Види контролінгу. Змістовна характеристика розділів контролінгу

 

Як було показано вище, контролінг - це система управління досягненням цілей і невід’ємна частина управління підприємством.

Сучасний менеджмент розділяє цілі підприємства на дві групи: оперативні (короткострокові) і стратегічні (довгострокові, перспективні). Тому контролінг дозволяє здійснювати постійний контроль досягненням як стратегічних, так і оперативних цілей діяльності підприємства. Отже, контролінг як система містить у собі два основних аспекти: стратегічний і оперативний.

Стратегічний контролінг

Ціль стратегічного контролінгу - забезпечення виживання підприємства та «відстеження» руху підприємства до наміченої стратегічної мети розвитку.

Установлення стратегічних цілей починають з аналізу інформації зовнішніх і внутрішніх умов роботи підприємства.

Стратегічний контролінг відповідає за обґрунтування стратегічних планів. Перш ніж здійснювати контроль за досягненням якої-небудь мети, необхідно встановити, наскільки обґрунтовано вона обрана, наскільки реально її досягнення. Перевірка стратегічних планів містить у собі, як мінімум, перевірку на повноту планів, відсутність внутрішніх протиріч. За результатами проведеної перевірки треба або розробити систему контролю за виконанням плану, або приступити до розробки альтернативних варіантів стратегічного плану.

Оперативний контролінг

Ціль оперативного контролінгу - створення системи управління досягненням поточних (короткострокових) цілей підприємства, а також прийняття своєчасних рішень по оптимізації співвідношення витрати-прибуток.

Основні підконтрольні показники:

- рентабельність капіталу;

- продуктивність;

- ступінь ліквідності.

Систему оперативного контролінгу використовують для підтримки оперативних рішень по недопущенню кризового стану.

Структура (розділи) контролінгу:

1. Установлення цілей - визначення якісних і кількісних цілей підприємства та вибір критеріїв, по яких можна оцінити ступінь досягнення поставлених цілей.

2. Планування - перетворення цілей підприємства в прогнози та плани. Перший крок планування - аналіз сильних і слабких сторін підприємства, можливостей і небезпек (так званий SWOT-аналіз). На основі цього розробляють спочатку стратегію підприємства, а потім - план. План дозволяє підприємству оцінити, наскільки реальне досягнення поставлених цілей, що допомагає, а що заважає їх досягти. План - це кількісне вираження цілей підприємства та розробка шляхів їх досягнення. Плани розробляють як по всьому підприємству в цілому, так і по кожному підрозділу. Контролінг бере участь у розробці методики планування, координує діяльність різних підрозділів і служб підприємства в процесі планування, а також оцінює плани, визначаючи наскільки вони відповідають цілям підприємства, наскільки вони стимулюють до дії, наскільки реально їх виконання.

3. Оперативний управлінський облік - відбиття всієї фінансово-господарської діяльності підприємства в ході виконання плану. Як елемент системи контролігну він принципово відрізняється від бухгалтерського обліку. Специфіка управлінського обліку полягає в тому, що він орієнтований на інформаційні потреби керівників підприємства та підрозділів, на підтримку прийняття управлінських рішень, а бухгалтерський облік націлений, насамперед, на зовнішніх користувачів (державні органи, банки й інші).

4. Система інформаційних потоків - найважливіший елемент системи контролінгу на підприємстві. В теорії інформації математично доведено, що існує якийсь мінімальний обсяг інформації, без якого ефективне управління неможливо. Стосовно до підприємства, чим більш мінливе економічне середовище, чим складніше внутрішній пристрій самого підприємства, тим більше інформації потрібно для ефективного управління. Тому управляти, не володіючи інформацією, сьогодні неможливо. Контролінг є постачальником інформації, необхідної для функціонування системи управління на підприємстві. Інформація - це сукупність відомостей, що зменшують ступінь невизначеності. Тому інформація, що поставляє система контролінгу, повинна відповідати наступним вимогам:

- вірогідність;

- повнота;

- релевантність (істотність);

- корисність (ефект від використання інформації повинен перевищувати витрати на її одержання);

- зрозумілість;

- своєчасність;

- регулярність.

