Деловые критерии оценки тр. персонала

По общ признанию спец-тов в обл-ти упр-ния любой управленец д. обладать рыдом дел. кач-в:

- знание пр-ва, его технич-х и технологич-х особ-тей совр-х напр-ях развития;

- наличие спец. знаний в обл. орг-ции и упр-ния пр0вом, а так же умение применять их в своей практич. деят-ти;

- способность рац-но расстанавливать и подбирать кадры;

- умение мобилизовать коллектив на реш-е поставл-х задач;

- умение целесообр-но планир-ть работу аппарата упр-ния;

- распред-ть права, полнмоия и отв-ть м/у подчиненными;

- координир-ть деят-ть всех служб и подразделений;

- умение поддерж-ть дисциплину и отстаивать интересы дела;

- умение планир-ть и орг-ть лчную деят-ть;

- конкретность и четкость в реш-я операт-х вопросов и повседневных дел;

- учитывать и контролир-ть рез-ты своей работы и работы подчин-х;

- стимулир-ть раб-ков, приним-ть на себя отв-ть в осущ-нии своих реш-й;

- умение проявлять высокую теб-ть к себе и своим подчин-ным;

- устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчин-х.

 

24. Оценка труда персонала – это мероприятия по определению количества и качества трудовым требованиям технологий производства.

Этапы оценки труда предполагают:

· Описание функций;

· Определение требований;

· Оценка по факторам конкретного исполнителя;

· Расчёт общей оценки;

· Сопоставление со стандартами;

· Оценка уровня сотрудника;

· Доведение оценки до подчинённого.

25. Методы оценки труда персонала:

· Собеседование – проводится в структурированной или не конструированной форме, для оценки степени соответствия опыта, проф. знаний, рабочего поведения и отношения к делу, оцениваемых работников установленным требованиям.

· Тестирование – определение особенностей личности, знаний, умений, способностей и др. характеристик на основе специально подобранных стандартизированных тестов.

· Ранжирование – определение с помощью экспертов, в качестве которых обычно выступают непосредственные руководители работников, ранга, оценивающего среди др. работников.

· Экспертных оценок – оценка с помощью экспертов степени проявления у работников качеств важных для эффективного выполнения управленческой деятельности путём проставления по определённой совокупности шкал, представленной в оценочной форме.

· Критических ситуаций – оценивается, как вёл себя работник в критических ситуациях.

· Попарных сравнений – попарные сравнения оцениваемых между собой работников по определённым качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания.

· Деловые игры – разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные ситуации и выработка групповых или индивидуальных решений на основе имеющейся информации.

· Оценка рабочих достижений – оценка достижений конкретных рабочих результатов, достигнутых работником на основании выработанных критериев.

· Устная или письменная характеристика на работника – устное или письменное описание того, что представляет собой работник и как он себя проявляет в работе (достижения и упущения).

· Выбор оценивающих характеристик из стандартного списка – сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый с перечнем качеств, представленном в заранее разработанном списке, отмечаются те качества из списка, которыми, по мнению оценивающих, обладает работник.

· «Фактор руководителя» - оценивается способность работника установлению приоритетов в разработке плана действий и принятия решений на основе анализа, специально разработанного пакета документов: письмо, отчёты, докладные записки, телефонограммы.

 

26. Аттестация – кадровые мероприятия, призванные оценить соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности, требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение аттестации – выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

Аттестация направлена на изыскание резервов, повышение производительности труда и заинтересованности сотрудника в результатах своего труда и организации, а так же на создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Объективная оценка сотрудников основывается на решении 3-х основных задач:

· Нахождение объективных критериев оценки и факторов конкретных общих критериев.

· Выявление методов количественного выражения каждого фактора и их совокупности через те или иные показатели.

· Оптимизация процедуры оценки.

К основным критериям оценки специалистов относят:

· Проф. компетентность;

· Объём, качество и оперативность в выполнении должностных обязанностей;

· Трудовая дисциплина;

· Психологическая совместимость в коллективе;

· Сложность и трудоёмкость выполненных работ;

· Творческая активность (креативность);

· Общественная активность;

· Личные качества, оказывающие косвенное влияние на продуктивность работы специалиста.

Аттестация работников проводится во всех подразделениях организации не реже 1 раза в 3-5 лет. Перечень должностей, подлежащих аттестации и сроки его проведения устанавливаются руководителем организации. Подготовка и проведение аттестации организуется кадровыми службами предприятий при активном участии руководителей структурных подразделений.

