Zapobieganie a nie wykrywanie

 

 

Dobrze za pierwszym razem

 

 

Procesów, koszty jakości

 

 

Nieustanne usprawnianie

WYBRANE WSKAŹNIKI DLA

 

MONTAŻOWNI SAMOCHODÓW*

 

	Japońskie w	Europejskie
	Japonii
Wydajność pracy (rbg/samochód)	16,8	36,2
Defekty montażu na 100 pojazdów
Sektor napraw (% powierzchni)	4,1	14,4
Zapasy w dniach*	0,2	2,0
Szkolenia dla nowych pracowników
(godzin)
Absencja w pracy (%)	5,0	12,1
(*) dla grupy 8 części

 

* DANE ŚREDNIE DLA REGIONU (ROK 1989)

PODSTAWOWE ZASADY

TQM

 

• wyróżnienie klienta zewnętrznego i wewnętrznego;

 

• nieustannego usprawniania;

 

• kontrola procesów produkcji (pracy);

 

• wyszukiwanie problemów;

 

• zapobieganie problemom;

 

• przywództwa i pracy zespołowej.

WYRÓŻNIENIE KLIENTA

ZEWNĘTRZNEGO

I WEWNĘTRZNEGO

REALIZACJA

 

 

DOSTAWCY		SUROWCE		FAZA I		FAZA II		PRODUKT

 

WYMOGI

 

KLIENCI WEWNĘTRZNI

KLIENT

 

ZEWNĘTRZNY

ZASADA NIEUSTANNEGO

USPRAWNIANIA

 

 

USPRAWNIENIA

 

ORGANIZACJA REALIZUJĄCA

ZASADĘ NIEUSTAJĄCYCH

 

USPRAWNIEŃ

 

 

PRZEWAGA

 

KONKURENCYJNA

 

KONKURENCI

 

 

CZAS

KONTROLA PROCESÓW

PRODUKCJI (PRACY)

 

PRODUKTY

 

ZASOBY NAKŁADY PROCES EFEKTY

 

 

USŁUGI

 

 

PROCEDURY

KONTROLA PROCESU

ZASADA WYSZUKIWANIA

PROBLEMÓW

 

 

	ODZIAŁYWANIE NA
	INFORMACJA O
	PRZEBIEG
				PRZEBIEGU
	PROCESU
				DZIAŁALNOŚCI
	PRODUKCYJNEGO

 

 

PROCES, LUDZIE,

 

WYPOSAŻENIE, MATERIAŁY

 

 

E F E K T

 

 

METODY, OTOCZENIE

 

POPRAWA JAKOŚCI - OD ETAPU PROJEKTOWANIA

 

 

KLIENT

ZASADA ZAPOBIEGANIA

PROBLEMOM

 

 

			PROBLEM
PROBLEM
				GASZENIE
				POŻARU
GASZENIE
	DZIAŁANIA
POŻARU
	KORYGUJĄCE

 

 

BRAK

 

POWTÓRZEŃ

 

ZASADA

 

PRZYWÓDZTWA I PRACY ZESPOŁOWEJ

KAIZEN

 

“The best way to get a good idea is to get a lot of ideas.”

Linus Pauling

KAIZEN nieustanne usprawnianie

 

• nie tyle metoda, co filozofia pracy

 

 

• udoskonalanie małymi krokami, bez zmian wyposażenia, technologii itp.

 

 

• poprawa efektywności bez znaczących inwestycji

 

 

• inicjatywa zmian pochodzi od wszystkich pracowników

EFEKTY STOSOWANIA

 

KAIZEN

 

 

• obniżanie kosztów

 

 

• poprawa jakości wyrobów

 

• większa wydajność

POPRAWA PRZEZ

INNOWACJE

KAIZEN

KAIZEN WSPOMAGANE

 

PRZEZ INNOWACJE

TRZY FILARY KAIZEN

 

A. Stworzenie standardów

 

 

B. Organizacja miejsca pracy

C. Zlikwidowanie marnotrawstwa

A. PODSTAWOWE CECHY

 

STANDARDÓW

 

 

• określają najlepszy sposób wykonania pracy;

 

• określają kryteria oceny wykonania;

 

• stanowią punkt odniesienia do wprowadzania usprawnień;

 

• wyznaczają cele szkolenia pracowników;

 

• stwarzają odpowiedni system samokontroli i nadzoru;

B. ORGANIZACJA

MIEJSCA PRACY (5S)

 

 

1. Seri –Sortowanie (wyrzucenie zbędnychprzedmiotów ze stanowiska pracy)

2. Seiton –Systematyka (porządkowanie, aby mócłatwo znaleźć wszystkie potrzebne przedmioty)

3. Seiso – Sprzątanie (estetyka oraz wykrywanieusterek)

4. Seiketsu – Systematyczne działanie

5. Szitsuke –Samodyscyplina (przestrzeganiewszystkich zasad)

B. ORGANIZACJA

MIEJSCA PRACY (5S)

CZY 5S JEST

POTRZEBNE?

 

 

„Czy wiesz, że przeciętnie 38% czasu pracy, czyli ok. 15 godz. tygodniowo tracisz na czynności nieproduktywne:

szukanie, oczekiwanie, poprawianie, itp.?”

 

http://pl.kaizen.com

KAIZEN Institute Polska

Wrocław

C. USUWANIE

 

MARNOTRAWSTWA:

 

• nadprodukcja

 

• nadmierne zapasy

 

• wybrakowane produkty

 

• zbędne czynności przy pracy

 

• zbędna praca

 

• przestoje

• zbędny transport

KAIZEN – PRZYKŁAD

 

SYTUACJA:

 

• fabryka sprzętu AGD z taśmą produkcyjną;

 

• pracownicy montują pralki;

 

• na wykonanie prostej czynności potrzebują 7 sekund (w tym 5 sekund zajmuje obrót ciała do umieszczonego za plecami pojemnika z materiałami).

 

ROZWIĄZANIE → postawić pojemnik przed robotnikiem icała operacja trwa krócej → nawet trzykrotny wzrostwydajności pracy

IDEA MANAGEMENT -

ZARZĄDZANIE

POMYSŁAMI

NOWOCZESNY SYSTEM

 

SUGESTII PRACOWNIKÓW

 

 

• zbieranie pomysłów od pracowników;

 

• każdy pomysł może przynieść korzyści;

 

• dobry system sugestii może pozytywnie wpłynąć zarówno na wyniki firmy jak i na motywację i entuzjazm pracowników.

SPOJRZENIE NA

ORGANIZACJĘ

 

 

Tradycyjna organizacja

 

 

Mały mózg

 

 

Duże ciało

 

Nowoczesna organizacja (know-how company)

 

Same “mózgi”

 

 

Brak ciała

JEŚLI NIE OTWARTA

 

SKRZYNKA TO CO?

 

	TRADYCYJNA OTWARTA SKRZYNKA
		UKIERUNKOWANE KAMPANIE

 

 

CHEVRON

 

 

PRZYKŁAD

Podejście do zarządzania innowacjami opiera się na krótkich kampaniach zbierania pomysłów na temat określony przez właścicieli biznesowych

 

KAMPANIE INNOWACYJNE

 

ⁿ Pomysły na redukcję kosztów

ⁿ Jak oszczędzić czas klientów

ⁿ Pomysły na opakowania

ⁿ Pomysły na sprzedaż i zwiększenie marży

ⁿ Pomysły na nowe produkty

 

WYNIKI (2004)

 

 

ⁿ 49 382 wejścia na stronę intranetową programu

ⁿ 3 002 zgłoszone pomysły

ⁿ Szacowane korzyści:

- zyski ze sprzedaży 9,7 mln USD

 

- oszczędności 1,5 miliona USD

 

OTWARTA SKRZYNKA (24/7)

 

ⁿ Intranetowa skrzynka na pomysły, otwarta na wszystkie pomysły i sugestie pracowników

ⁿ Rozbudowany formularz ograniczający napływ pomysłów niskiej jakości

 

WYNIKI (2004)

 

ⁿ 82 zgłoszone pomysły

ⁿ 56 z nich zgłoszonych w pierwszych 4 miesiącach

ⁿ 2 wybrane do dalszej analizy

ⁿ 0 wdrożeń!!!

 

 

NIE DZIAŁA!

 

POKA YOKE

 

O rzeczach,

których nie można zrobić źle

O czym myślisz kierując samochodem?

 

Czy przez cały czas jesteś skupiony na prowadzeniu samochodu?