5. Володіючи інформацією, керівник може здійснювати моніторинг (від лат. monitor – що наглядає) всієї фінансово-господарської діяльності підприємства - відстеження процесів, що протікають на підприємстві, у режимі реального часу; складання оперативних звітів про результати роботи підприємства за найбільш короткі проміжки часу (день, тиждень, місяць); порівняння цільових результатів з фактично досягнутими.

6. На підставі всієї зібраної інформації система контролінгу здійснює контроль. Контролінг не тотожний контролю: контроль займається фіксуванням і оцінкою фактів, що свершилися в діяльності підприємства, а контролінг націлений на перспективу. Слід зазначити, що при цьому контролінг виконує певні контрольні функції (при цьому сама природа контролю перетерплює істотні зміни).

Попередній контроль:

- контроль цілей (чи правильно поставлені цілі, чи коректно побудовано дерево цілей підприємства, чи не суперечать різні цілі, наскільки адекватно кількісні критерії відбивають якісні цілі підприємства);

- контроль прогнозів (наскільки вони реалістичні, обґрунтовані, інформативні, як вони допомагають підприємству вирішити завдання);

- контроль розриву між цільовим і прогнозованим значеннями (наскільки прогноз розвитку подій не відповідає цілям);

- контроль обмежень (які зовнішні або внутрішні умови заважають підприємству досягти поставлених цілей, які тенденції існують у розвитку цих умов);

- контроль планів (наскільки різні плани підприємства оптимальні з погляду досягнення його цілей, чи не суперечать різні плани один одному й т.д.);

- бюджетний контроль (контроль над витратами підрозділів підприємства шляхом розробки бюджетів).

Поточний контроль:

- контроль і моніторинг зовнішнього середовища підприємства з метою виявлення «слабких сигналів»;

- моніторинг внутрішнього середовища з метою раннього виявлення проблем.

Заключний контроль:

- контроль виконання планів (розрахунок відхилень фактичних значень від планових, аналіз причин цих відхилень).

7. Всі попередні елементи системи контролінгу - від планування до моніторингу реалізації планів - необхідні в першу чергу для забезпечення можливості аналізу планів, результатів і відхилень.

Аналізувати можна і минуле, і сьогодення, і майбутнє. На основі аналізу виробляють рекомендації для прийняття управлінських рішень. З урахуванням сформованої ситуації, а також майбутніх можливостей і небезпек контролінг визначає, які альтернативи дій є у підприємства в цей час й оцінює ці альтернативи з погляду досягнення цілей підприємства.

8. На основі таких рекомендацій керівник може осмислено діяти та приймати відповідні управлінські рішення.

Отже, основне завдання контролінгу - націлювати систему управління підприємством на досягнення поставлених цілей. Тому контролінг є складною конструкцією, що поєднує в собі такі різні елементи. Внаслідок своєї інтегрованості, контролінг забезпечує синтетичний, цілісний погляд на діяльність підприємства в минулому, сьогоденні та майбутньому, комплексний підхід до виявлення та розв’язання проблем, що встають перед підприємством.

Тема 2. ОРГАНІЗАЦІЙНО-МЕТОДИЧНІ ОСНОВИ СТВОРЕННЯ

СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУ НА ПІДПРИЄМСТВІ

 

1. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства.

2. Склад служби контролінгу.

 

1. Місце служби контролінгу в організаційній структурі підприємства

 

Організаційно-методичні основи створення системи контролінгу на підприємстві, як правило, містять у собі питання організації служби контролінгу, визначення її місця в організаційній структурі підприємства, аналізу інформаційних потоків і можливих варіантів впровадження контролінгу на підприємстві. Система контролінгу на підприємстві містить у собі не тільки аналітичні показники та висновки. У системі контролінгу присутня сильна організаційна складова - люди, які займаються контролінгом, потоки інформації між підрозділами підприємства та від підлеглих до керівників.

Для ефективної роботи та чіткого визначення відповідальності контролерів на підприємстві необхідно створити спеціальний структурний підрозділ - службу контролінгу.

Служба контролінгу входить поряд з бухгалтерією, фінансовим відділом, планово-економічним відділом до складу фінансово-економічних служб підприємства. Оскільки основна функція контролінгу на підприємстві - аналіз і управління витратами та прибутком, служба контролінгу повинна мати можливість одержувати всю необхідну їй інформацію та перетворювати її в рекомендації для прийняття управлінських рішень вищими керівниками підприємства.

На першому етапі існування служба контролінгу являє собою робочу групу з 3-4 осіб, що виконує роль аналітичної служби та забезпечує керівників (у першу чергу заступника директора з економіці, фінансового директора, комерційного директора) оперативною інформацією про стан витрат на підприємстві, періодично складає розгорнуті аналітичні звіти, прогнозує показники фінансово-економічного положення підприємства, проводить економічну експертизу управлінських рішень, пов’язаних з витратами та прибутком, налагоджує методику планування в планово-економічному відділі. На первісному етапі роботи служби немає необхідності залучати додаткових співробітників для збору контролінгової інформації на рівні цехів підприємства, тому що заповнення аналітичних форм для служби контролінгу можна покласти на економістів цехів. Таким чином, служба контролінгу на підприємстві в цей період діяльності являє собою невелику групу висококваліфікованих фахівців, що володіють досить великими повноваженнями та доступом до всього обсягу економічної інформації.

Як і будь-яка фінансово-економічна служба, служба контролінгу протягом певного періоду становлення встановлює зв’язки з іншими службами та відділами, налагоджує інформаційне співробітництво, відбувається більш точний поділ функцій. У великих європейських компаніях період становлення системи контролінгу доходив до 6 років.

Далі служба контролінгу може розширити свій вплив і свій штат, для чого в кожен цех може бути призначений свій контролер, що буде відслідковувати й аналізувати відхилення фактичних параметрів роботи (насамперед витрат) від планових. Така організація роботи служби контролінгу існує в багатьох великих європейських промислових компаніях, наприклад, у концерні Fіat в Італії.

Оскільки інформація, яку готує служба контролінгу, призначена для заступника директора з економіці (фінансового директора, комерційного директора) і генерального директора, доцільно підкорити службу контролінгу прямо заступникові генерального директора з економіці, якому безпосередньо підлеглі також головний бухгалтер, начальники фінансового та планово-економічного відділів (ПЕО), начальник служби збуту (таким чином, начальник служби контролінгу одержує досить високий статус і незалежність від начальників інших фінансово-економічних служб). Більш того, служба контролінгу ставиться до певної міри в привілейоване положення, оскільки наказом заступника генерального директора з економіці (фінансового директора) інші служби зобов’язуються надавати службі контролінгу всю необхідну інформацію. Тому не рекомендується підкоряти службу контролінгу начальнику планово-економічного відділу або головному бухгалтеру, незважаючи на близькість функцій їх служб функціям служби контролінгу.

Принципова відмінність служби контролінгу від інших фінансово-економічних служб полягає в тому, що вона вирішує завдання поліпшення економічної роботи (стратегічні завдання).

Приклад включення служби контролінгу в структуру фінансово-економічних служб підприємства представлений на рисунку 2.1.

 

 

Рисунок 2.1 - Приклад раціональної побудови фінансово-економічних служб промислового підприємства

з включенням в їх структуру служби контролінгу

 

 

2. Склад служби контролінгу

 

У службі контролінгу, що складається з 3-4 співробітників (контролерів), у кожного є свої посадові обов’язки, і в той же час повинен бути командний принцип роботи, коли якесь велике аналітичне завдання співробітники служби виконують всі разом, допомагаючи один одному.

Досвід впровадження контролінгу на ряді великих підприємств показує, що раціональним є наступний склад служби контролінгу:

- начальник служби контролінгу;

- контролер-куратор цехів;

- фахівець з управлінського обліку;

- фахівець з інформаційних системах.

Начальник служби контролінгу - найбільш кваліфікований фахівець із достатнім досвідом роботи на підприємстві, що «зсередини» знає, як організована бухгалтерія та плановий відділ на підприємстві. Начальник служби повинен знати бухгалтерський облік і розбиратися в технологічних питаннях роботи свого підприємства. Для даної посади, можливо, підійде заступник головного бухгалтера або начальника планового відділу, а також хто-небудь із економістів підприємства. Начальник служби контролінгу відповідає за вихідні документи, аналітичні розрахунки та прогнози перед своїм безпосереднім начальником - заступником директора з економіці (фінансовим директором), а також перед генеральним директором. Таке положення висуває підвищені вимоги до кваліфікації й інтелектуальних можливостей начальника служби контролінгу.

Контролер-куратор цехів - кваліфікований фахівець, знайомий з організацією роботи та проблемами всіх цехів підприємства, що розуміє суть роботи та технологічні аспекти роботи кожного цеху. Якщо підприємство дуже велике та цехів багато (більш, ніж 10), то на цю посаду потрібні дві особи, які розділять між собою цехи по групах (наприклад, один візьме цехи основного виробництва, інший - допоміжного).

Обов’язки контролера-куратора цехів:

- розробка форм збору аналітичної інформації із цехів підприємства;

- збір аналітичної (планової і фактичної) інформації від цехів (центрів відповідальності);

- обробка й аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат по цехах і підтримка їх актуальності;

- розрахунок аналітичних показників роботи цехів і підприємства в цілому;

- прогнозування виторгу, витрат і прибутку за допомогою методики контролінгу;

- аналіз відхилень фактичних даних від планових, виявлення причин відхилення й установлення винних;

- складання аналітичних звітів для заступника генерального директора з економіці (фінансового директора);

- експертиза управлінських рішень, пов’язаних з витратами цехів, що курируються.

На цю посаду доцільно запрошувати економістів цехів, економістів планово-економічного відділу, бухгалтерії, фінансового відділу, служби збуту. Тут вирішальну роль грають активність і бажання працювати.

Фахівець з управлінського обліку - фахівець, здатний до аналітичного мислення, що володіє теорією й інструментами контролінгу, має високий рівень ерудиції.

Якщо обсяги оброблюваної інформації в службі контролінгу великі, то створюється посада фахівця з управлінського обліку, в чиї обов’язки входить робота з бухгалтерією в плані одержання аналітичних даних з облікових регістрів. Основною вимогою, пропонованою до такого фахівця, є теоретичне та практичне знання бухгалтерського обліку на підприємстві, знання особливостей і недоліків обліку на даному конкретному підприємстві.

Обов’язки фахівця з управлінського обліку:

- розробка процедур передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;

- контроль за збором й аналізом фактичної облікової інформації в службі контролінгу;

- розробка пропозицій по оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби;

- економічна експертиза управлінських рішень.

Щоб уникнути роздування штату служби контролінгу на першому етапі її існування начальник служби контролінгу зможе особисто курирувати роботу з бухгалтерією та вирішувати питання передачі даних для аналізу в службу контролінгу, але якщо обсяг роботи на даній ділянці критично великий, а виконання обов’язків начальника служби контролінгу не дозволяє йому вирішувати цю проблему особисто, варто підібрати кандидатуру фахівця з управлінського обліку.

Контролер-фахівець з інформаційних системах - кваліфікований фахівець із відділу автоматизації, детально знаючий документообіг на підприємстві та здатний поставити завдання автоматизації контролінгової роботи.

Варто розуміти, що повноцінне функціонування служби контролінгу тісно зв’язано з оптимізацією інформаційних потоків на підприємстві, а, отже, з автоматизацією фінансово-господарської діяльності підприємства та використанням сучасних інформаційних технологій.

Збір аналітичної інформації повинен бути максимально автоматизований, щоб уникнути перекручувань, помилок і зловживань. Оскільки алгоритм збору інформації і форми звітності в службі контролінгу свої, специфічні, то доцільно мати в штаті фахівця, що буде відповідати за автоматизацію контролінгової роботи, за те, щоб у процесі автоматизації, що веде відділ автоматизації, враховувалися потреби служби контролінгу. Існуючий на підприємстві відділ автоматизації, як правило, займається автоматизацією «взагалі» і керується запитами окремих фінансово-економічних служб (найчастіше бухгалтерії) замість того, щоб вирішувати інтегроване завдання створення інформаційного середовища роботи підприємства. Контролер-фахівець з інформаційних системах повинен вирішувати своє завдання автоматизації в масштабі підприємства та координувати рішення свого завдання із завданнями автоматизації інших служб.