От очередной аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее 1 года, беременные женщины и женщины с ребёнком до 1 года, молодые специалисты в период срока обязательной работы.

Их аттестацию проводят не ранее чем через год после окончания установленной отсрочки.

 

30. Любой человек планирует своё будущее, основываясь на своих потребностях и соц-эк условиях. При поступлении на работу человек ставит перед собой определённые цели, но так как и организация также преследует определенные свои цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. От этого зависит успех всё его карьеры.

Управление карьерой следует начинать при приёме на работу.

Принимая на работу вам задают вопросы, в которых изложены требования организации работодателей. Вам же следует задавать вопросы, отвечающие вашим целям, формирующие ваши требования.

При управлении карьерой в процессе работы необходимо помнить следующие правила:

· Не теряйте время на работу с безынициативным, неперспективным начальником, сделайтесь нужным инициативному руководителю.

· Расширяйте свои знания, приобретайте новые навыки.

· Готовьте себя занять более высокооплачиваемую должность, которая становится или вскоре станет вакантной.

· Составьте план на сутки и на всю неделю, в котором оставляйте место для любимых занятий.

· Познайте и оцените других людей, важных для вашей карьеры.

· Не допускайте, чтобы ваша карьера развивалась значительно быстрее, чем у других.

· Увольняйтесь, как только убедитесь, что это необходимо.

· Не пренебрегайте помощью организации в трудоустройстве, но в поисках новой работы надейтесь прежде всего на себя

· Никогда не живите прошлым, прошлое отражается в нашей памяти не таким, каким оно было на самом деле, прошлое не вернёшь!

 

35. Формы проф. ориентации:

· Проф. информация – система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией на рынке труда, характером работы по основным профессиям и специальностям с условиями и оплатой труда, а так же с другими вопросами обеспечения занятости.

· Проф. консультация – оказание помощи заинтересованным людям в выборе профессии и место работы путём изучения личности, обратившегося за консультацией.

· Проф. отбор – участие в найме и отборе персонала с учётом требований конкретных профессий и рабочих мест.

· Проф. воспитание – предполагает формирование у обучающихся интересов профессиональной чести и этики, любви к избранному виду деятельности.

· Проф. апробация – предполагает «пилотажное» выполнение проф. функций в период трудовой практики.

 

27. Аттестация предусматривает 3 этапа:

1. Подготовительный. В течение которого:

· Составляется перечень сотрудников подлежащих аттестации;

· Подготавливаются отзывы, характеристики и аттестационные листы на аттестируемых;

· Формируются личные дела аттестируемых;

· Определяется число и состав аттестационной комиссии;

· Организуется разъяснительная работа о условиях и порядке аттестации.

Графики проведения аттестации доводятся до сведения аттестуемых не менее чем за месяц до начала аттестации, а необходимые документы на аттестуемых предоставляются в аттестационную комиссию не менее чем за 2 недели до начала аттестации.

Для проведения аттестации формируется комиссия, предположения по её составу предоставляют руководителю организации начальник отдела кадров, окончательный состав этой комиссии объявляется приказом руководителя организации.

Полномочия от комиссии распространяются на весь срок определённой в природе. Сотрудники, входящие в состав комиссии назначаются туда по совместительству и не освобождаются от основных должностных обязанностей даже на период работы комиссии.

Подготовительный этап заканчивается за 2 недели до начала аттестации сотрудников, что позволяет членам аттестационной комиссии предварительно изучить, подготовленные на аттестуемых, материалы.

2. Проведение аттестации. Он заключается в:

· Заседание комиссии, на которое приглашаются аттестуемые и их непосредственный руководитель;

· Рассмотрение всех материалов, представленных на аттестацию;

· Заслушивание аттестуемых и руководителей;

· Обсуждение материалов аттестации, высказываний приглашённых;

· Формирование заключений и рекомендаций по аттестации работников.

Аттестационная комиссия с учётом обсуждений в отсутствии аттестуемого, открытым голосованием даёт одну из следующих оценок:

· Соответствует занимаемой должности;

· Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы, выполнение рекомендаций аттестационной комиссии и повторная аттестация через год;

· Не соответствует занимаемой должности.

Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования.

3. Заключительный, принятие решений по результатам аттестации. Формирование заключения производится с учётом:

· Выводов и предложений изложенных в отзыве руководителя аттестуемого;

· Оценок деятельности аттестуемого роста его квалификации;

· Оценок деловых, личных и иных значимых качеств аттестуемого и их соответствие требованиям рабочего места;

· Сравнение материалов предыдущей аттестацией с данными на момент аттестации и их характера изменения;

· Мнение самого аттестуемого о своей работе, о реализации своих потенциальных возможностей;

· Особое внимание обращается на соблюдение аттестуемым трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию.

Аттестационная комиссия даёт рекомендации про продвижению аттестуемого на вышестоящую должность, поощрение за достигнутые успехи, увеличение з/п, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др.

Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики руководства организации и отдела кадров.

 

28. Карьера – это субъектно-осознанные собственные суждения работника о своём трудовом будущем, ожидание пути самовыражения и удовлетворение трудом.

Карьера – это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификации, возможностей и размеров вознаграждения, связанные с деятельностью работника.

Карьера – это продвижение вперёд по однажды выбранному пути деятельности.

Карьера – это индивидуально-осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении всей рабочей жизни.

«Сделать карьеру» - значит добиться престижного положения в обществе и больших полномочий, более высокого статуса, власти, престижа, большего количества денег.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определённую работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание.

Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определённую ступеньку на иерархической лестнице должностей:

· Занимать должность, усиливающую ваши возможности и развивающую их;

· Работать по профессии или занимать должность, позволяющая достичь определённые ступени независимости.

· Заниматься видом деятельности, соответствующей самооценки и поэтому доставлением морального удовлетворения.

На разных этапах карьеры человек удовлетворяет различные потребности:

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности, дост.цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	До 25 лет	Учёба, испытания на разных работах	Начало самоутверждения	Безопасность существования, материальный минимум
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста	Самоутверждение, достижение независимости	Безопасность существования, нормальный уровень оплаты труда
Продвижение	До 45 лет	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоутверждения, достижение большей независимости, самовыражение	Здоровье и высокий уровень труда.
Сохранение	До 60 лет	Пик совершенствования квалификации, обучение молодёжи	Стабилизация независимости, рост самовыражения и уважения	Повышение уровня оплаты труда, интерес к др. источникам дохода, здоровье
Завершение	После 60	Приготовление к уходу на пенсию, подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии	Рост уважения, стабилизация самовыражения	Сохранение уровня оплаты труда, повышение интереса к др. источникам работы, здоровье
Пенсионный	После 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности	Размер пенсии и др. источники дохода

 

33. Источники формирования кадрового резерва:

· Квалифицированные специалисты;!!!

· Заместители руководителей подразделений;

· Руководители низшего уровня;

· Дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

Отбор кандидатов в резерв должен производится на конкурентной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование.

Условия эффективности резерва:

· Своевременное назначение на вышестоящую должность лиц, прошедших соответствующую подготовку в составе резерва;

· Ежегодное уточнение состава резерва до укомплектования, планирование должностных назначений, определение целесообразности дальнейшего пребывания в резерве лиц, не получивших назначение;

· Календарное согласование сроков, формирование резерва и на переподготовку и повышение квалификации кадров;

· Повышение престижа подготовки резервов.

 

 

29. Карьера – это субъектно-осознанные собственные суждения работника о своём трудовом будущем, ожидание пути самовыражения и удовлетворение трудом.

Карьера – это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификации, возможностей и размеров вознаграждения, связанные с деятельностью работника.

Карьера – это продвижение вперёд по однажды выбранному пути деятельности.

Карьера – это индивидуально-осознанная позиция и поведение, связанное с трудовым опытом и деятельностью на протяжении всей рабочей жизни.

«Сделать карьеру» - значит добиться престижного положения в обществе и больших полномочий, более высокого статуса, власти, престижа, большего количества денег.

Виды карьеры

Внутриорганизационная – конкретный работник в процессе своей профессиональной должности проходит все стадии развития (стадии обучения, поступления на работу, проф. рост, подготовку и развитие проф. индивидуальных способностей, уход на пенсию) последовательно в стенах одной организации.

Межорганизационная – конкретный работник в процессе своей проф. деятельности проходит все стадии развития последовательно в разных организациях.

Проф. специализированная – все стадии развития конкретный работник может пройти последовательно как в 1-й, так и в разных организациях но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Неспециализированная – то же, что и проф. спец., но в разных областях деятельности.

Вертикальная – подъём на более высокую ступень структурной иерархии.

Горизонтальная – вид карьеры, который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определённой служебной роли на ступени, не имеющий жёсткого формального закрепления в организационной структуре (напр: выполнение роли руководителя временной целевой группы)

Скрытая – вид карьеры, является наименее очевидным для окружающих, он доступен ограниченному кругу работников как правило имеющих обшырные деловые связи вне организации.

