Корпоративная культура, ее принципы. Пути создания корпоративной культуры. Работа менеджера по договоренности и упрочнению культуры предприятия

Корпоративная культура - система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее. индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Принципы корпоративной культуры:

1. научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;

2. системность в восприятии объектов исследования и управления и факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

3. гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и общества;

4. представление корпорации как части общества, как коллективного члена сообщества;

5. профессионализм, предполагающий у исследователя и управленца наличие адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять корпоративной культурой.

Этапы формирования корпоративной культуры

Зарождение - обычно происходит с возникновением новой организации, и в определенном смысле отдельные элементы этой культуры могут бросить вызов устоявшимся в обществе представлениям и настроениям. На этой стадии к зарождающейся культуре преобладает либо пассивно-снисходительное, либо отрицательное отношение. Возможны даже всеобщее осуждение и санкции.

Стабилизация - когда этой культуры придерживается подавляющее большинство, когда она становится органичной средой существования и развития общества.

Переход на уровень классики - основные элементы культуры обобщаются, обрастают мифами и легендами. Этот уровень становится плацдармом для дальнейшего развития общества и культуры в широком смысле. То есть культура выходит за рамки собственно корпоративной и становится межкорпоративной культурой, а затем и культурой бизнеса в целом.

Культура бизнеса в целом - инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

• способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;

• формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

Характеристика и основные особенности внутренней и внешней сред организации. Методы оценки

Внешняя среда организации - условия и факторы, возникающие независимо от деятельности организации и оказывающие существенное воздействие на нее. Способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы. Внешние факторы подразделяют на факторы прямого и косвенного воздействия. Прямого воздействия: поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов, трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, которые оказывают непосредственное влияние на деятельность организации. Факторы косвенного воздействия не оказывают непосредственного влияния на деятельность организации, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии: государственная политика, темпы инфляции, менталитет общества, возможности науки и техники.

Внутренняя среда организации - среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений. Включает в себя: производство, персонал, организацию управления, маркетинг, финансы, культуру и имидж предприятия.

Методика исследования внутренней и внешней среды организации

Первый шаг анализа внешней среды: дать общее описание положения дел в отрасли и определить доминирующие в ней конкурентные силы. Следующие вопросы помогут решить задачу идентификации отрасли. * Каковы продукты или услуги фирмы? | Кто конкурент, потребитель, поставщик? * Каковы стратегии у конкурентов?

Оценка внутренней среды организации: | Какова текущая стратегия фирмы, каким образом менялась? * Каковы интересы и цели топ-менеджеров? * Каков состав собственников фирмы? *Какова структура, размер организации? * Каковы взаимоотношения с профсоюзами?

Управление персоналом как системой

Управление персоналом - оперативная работа с персоналом. Люди рассматриваются как достояние компании, добытое в конкурентной борьбе, которое нужно развивать и укреплять наравне с другими ресурсами для достижения стратегических целей компании.

Работа в этом направлении включает в себя:

· оценку потребностей и определение критериев подбора кадров;

· подбор кадров и прием на работу;

· обучение персонала;

· руководство и оценку качества работы персонала.

Подразумевает использование нескольких методов управления:

Экономические - использование приёмов воздействия на сотрудников посредством сравнивания результатов работы и имеющихся затрат.

Организационно-распорядительные — способы конкретного и прямого воздействия на персонал: дисциплина и ответственность сотрудников, а также власть и принуждение. Также могут документально фиксироваться функции сотрудников.

Социально- психологические - мотивация к труду и поощрения сотрудников в моральном и психологическом аспектах, социальное планирование и др.

Особенность целевого управления. Типы целевых структур. Матричная структура

Целевое управление - профессиональный подход к управлению, позволяющий установить: что, как и когда должно быть сделано, сколько это будет стоить, что сделано для достижения цели, какие и когда должны быть предприняты корректирующие действия. Главное назначение: достичь результата с

меньшими потерями ресурсов, в первую очередь времени. Характерной особенностью ЦУ является

постановка целей, создание нормативов и измерение параметров работ.

Типы организационных структур управления: •Линейная - каждый руководитель обеспечивает руководство нижестоящими подразделениями по всем видам деятельности. Достоинство I простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток I высокие требования к квалификации руководителей.

· Функциональная - нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация..

· Линейно-функциональная - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются

· единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

· Дивизиональная (филиальная) - филиалы выделяются или по области деятельности или географически.

· Множественная структура - объединяет различные структуры на разных ступенях управления.

Матричная структура - тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей. Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Достоинства:

· эффективное использование производственного потенциала, и прежде всего - кадрового;

· оптимизация коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам;

· возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

· необходимость периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

· сложность планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам;

· необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ;

· чрезвычайно высокая дороговизна структуры.