Обов’язки контролера - фахівця з інформаційних систем:

- оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;

- оцінка варіантів і пропозицій відділу автоматизації по автоматизації контролінгової роботи;

- розрахунки й обґрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи;

- розробка форм для автоматизованого збору інформації;

- оптимізація документообігу на підприємстві;

- координація роботи відділу автоматизації в області автоматизації контролінгової роботи;

- оцінка якості функціонування існуючих систем автоматизації фінансово-господарської діяльності підприємства та вироблення пропозицій щодо поліпшення роботи цих систем.

 

Тема 3. ХАРАКТЕРИСТИКА ОБ’ЄКТІВ КОНТРОЛІНГУ

 

1. Витрати підприємства як основний об’єкт управління в контролінге. Поняття про центри відповідальності.

2. Класифікація витрат.

 

1. Витрати підприємства як основний об’єкт управління в контролінге. Поняття про центри відповідальності.

 

Витрати відбивають вартість ресурсів, використаних у процесі діяльності підприємство з виробництва продукції, виконання робіт, надання послуг. Успіх підприємства залежить від інформації про витрати на виробництво продукції, тому що:

- витрати на виробництво продукції є базою для встановлення ціни продажу;

- інформація про витрати лежить в основі прогнозування й управління виробництвом і використається при розв’язанні величезної кількості поточних оперативних завдань управління.

На підприємствах аналіз і управління витратами здійснюється не тільки по підприємству в цілому, але й більш детально - по центрах відповідальності.

Центр відповідальності - це сегмент всередині підприємства, на чолі якого є відповідальна особа, що приймає рішення. Також використається поняття центр витрат (cost center) - організаційна одиниця або область діяльності, де доцільно накопичувати інформацію про витрати на придбання активів (це структурний підрозділ нижчого рівня, що не володіє відносною самостійністю, такий як виробнича ділянка, бригада, цех). Здійснюється звичайно на великих підприємствах.

Характерні риси системи управління витратами по центрах відповідальності:

- визначення області повноважень і відповідальності кожного менеджера: відповідає тільки за ті показники, які він може контролювати;

- персоналізація документів внутрішньої звітності;

- участь менеджерів центрів відповідальності в підготовці звітів за минулий період і планів (бюджетів) на майбутній період.

Центри відповідальності розділяють по виконуваних функціях:

1. Основні центри відповідальності - безпосередньо виготовляють продукцію, виконують роботи, роблять послуги для споживачів:

а) стосовні до матеріальних витрат - постачання та складське господарство;

б) ділянки та цехи основного виробництва;

в) управлінські - функції управління, наприклад, плановий, фінансовий відділи, адміністрація);

г) збутові - відділ маркетингу та відділ збуту.

Їх витрати можуть бути прямо віднесені на собівартість продукції (робіт, послуг).

2. Допоміжні центри відповідальності - беруть участь у виробництві побічно, роблячи послуги, виконуючи роботи або виготовляючи продукцію, призначену для основних центрів відповідальності:

а) обслуговуючі процес виробництва (відділ технічного контролю, ремонтний цех, інструментальний цех);

б) об’єкти соціальної сфери.

Витрати допоміжних центрів відповідальності неможливо прямо віднести на собівартість продукції, тому їх спочатку розподіляють по основних центрах, а вже потім у складі сумарних витрат основних центрів включають у собівартість продукції.

Визначення витрат по центрах відповідальності є непростим завданням. Особливо важко визначити відповідальність за витрати в таких сферах, як експлуатація та технічне обслуговування устаткування, контроль якості, календарне планування та транспортування вантажів.