Ступенчатая – вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры.

Центростремительная – движение к ядру руководства организации (напр: приглашение работника на недоступные другим работником встречи, совещания как формального, так и неформального характера, доверительное обращение, отдельные важные поручения руководства).

Карьера-молния – стремительный путь к успеху, видному положению в обществе за черезвычайно короткое время.

 

 

31. Система служебно-профессионального движения – предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник потенциально может пройти.

5 основных этапов подготовки линейных руководителей:

1. работа со студентами старших курсов вузов – специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов наиболее способных и склонных к руководящей работе и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам успешно прошедших подготовку с практики выдаётся характеристика (рекомендация) для направления на работу в соответствии подразделения данной организации. Молодые специалисты не проходившие практику в данной организации при приёме на работу тестируются и им называется консультативная поддержка.

2. работа с молодыми специалистами – молодым специалистам устанавливается испытательный срок (от 1 до 2 лет), в течении которого они обязаны пройти курс начального обучения. Кроме этого предусматривается стажировка в подразделениях организаций в течении года. На основе анализа молодых специалистов работы за год: участи в проводимых мероприятиях; характеристик, выданных руководителем стажировки; подводятся итоги стажировки и делается 1-ый отбор специалистов для зачисления в резерв на выдвигаемую руководящую должность.

3. работа с линейными руководителями нижнего звена управления – на этом этапе к отобранным руководителям нижнего звена присоединяются та же число работников, окончивших вечернее и заочное отделение вузов, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирования. В течение всего периода (2-3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа, они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублёрами, обучаются на курсах повышения квалификации. Успешно прошедшие 2-ой отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников более крупных подразделений, их заместителей. Или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должность. Остальные работники прошедшие подготовку продолжают работать на своих места.

4. работа с линейными руководителями среднего звена управления – на этом этапе уже сформировавшейся группе молодых руководителей действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам, за каждыми назначенными на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник руководитель высшего звена, для индивидуальной работы с ним. Руководитель-наставник и специалисты подразделений управления персоналом на основании проведённого анализа личных качеств и профессиональных навыков претендентов совместно составляют для него индивидуально план подготовки. На основании результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении его по службе.

5. работа с линейными руководителями высшего звена управления – одну из главных трудностей составляет выбор кандидата удовлетворяющего многим требованиям: руководитель высшего звена должен хорошо знать отрасль, а так же организацию, он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных, соц-эк и политических ситуациях. Отбор на выдвижение и замещение вакантных должностей высшего звена должен осуществляться на конкурентной основе, его должен осуществлять специальная комиссия состоящая из руководителей высшего звена с участием специалистов соответствующих подразделений управления персоналом и привлечением при необходимости независимых экспертов.

 

32. Кадровый резерв – специально сформированное на основе установленных критериев группа перспективных работников, обладающих необходимыми для выдвижения качествами, положительно проявивших себя на занимаемых должностях, прошедших необходимую подготовку и предназначенных для замещения определённых должностей предприятия.

На должности, предусмотренные структурой кадрового резерва, в резерв рекомендуется подбирать не менее 2х работников, в том числе готовых к назначению на должность в ближайший период (оперативный резерв) и для выдвижения на перспективу (стратегический резерв).

Основная цель формирования: создание благоприятного к управлению в новых условиях состава руководящих работников, обеспечение непрерывности и преемственности в уровнях управления, его совершенствования на основе отбора, подготовки и выдвижения кадров, способных профессионально и эффективно реализовать задачи и функции соответствующих подразделений предприятия.

Принципы формирования:

· равного доступа работников всего предприятия;

· объективность в подборе и зачислении в резерв в соответствии с заслугами и способностями работников, необходимыми для выполнения более ответственной работы.

· Компетентности и профессионализма

· Обязательного получения личного согласия кандидата на зачисление в резерв.

Основные этапы формирования:

· Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров;

· Предварительный набор кандидатов в резерв;

· Получение информации о деловых, профессиональных и личных качеств кандидатов;

· Формирование состава резерва кадров.

Основные критерии при подборе кандидатов резерв:

· Соответствующий уровень образования и проф. подготовки;

· Опыт практической работы с людьми;

· Организаторские способности;

· Личностные качества;

· Состояние здоровья, возраст.

 

 

34. Проф. ориентация – научное управление процессом самоопределения личности в зависимости от своих потребностей, способностей и требований выбираемой профессии.

