Цели и функции управления персоналом

Цели и функции управления персоналом

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, - выработка решений и контроль за их исполнением.

Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели:

1. Обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;
2. Эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих в организации;
3. Достижение максимальной отзывчивости служащих на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанные с профессиональной деятельностью;
4. Систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб управления персоналом.

Природа и определение понятия лидерства

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнить с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации — это не одно и то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними прежде всего использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее, взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости его участников. В отличие от собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь».

Системы мотиваций

СИСТЕМА ПРЯМОЙ МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ,

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных.

СИСТЕМА КОСВЕННОЙ МАТЕРИАЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ

Система косвенной материальной мотивации - это так называе­мый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) – это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).

9. Основными составляющими рынка труда являются совокупный спрос и совокупное предложение.

Совокупный спрос на рынке труда определяется общим количеством всех рабочих и учебных мест, как занятых, так и вакантных. Выразителем совокупного предложения является все экономически активное население. Совокупный спрос и совокупное предложение в своем единстве определяют емкость совокупного рынка труда (см. рис. 1). Исходя из уровня и субъектов управления, совокупный рынок труда можно структурировать на общенациональный, региональный и внутренний (в разрезе предприятий, организаций) рынки труда.

Предложение рабочей силы на текущем рынке труда имеет три основные составляющие:

• лица, не занятые трудовой деятельностью и ищущие работу;

• лица, намеривающие сменить место работы;

• лица, желающие трудиться в свободное от работы время.

Спрос на рабочую силу на текущем рынке выражается потребностью в работниках для заполнения вакантных рабочих мест на условиях основной деятельности, совместительства или для выполнения разовых работ.

Текущий рынок труда образуется двумя взаимосвязанными частями, которые различаются способами и формами аккумуляции резервов рабочей силы, характером влияния на производство и занятость, а также на поведение их участников:

• открытый рынок труда — все экономически активное население, фактически ищущее работу, а также все вакантные рабочие места;

• скрытый рынок труда (скрытая безработица) — лица, формально занятые в национальном хозяйстве, но которые в связи с сокращением объема производства или изменением его структуры без ущерба для производства могут быть высвобождены.

 

Итак, проблема дисбаланса рынка труда и рынка образовательных услуг для всех сегодня очевидна. Назовём основные причины дисбаланса:

1. Ориентация системы образования на запрос сегодняшнего дня, а не на перспективу. Учебные заведения при выборе образовательных программ, объёмов подготовки специалистов ориентируются запросами потребителей – индивидов, а не рынка труда и запросами экономики.

2. Несоответствие уровня подготовки молодых специалистов требованиям работодателей – недостаточность практической подготовки, отсутствие опыта работы и др.

3. Отсутствие полной и системной информации от производителей и потребителей образовательных услуг.

4. Отсутствие общей стратегии, отражающей региональные особенности развития рынка образовательных услуг и направленной на повышение конкурентоспособности молодёжи на рынке труда.

5. Отсутствие единой методики прогнозирования рынка труда и рынка образовательных услуг.

Таблица 1 Типы конфликтов, их причины и методы их разрешения

Типы конфликтов	Причины конфликтов	Методы разрешения конфликтов
Внутриличностный	Несовпадение внешних требований и внутренних позиций, несовпадение между различного рода интересами	Выход из состояния дискомфортности через изменение своих мыслей, расположений, ценностей и поведение и через получение большего количества информации о проблеме
Межличностный	Столкновение интересов (несовпадение характеров, личных взглядов или моральных ценностей)	Разрешение конфликта силой; разрешение конфликта через сотрудничество (учет интересов каждой стороны); уход от конфликта (отсутствие личной настойчивости и желания кооперироваться), стиль компромисса (умеренно учитываются интересы каждой стороны, быстрое разрешение конфликта)
Внутригрупповой	Несовпадение норм поведения (смена руководства, появление неформального лидера)
Внутриорганизационный	Борьба за сферы влияния в рамках организации

17 Стратегическое управление персоналом организации — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Сущность стратегического управления:

1. Где сейчас находится организация и ее персонал?

2. В каком направлении должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития организации?

3. Что необходимо сделать, чтобы персонал стал способным выполнять новые задачи фирмы?

Цели стратегического управления персоналом:

1. Обеспечение потребности организации в персонале на перспективу.

2. Регулирование уровня оплаты труда, достаточного для подбора, удержания и мотивации персонала на всех организационных уровнях.

3. Высокий приоритет развития лидерства на ключевых должностях.

