапы игры

Деление группы на 4 команды. Каждая группа выбирает одного из пациентов для дальнейшей защиты.

Подготовка в группах одного представителя для ведения переговоров с представителями из других групп для принятия общего решения.

Обсуждение итогов игры:

· какие стратегии поведения были использованы представителями в ходе переговоров?

· каким способом были реализованы те или иные стратегии представителями?

· какие основные психологические механизмы вы увидели при реализации соперничества, сотрудничества, уклонения, приспособления и компромисса?

 

 

Приложение 4

Деловая ситуация «Достойный кандидат»

Описание проблемы. Компания «Верные друзья» создавалась «с нуля». Основатель и владелец Михаил Зарько начинал свой бизнес с установки окон, потом перешел к их производству. Михаил был предпринимателем от бога, мгновенно находил новые рынки, оценивал варианты, предлагал решения и заключал выгодные контракты. Но вот руководителем Михаил оказался весьма посредственным.

Он был временами чрезвычайно резок и даже груб по отношению к людям, которые, как ему казалось, совершали ошибки. Но в тоже время, он увлекался новыми людьми, приходящими в компанию, и они сразу попадали в разряд «любимчиков». Любимчики имели «доступ к телу», часами сидели в кабинете шефа, их предложения принимались без корректировок – «на веру». Любую критику в адрес очередного любимчика шеф пропускал мимо ушей, сам он видел только достоинства, а негативные высказывания списывал на зависть недоброжелателей. Проходило полгода, и любимчик попадал в разряд «отработанной породы», и уже неделями не мог попасть в кабинет шефа. Даже вполне здравые и грамотные решения отвергались, все воспринималось с негативной точки зрения. «Что за ерунду он написал, посмотрите – это же бред!» - говорил Михаил, швыряя концепцию развития подразделения в корзину. Михаил не снимал трубку, переносил встречи, ссылаясь на занятость, и, в конце концов, бывшего «любимчика» увольняли. Такая участь, за редким исключением, ждала практически всех – средний срок работы руководителей в компании редко превышал год- полтора.

Хладнокровный и расчетливый в бизнесе, в отношениях с людьми Михаил был чересчур эмоциональным и взрывным. Он мог легко уволить даже отличного профессионала «под горячую руку». И отговорить его от этого шага было невозможно, а просить пересмотреть решение – бесполезно. Подобрать нового сотрудника на место уволенного оказывалось не так просто. Вернее, подобрать – просто, а вот удержать или дать ему удержаться... Дела новичку, приведенному «по знакомству» одним из руководителей, передавать, как правило, было некому – за предшественником уже захлопнули дверь, и вот он ходил из кабинета в кабинет, пытаясь разыскать необходимую информацию, найти нужные договора, да еще и бюджет службы нужно срочно верстать, не войдя толком в курс дела. Результат был закономерно отрицательным. Приходилось новичка вскоре увольнять, «не тянул». Работа была в полном «завале», проблемы росли, как снежный ком, а спросить было не с кого. Но обсуждать поступки высшего руководства было в компании не принято.

Наступил октябрь 2008 года. Рынок изменился, рентабельность бизнеса резко упала. Компания еле-еле сводила концы с концами. Михаил стал склоняться к решению передать бразды правления в своем бизнесе наемному менеджеру. Но как выбрать кандидата? Как это сделать правильно? И найти ответ на этот вопрос нужно в ближайшее время.

 

Вопросы:

1) Выделите основные ошибки руководителя компании, и их причины?

2) Разработайте предложения по корректировке поведения руководителя. (При формулировании предложений следует учитывать «сложный» характер консультируемого клиента).

3) Насколько обоснованным по вашему мнению является решение привлечь стороннего специалиста к управлению компанией? Какие альтернативные варианты Вы можете предложить?

4) Предложите критерии выбора «преемника» и способы его удержания?

Приложение 5

Кейс-стади «Настроить связи»

 

Описание проблемы

Какая мелочь так часто мешает устроиться на работу, получить крупный заказ, найти инвесторов или партнеров? Отсутствие нужных знакомств. Очевидно, что в бизнесе связи решают все. Они позволяют достигать конкретные бизнес-цели, которые легко измерить в деньгах. Отсюда возникает закономерный вопрос – сколько стоят личные деловые связи? Поиск ответа привел к идее добавления функции business-networking’a к деловой социальной сети ConnectUp, объединяющей всю деловую сеть пользователя, где до мелочей продуман интерфейс для удобной работы и построения связей.

В процессе реализации проекта возникла необходимость оценки связей, что позволило бы участникам лучше ориентироваться при формировании команды. Очевидно, что каждый деловой человек является источником ценных знаний или связей, и приглашение его в тот или иной проект дает уверенность в успешности его завершения.