Після того, як відповідальність за витрати чітко визначена в організаційному порядку, по кожному елементу витрат у межах кожної зі сфер відповідальності забезпечується інформація двох видів:

- для кожного відповідного елемента витрат, відповідальність за який несе конкретний менеджер, визначається нормативна та припустима величина витрат;

- по центрах відповідальності збираються та повідомляються відомості про фактичні витрати. Порівняння фактичних витрат із припустимими дозволяє відповідальному менеджеру оперативно планувати та контролювати роботу на своїй ділянці.

 

2. Класифікація витрат

 

Ціль будь-якої класифікації витрат - допомогти керівнику в прийнятті правильних, раціонально обґрунтованих рішень. Тому суть процесу класифікації витрат - виділити ту частину витрат, на яку може вплинути керівник. У зв’язку з цим, необхідно ввести поняття - релевантна інформація, і зокрема, релевантні витрати (від англ. relevant - доречний, стосовний до справи) - ті витрати, які залежать від розглянутого управлінського рішення або які можуть на нього вплинути, або відрізняються по альтернативних варіантах. Зокрема, витрати минулих періодів не можуть бути релевантними, оскільки вплинути на них уже не можна.

На практиці застосовують різні методи класифікації витрат, відзначимо деякі з них:

1) по можливості віднесення на обраний об’єкт калькулювання (наприклад, продукцію, замовлення й інше):

- прямі витрати (dіrect costs) - витрати, які можна прямо, безпосередньо віднести на конкретний вид продукції або до конкретної партії продукції, так, наприклад, прямі матеріальні витрати. Однак іноді матеріальні витрати бувають занадто великі й їх важко визначити (заклепки та болти на літак). Тоді такі матеріали відносять до допоміжних і витрати на них відносять до непрямих витрат і їх включають складовою частиною в загальновиробничі витрати (ЗВВ).

Наприклад, швейна фабрика: витрати на матеріал, з якого шиють одяг - це прямі матеріальні витрати. Вартість витрачених ниток, ґудзиків, кнопок можна так само порахувати щодо конкретного виробу, але витрати на створення такої системи обліку в багато разів будуть перевершувати вартість цих допоміжних матеріалів, тому їх треба враховувати як непрямі витрати матеріалів і відносити до ЗВВ. Однак так роблять не завжди, наприклад, якщо мова йде про дуже дорогі матеріали (сухозлітне золото в сувенірній продукції).

Прямі трудові витрати містять у собі всі витрати робочої сили, які можна прямо віднести на певний вид готової продукції. Однак з виробництвом зв’язані й допоміжні робітники, майстри, керівники виробництва. Ці витрати не можна безпосередньо віднести на певний вид продукції, вони розглядаються як непрямі трудові витрати, що є частиною ЗВВ;

- непрямі витрати (іndіrect costs) - не можна прямо віднести на конкретний вид продукції. Наприклад, ЗВВ включають всі непрямі витрати.

Основними групами ЗВВ є:

- допоміжні матеріали;

- непрямі витрати на оплату праці (заробітна плата ремонтників, інших допоміжних робітників й інші);

- інші непрямі ЗВВ (витрати на утримання виробничих будинків, технічне обслуговування та ремонт устаткування, комунальні послуги, орендна плата, амортизаційні відрахування від вартості основних фондів й інші).

Непрямі витрати розподіляють по видах продукції пропорційно якій-небудь базі розподілу (прямій заробітній платі виробничих робітників, прямим витратам й інше).

Необхідно відзначити, що прямі матеріальні витрати, прямі трудові витрати та ЗВВ представляють собою сумарні виробничі витрати або виробничу собівартість продукції, що використовується для розрахунку собівартості одиниці продукції шляхом розподілу загальної суми виробничих витрат, які увійшли в готову продукцію, на кількість зробленої продукції.

Однак для забезпечення процесу реалізації продукції і функціонування підприємства як господарської одиниці, у звітному періоді виникають періодичні витрати (perіod costs), які не входять у виробничу собівартість продукції і не враховуються при визначенні її собівартості. До таких витрат відносять адміністративні витрати та витрати на збут, які повністю списуються на зменшення оподатковуваного прибутку. Ці витрати також ставляться до непрямих.