4. Обеспечение эффективных программ обучения и развития для повышения квалификации всего персонала и формирование высокой внутренней динамики персонала.

5. Развитие эффективных систем коммуникации между управленческим звеном и другими сотрудниками, между департаментами и отделами.

6. Создание механизмов борьбы с последствиями психологического восприятия перемен.

Принципы стратегического управления персоналом:

§ долгосрочность оцениваемых перспектив;

§ направленность управленческих воздействий на изменение потенциала персонала;

§ создание возможностей эффективной реализации потенциала;

§ альтернативность выбора в зависимости от состояния внешней и внутренней среды;

§ осуществление постоянного контроля за состоянием и динамикой внешней среды и своевременное внесение изменений в управленческие решения.

В каждом конкретном случае стратегия управления персоналом может охватывать не все, а только отдельные ее составляющие, причем набор этих составляющих будет различным в зависимости от целей и стратегии организации, целей и стратегии управления персоналом.

18 классификация конфликтных ситуаций

Классифицируя организационные конфликты, выделяют конфликты личностные, или психологические, межличностные, или социально-психологические, и социальные. Рассмотрим последовательно эти типы конфликта.

Личностный, или психологический, конфликт затрагивает только структуру сознания личности (члена организации) и психику человека, Поэтому этот тип конфликта нельзя считать социальным конфликтом в чистом виде. Личностные конфликты не могут напрямую воздейст-вовать на процессы, протекающие в организации, однако если они по-лучают распространение и охватывают различные уровни управления в организации, возможны серьезные негативные последствия вплоть до невыполнения организацией своих задач и даже ее распада. Кроме того, личностные конфликты служат основой для межличностных и социальных конфликтов. Среди личностных, или психологических, конфликтов наиболее распространены ролевые и мотивационные конфликты.

1. Ролевые конфликты. Их основу составляют трудности выполне-ния членом организации своей роли, несоответствие ожиданиям, предъявляемым к члену организации, занимающему определенный статус в организации. Инициатором конфликта может быть как рядо-вой исполнитель, у которого работа вызывает раздражение и протест (что приводит к неудовлетворительной оценке его деятельности руко-водством организации или подразделения), так и руководитель, кото-рый не может или не хочет соответствовать ролевым требованиям или не выполняет нормативные указания или запреты.

2. Мотивационные конфликты. В основе таких личностных конфликтов лежит недостаточная или неправильная мотивация индивида в организации, а также неудовлетворенность работой, условиями труда, неуверенность в собственных силах и т.д. Этот конфликт может быть внутриличностным в том случае, если индивид не иден-тифицирует причину неудовлетворенности с действиями конкретных социальных объектов своего окружения.

Межличностный, или социально-психологический, конфликт имеет две разновидности в зависимости от широты зоны разногласий:

1) конфликт охватывает двух или более членов организации, каж-дый из которых не представляет группу, т.е. группы не задействованы в конфликте. Это наиболее часто встречающийся тип конфликта (на-зываемый <лицом к лицу>), который может возникать по причинам, как связанным с организационной деятельностью, так и не связанным с процессом производства продукта;

2) конфликт затрагивает отдельного работника и социальную группу. Такой конфликт начинается с негативных отношений между отдельными личностями, а группа представляет одну из сторон в конфликтном взаимодействии. Конфликт будет действительно меж-личностным в том случае, если работник (как конфликтующая сто-рона) считает, что вступил в конфликтное взаимодействие не с груп-пой, а с отдельными ее членами.

Межличностный конфликт может возникнуть на почве должност-ных обязанностей руководителя, когда необходимо обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и проце-дуры, присущие данной организации. Если при этом руководитель принимает жесткие решения, не популярные среди подчиненных, группа может выступить против решений руководителя.

Межгрупповой (социальный) конфликт возникает в тех случаях, когда интересы некоторого числа членов организации, образующих формальную или неформальную группу (т.е. социальную общность, способную на совместные скоординированные действия), вступают в противоречие с интересами другой социальной группы, не включаю-щей в себя работников из первой группы. Основой межгруппового конфликта весьма часто бывает межличностный конфликт, так как индивиды всегда пытаются получить поддержку и ресурсы со стороны своего социального окружения.

Открытые и скрытые конфликты. Конфликты в организации классифицируются не только по степени распространения, но и по степени открытости конфликтных взаимодействий. По этому основанию раз-личают открытые и скрытые формы конфликта.