Цель – оказание помощи молодым людям и людям, ищущим работу в выборе профессии, специальности в конкретной фирме с учётом склонностей и интересов.

Задачи:

· Информирование заинтересованных лиц о возможных видах проф. деятельности в фирме;

· Создание условий для развития проф. значимых способностей будущих и настоящих сотрудников;

· Выявление степени соответствия психофизиологических качеств сотрудников проф. требованиям избранного ими вида трудовой деятельности;

· Содействие быстрым структурным сдвигам в сфере занятости.

Значение проф. ориентации:

· Проф. ориентация является условием успешности трудовой адаптации сотрудников на новом рабочем месте;

· Способствует формированию взаимосвязи потенциальных сотрудников и фирмы на стадиях, предшествующих трудоустройству;

· С её помощью обеспечивается сопряжённость требований, профессии и свойств личности;

· Стимулирует повышение престижа и привлекательности профессии и специальности.

 

36. Функции проф. ориентации:

· Экономическая (включает в себя выполнение соц. заказа по обеспечению проф. кадрами, удовлетворения потребностей экономики в наиболее востребованных профессиях)

· Проекционная (необходимость прогнозирования экономического развития в будущем, проектирование изменений в кадровых потребностях)

· Медицинская (включает в себя учёт состояния здоровья личности при выборе профессии, определения ограничений сфер будущей проф. деятельности на основе мед. рекомендаций и противопоказаний)

· Научно-методологическая (теоретическое исследование различных аспектов проф. ориентации, создание понятийного аппарата, разработка диагностических методов, структуры, содержания и технологических составляющих проф. ориентационной работы)

· Управленческая (осуществление педагогического руководства процессом проф. самоопределения личности посредством целенаправленного управления мотивацией проф. выбора)

· Информационная (включает в себя передачу знаний о различных профессиях и условиях проф. деятельности, индивидуальные рекомендации, касающиеся выбора будущей профессии)

 

 

37. Методы проф. ориентации:

1. Информационно-справочные, просвятительские методы:

· Профессияграммы – краткое описание профессии;

· Справочная литература;

· Информационно-поисковые системы;

· Проф. реклама и агитация;

· Познавательные и пресветительские лекции о путях решения проблем самоопределения;

· Учебные фильмы и видеофильмы;

· Использование СМИ может быть достаточно эффективным, но при обязательном учёте их специфики;

· Различные ярмарки профессий и их модификация.

2. Методы проф. психодиагностики:

· Беседы, интервью закрытого типа (по строго обозначенным вопросам);

· Открытые беседы, интервью;

· Опросники проф. способностей;

· Исследования и наблюдения за клиентом непосредственно в трудовой деятельности;

· Использование различных тренажеров («деловая игра»)

3. Методы морально-эмоциональной поддержки клиента:

· Тренинги, общение (позволяют клиентам освоить некоторые коммуникативные навыки поведения при приёме на работу, на экзаменах и при различных деловых контактах);

· «пламенные» публичные выступления;

· Различные положительные примеры самоопределения, на которые может ссылаться проф. консультант для повышения уверенности клиента, возможности разрешения своих проблем;

· «праздники труда» повышающие престиж конкретных профессий.

4. Методы оказания помощи в конкретном выборе и в принятии решения:

· Построение цепочки основных ходов, обеспечивающих реализацию намеченных целей и перспектив;

· Использование различных схем альтернативного выбора из уже имеющихся вариантов выбора профессии.

 

 

38. Адаптация – взаимное приспособление работника и организации, основывающихся на постепенной врабатываемости сотрудников в новых проф., соц. и организационно-эк. условиях труда

Адаптация работника к требованиям профессии и работе в организации предполагает:

· Возможное быстрое достижение показателей, приемлемых для организации – работодателям;

· Вхождение работника в коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации.

Основные цели:

· Уменьшение стартовых издержек;

· Снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новыми работниками;

· Сокращение текучести кадров;

· Экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников;

· Развитие у нового работника удовлетворённости в работе, позитивного отношения к работе и реализма в ожидании.

Успешность адаптации зависит от ряда условий:

· Качественный уровень работы по проф. ориентации потенциальных сотрудников;

· Отработанность организации механизма управления процессом адаптации;

· Престиж и привлекательности профессии, работы по определённой специальности именно в данной организации;

· Особенности организации труда, реализованные мотивационные установки сотрудников;

· Особенности соц-психологического климата, сложившегося в коллективе;

· Личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его писохологическими чертами, возрастом, семейным положением.

 

39. Виды адаптации:

1. Профессиональная (дополнительное освоение проф. возможностей, а так же формирование проф. необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе)

2. Психо-физиологическая (освоение совокупности всех условий, оказываемых различное психо-физиологическое воздействие на работников во время труда) – физические и психические нагрузки; уровень монотонности труда; санитарно-гигиенические нормы производства обстановки; удобство рабочего места; шум, освещённость, вибрация и др.

3. Соц-психологическая (включение работника в систему взаимоотношений коллектива, с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений и неформальных группах, о соц. позициях отдельных работников)

4. Организационно-административная (работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в орг. структуре. У сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе)

5. Экономическая (позволяет работнику ознакомиться с эк. механизмом управления организацией, с системой эк. стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты труда и различным выплатам)

6. Санитарно-гигиеническая (работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает, готовит рабочее место к трудовому процессу, в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранении здоровья)

 

40. Факторы, влияющие на адаптацию:

· Характер и содержание труда в профессии (1,2);

· Уровень организации и условия труда (1,2);

· Нормы взаимоотношения в коллективе (3);

· Система организации труда(2,4);

· Организационная структура организации (4);

· Профессиональная структура коллектива (4);

· Размеры з/п (1,5);

· Состав производственной и технической дисциплины (6);

· Степень готовности рабочего места к трудовому процессу(6);

· Правила трудового распорядка(6);

· Способы распространения и возможность получения жилья, места в д/с – непроизводственная адаптация (в бытовых условиях)

· Формы общения в нерабочее время – непроизводственная адаптация (в бытовых условиях, к непроизводственному отношению);

· Наличие у вас отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно-культурных заведений – непроизводственная адаптация (в бытовых условиях, в период отдыха).

 

41. Адаптация – взаимное приспособление работника и организации, основывающихся на постепенной врабатываемости сотрудников в новых проф., соц. и организационно-эк. условиях труда

Адаптация работника к требованиям профессии и работе в организации предполагает:

· Возможное быстрое достижение показателей, приемлемых для организации – работодателям;

· Вхождение работника в коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации.

Этапы:

· Ознакомительный – получение общих представлений о рабочем месте (2-3 месяца);

· Ассимиляция – приспособление к работе, усвоение опята, накопленного трудовым коллективом, самооценка собственных возможностей. Для данного периода характерны неизвестность правильности поведения, низкий уровень производственной активности, отсутствие опыта и привычки, к систематически огр-му труду (до 6 месяцев);

· Переход к самостоятельной деятельности – формируется положительная оценка своего труда (8-12 месяцев);

· Полная самостоятельность – утверждение чувства собственной значимости для предприятия и трудового коллектива. Это сопровождается стабилизацией положения работника на производстве;

· Идентификация – период проф. мастерства, который приходится на конец 2-го года работы, характерным признаком его является то, что человек сливается с работой, отождествляя личные интересы и цели коллектива.

 

42. Успешность адаптации зависит от ряда условий:

· Качественный уровень работы по проф. ориентации потенциальных сотрудников;

· Отработанность организации механизма управления процессом адаптации;

· Престиж и привлекательности профессии, работы по определённой специальности именно в данной организации;

· Особенности организации труда, реализованные мотивационные установки сотрудников;

· Особенности соц-психологического климата, сложившегося в коллективе;

· Личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его писохологическими чертами, возрастом, семейным положением.

 

43. Обучение – это целенаправленно-организационный, планомерный, системно осуществимый процесс овладения знаниями и умениями, навыками и способами общения под руководством опытных наставников, руководителей.

Принципы организации обучения и повышения квалификации:

· Увязка обучения с решение общих производственных и кадровых задач;

· Применение активных методов и сокращение сроков обучения;

· Индивидуализация программ обучения;

· Тщательная методическая проработка программ;

· Создание сети специальных ученических центров повышения квалификации;

· Обучение при передаче знаний, навыков и умений от руководителя к подчинённому и между коллегами.

 

 

44. Виды обучения персонала:

1. Подготовка кадров (проф.) – приобретение знаний, умений, навыков и обучение способам общения направленных на выполнение определённых производственных задач

· Проф. начальная подготовка;

· Развитие знаний, умений, навыков и обучение способам общения как фундамента для дальнейшей проф. подготовки;

· Проф. специальная подготовка предназначенная для получения специфической проф. квалификации. Углубление знаний и способностей с целью овладения определённой профессии.

2. Повышение квалификации или проф. совершенствование