Розподіл витрат на прямі та непрямі більшою мірою залежить від конкретної ситуації. Якщо на підприємстві виробляється один вид продукції, то всі витрати можуть класифікуватися як прямі.

2) по ступені регульованості витрат (таблиця 3.1).

Таблиця 3.1 – Класифікація витрат по ступені регульованості

Група витрат	Опис	Приклад	Місце виникнення	Часовий обрій
Повністю регульовані	Відбивають чіткий (функціональний) взаємозв’язок між входом і виходом	Основні матеріали	Сфера виробництва та розподілення продукції	Короткий період
Частково регульовані (довільні)	Відсутний твердий причинно-наслідковий зв’язок між входом і виходом. Виникають періодично (наприклад, щорічно)	Реклама	НДДКР, маркетинг, обслуго-вування клієнтів	Більш тривалий період
Слабко регульовані (задані)	Виникають як результат володіння довгостроковими активами (наприклад, основні фонди)	Будівництво нового цеху	Всі функціональні області	Самий тривалий період

 

Ступінь регульованості витрат залежить від специфіки конкретного підприємства: застосовуваної технології, типу організаційної структури. Тому універсальної методики класифікації витрат по ступені регульованості не існує. Ступінь регульованості витрат може розрізнятися залежно від тривалості періоду часу (при значному періоді часу з’являється можливість впливати на ті витрати, які в короткому періоді вважаються слабко регульованими), а також від повноважень особи, що приймає рішення (слабко регульовані витрати з боку начальника цеху можуть виявитися регульованими на рівні директора підприємства).

3) по динаміці витрат щодо обсягу випуску продукції:

- змінні витрати (varіable costs) - у сумі змінюються прямо пропорційно зміні обсягу виробництва продукції (рівню ділової активності), а розраховані на одиницю продукції являють собою постійну величину (витрати на матеріали, заробітну плату основних виробничих робітників);

- постійні витрати (fіxed costs) - у сумі не змінюються при зміні рівня ділової активності, вони є відносно постійними, але розраховані на одиницю продукції змінюються при зміні рівня виробництва продукції. Всі прямі витрати є змінними, а в складі ЗВВ, адміністративних витрат і витрат на збут є як змінні, так і постійні витрати.

Деякі витрати не можна класифікувати ні як змінні, ні як постійні, їх називають напівзмінними (semіvarіable costs) - вони мають одночасно змінні та постійні компоненти (наприклад, плата за телефонні переговори).

Для витрат будь-якої групи існує один або кілька факторів, що визначають їх величину - фактори виникнення витрат (cost drіvers). У багатьох випадках фактором, що визначає величину витрат, як було відзначено раніше, є обсяг випуску продукції. Приклади впливу факторів на величину витрат представлені в таблиці 3.2.

 

Таблиця 3.2 – Види витрат і фактори, що впливають на них

Вид витрат	Фактор, що впливає на витрати
Орендна плата	Площа приміщення
Страхування майна	Вартість майна
Витрати на утримання їдальні	Кількість працівників
Витрати на оформлення замовлень	Кількість замовлень
Витрати на переналагодження устаткування	Кількість переналагоджень

 

Впливаючи на ці фактори, менеджер може управляти витратами, наприклад, для зниження витрат на оформлення замовлень необхідно збільшувати частку великих замовлень (одночасно можна одержати знижку за обсяг замовлення). Але необхідно стежити при цьому за зміною витрат на утримання запасів на складі.

 

Тема 4. УПРАВЛІНСЬКИЙ ОБЛІК ЯК ОСНОВА КОНТРОЛІНГУ

 

1. Управлінський облік як вихідний елемент системи контролінгу. Відмінність управлінського обліку від фінансового.

2. Поняття нормативних витрат і система «стандарт-кост».

3. Методи обліку повних і змінних витрат.

 

1. Управлінський облік як вихідний елемент системи контролінгу. Відмінність управлінського обліку від фінансового

 

Основний елемент системи контролінгу на підприємстві - управлінський облік. Найчастіше саме поняття контролінг асоціюється з поняттям управлінський облік, але це не зовсім вірно: основне завдання управлінського обліку - надання релевантної інформації для прийняття управлінських рішень; функції контролінгу ширше, вони містять у собі не тільки управлінський облік, але й планування, контроль, координацію, а також вироблення рекомендацій для прийняття правлінських рішень.

Кожне підприємство веде бухгалтерський (фінансовий) облік. Але для прийняття управлінських рішень існує об’єктивна необхідність організації в рамках системи контролінгу спеціального управлінського обліку, що може бути або сполученим з фінансовим, або виділеним окремим блоком.

За рубежем існують різні підходи до цього питання. Наприклад, у Франції використовують два плани рахунків (финансового й управлінського обліку, а взаємодія між ними здійснюється через спеціальні рахунки-екрани), у Німеччині для управлінського та фінансового обліку існують окремі плани рахунків, у США управлінський облік являє собою окремий блок всередині финансового обліку.

Ціль фінансового обліку - надання даних, необхідних для складання фінансової звітності фірми, що призначена як для власної адміністрації, так і для зовнішніх користувачів (банки, ділові партнери, податкові служби й інше). Основне завдання управлінського обліку - забезпечувати керівництво підприємства інформацією для прийняття управлінських рішень.

Порівняльна характеристика фінансового й управлінського обліку представлена в таблиці 4.1.

 

Таблиця 4.1 - Порівняльна характеристика фінансового й управлінського обліку

Області порівняння	Фінансовий облік	Управлінський облік
Основні споживачі інформації	Зовнішні користувачі	Внутрішні користувачі (керівники підприємства, керівники підрозділів, співробітники)
Цілі обліку	Інформування зовнішніх користувачів про фінансовий стан підприємства; розрахунок податкових платежів	Забезпечення інформаційної підтримки прийняття управлінських рішень
Обов’язковість	Потрібно за законом	Застосовується за рішенням керівництва підприємства
Воля вибору системи бухгалтерського обліку	Система подвійного запису. Обов’язкова відповідність нормативним актам	Обмежень не існує
Теоретична база	Нормативні акти	Економічна теорія, теорія прийняття рішень
Використову-вані вимірники	Грошові одиниці	Грошові та натуральні одиниці
Основний об’єкт аналізу	Підприємство вцілому	Центри відповідальності; види продукції; проекти
Частота складання звітності	Періодично відповідно до вимог законодавства	У міру необхідності, відповідно до потреб керівництва підприємства
Ступінь надійності	Вимагає об’єктивності. Орієнтований на контроль минулого	Залежить від цілей планування, орієнтований на прогноз майбутнього
Головна вимога до інформації	Точність	Релевантність

 

З метою ведення управлінського обліку застосовуються особливі методи обліку витрат. Існуючі методи управлінського обліку класифікують за різними ознаками, що подано на рисунку 4.1. Стрілки показують можливі сполучення ознак.

 

Рисунок 4.1 - Класифікація методів управлінського обліку

 

Облік по усіченій собівартості також називають маржинальним обліком або «директ-кост», у якому на об’єкт калькуляції (продукцію, центр витрат) відносять тільки ті витрати, які при обраному підході розглядають як безпосередньо пов’язані з даним об’єктом (якщо простий «директ-кост», то на собівартість продукції ставлять тільки змінні витрати). Облік по нормативній собівартості – «стандарт-кост». У методі обліку по плановій собівартості - прямі змінні витрати плануються по видах продукції, інші - по центрах витрат.

Аналіз існуючих методів обліку витрат показує, що найбільш підходящими для цілей контролінгу є системи обліку по нормативній собівартості («стандарт-кост») у сполученні з різними варіантами обліку усіченої собівартості, оскільки тільки ці системи забезпечують максимум інформації для прийняття управлінських рішень.

 

2. Поняття нормативних витрат і система «стандарт-кост»

 

Система «стандарт-кост» є інструментом, використовуваним управлінням для планування витрат і контролю над ними. Вона не є системою обліку витрат сама по собі та може використатися як у позаказному, так й у попроцесному методах калькулювання собівартості, або в будь-яких комбінаціях. Коли компанія застосовує систему «стандарт-кост» у повному обсязі, то всі витрати показуються у вигля