Открытые конфликты. Здесь все взаимодействия противоборствующих сторон явно обозначены, декларируемы и предсказуемы. О таких конфликтах известно и высшему руководству организации, и любому работнику в ее пределах, и иногда - представителям (обычно руково-дителям) других организаций. Скрытые конфликты составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Эти конфликты недоступны непосредственному наблюдению, поскольку соперники пытаются подавить соперника или навязать ему свою волю, используя факторы неожиданности или неизвестности.

19.

Рынок труда и его виды

Рынок труда – совокупность экономических отношений по поводу купли-продажи специфического товара – рабочей силы; рынок, на котором совершается обмен труда на заработную плату.

Классификация рынков труда

 

Классификация рынков труда осуществляется на основе самых различных критериев. По критерию пространственной сферы рынка труда можно различать (применительно к федеральному типу построения государства и административному делению России) федеральный, республиканский, краевой, областной, городской, районный, сельский рынки труда, рынки труда мегаполисов (типа Москвы, Санкт-Петербурга и др.). На уровне межгосударственных социально-трудовых отношений можно выделить международный рынок труда, рынки труда межгосударственных регионов (европейский, латиноамериканский, среднеазиатский, стран СНГ).

 

По критерию временных параметров выделяются перспективный, прогнозный и текущий рынки труда.

 

По критерию соотношения спроса и предложения труда — равновесный (сбалансированный), дефицитный (спрос превышает предложение) и избыточный (предложение превышает спрос) рынки труда.

 

По критерию этапности выделяют формирующийся рынок, рынок переходного периода, зрелый (или развитой) рынок труда.

 

По критерию социальной группы различают рынки преимущественно физического труда (рабочие), преимущественно умственного труда (служащие), преимущественно творческого труда (интеллигенция), крестьянского труда и т.д.

 

В границах указанных социальных групп выделяются рынки труда квалификации. Так, среди рабочих можно выделить высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные и неквалифицированные группы. Сегментация рынков труда носит динамичный и противоречивый характер.

Методы подбора персонала

Поиск внутри организации

Подбор с помощью сотрудников

Объявления в средствах массовой информации

Отбор сотрудников через агентства по подбору персонала

Самопроявившиеся кандидаты

Отбор в учебных заведениях

Государственная служба занятости

Аттестации.

1.1. Аттестации проводятся не реже 1 (одного) раза в год для каждой должности. Идеально проведение аттестаций один раз в три месяца.

1.2. В Компании должен быть утвержден график аттестаций на 1 год по всем отделам.

1.3. По результатам аттестации присваивается категория сотрудника (см.ниже), на основании которой устанавливается размер коэффициента заработной платы сотрудника.

1.4. При оценке результатов аттестации учитываются результаты работы сотрудника за установленный период.

1.5. Аттестации нужны, для того чтобы каждый сотрудник стремился работать качественно.

1.6. За 1 (один) месяц до аттестации издается Приказ об аттестации (согласно действующему законодательству РФ), под которым подписывается каждый сотрудник, который должен, пройти аттестацию.

1.7. После проведения аттестации непосредственный руководитель пишет отчет о каждом сотруднике на основании критериев успешности и компетенций должности, а также на основании реальных результатов работы, дает рекомендации, создает план обучения и развития.

1.8. Копия отчета выдается на руки сотруднику, оригинал, подписанный сотрудником, подшивается в личное дело сотрудника.

1.9. Сотрудник должен соответствовать должности не менее чем на 60% для линейных сотрудников, кроме сотрудников отдела продаж; менеджеры (управленческие должности) должны соответствовать должности не менее чем на 70% в первый год работы, и не менее чем на 80% в дальнейшем.

1.10. В случае, если сотрудник соответствует должности менее, чем указано в п.1.9., сотруднику в отдельных случаях может быть дан срок для реабилитации (не более 1 месяца), он может быть уволен или переведен на нижестоящую должность (ту, которой по результатам аттестации он соответствует. Например, с должности завпроизводства может быть осуществлен перевод на должность повара, пекаря, кладовщика и так далее).

ПОМНИТЕ! Жалеть сотрудника и выражать «надежду» на его исправление – преступление против успешности всей Компании!

1.11. По результатам аттестации непосредственный руководитель формирует общий план обучения и развития отдела согласно «Инструкции по определению задач обучения и развития сотрудников» и «Инструкции по созданию бюджетов на обучение и развитие персонала».

1.12. Управляющий (генеральный директор, или иное название управляющей должности) проходит аттестацию по направлению собственников у независимых консультантов.

цели и функции управления персоналом

Главные функции процесса управления персоналом, реализуемые на разных уровнях системы управления организацией, - выработка решений и контроль за их исполнением.

Западная теория говорит, что служба управления персоналом преследует следующие цели: