Указания по методике выполнения отдельных частей курсового проекта

 

Во введении необходимо указать цель выполняемого проекта и решаемые задачи. Общая характеристика организации должна содержать описание сферы и направлений деятельности выбранной организации, ее предназначение (миссию) и цели, описание технологического процесса, существующую или возможную организационную структуру: состав подразделений (служб), их назначение и взаимодействие.

 

Выбор и оценку предпринимательской идеи осуществляют с помощью табл. 1 - 3. Существующие и возможные виды деятельности вновь создаваемой или существующей организации заносятся в табл. 1. В таблице указываются угрозы и возможности, которые могут возникнуть при реализации каждого вида деятельности.

Таблица 1.

Выявление существующих возможностей и угроз при реализации деятельности

№	Вид деятельности	Возможности	Угрозы
…
N

С помощью таблиц 2 и 3 оценивают привлекательность существующих возможностей и опасность угроз с точки зрения вероятности их реализации и силы влияния.

Таблица 2.

Матрица возможностей

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая
Средняя
Низкая

Таблица 3.

Матрица угроз

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая
Средняя
Низкая

На основе полученных результатов делается вывод о степени перспективности видов деятельности организации, а также формируется видение организации, формулируются ее миссия и стратегические цели или уточняются существующие видение, миссия и стратегические цели организации.

 

Оценка стратегической ситуации предполагает изучение внешней и внутренней среды организации. В ходе оценки в соответствии с методом SPACE составляют список показателей, характеризующих привлекательность отрасли, условия для бизнеса, конкурентную позицию и стратегический потенциал предприятия (табл. 5,6 и 8,9). Каждый показатель оценивают в баллах от 0 до 6. Оценка 3 – говорит об удовлетворительном состоянии показателя, а оценки ниже и выше 3 соответственно - о плохом или хорошем его состоянии. Интегральная оценка привлекательности отрасли и условий для бизнеса, конкурентной позиции и стратегического потенциала определяется как среднее арифметическое оценок по каждому показателю.

Анализ внешней среды включает описание и оценку ситуации в ближнем и дальнем окружении организации (Табл. 4-6).

При анализе ближнего окружения организации необходимо описать всю технологическую цепочку деятельности предприятия: поставщики - производство - потребление, включая описание реализуемого производственного процесса, состояние дел в отрасли потребителей и поставщиков, выявить и описать конкурентов, проанализировать конкурентную ситуацию в отрасли и выявить основные группы влияния. Анализ групп влияния проводится в соответствии с таблицей 4.

 

Таблица 4.

Анализ интересов групп влияния

№ п.п.	Группа влияния	Интересы	Оценка силы влияния
	Инвесторы
	Местная администрация
…	….
n
Итого:	Оценка силы групп влияния		SОi ОГВ = -------- n

Общая оценка привлекательности отрасли по всем факторам ближнего окружения, включая и группы влияния, выполняется в соответствии с таблицей 5.

Таблица 5.

Оценка привлекательности отрасли

№	Показатели	Оценка
	Потребители
	Поставщики
	Конкуренты
	Группы влияния
Итого	Привлекательность отрасли	SОi ПО = --------

 

Анализ дальнего окружения(условий для бизнеса) проводится по шести основным составляющим, а результаты анализа заносятся в таблицу 6.

 

Таблица 6.

Условия для бизнеса

№	Показатели	Оценка
	Политические условия
	Правовые условия
	Социальные условия
	Технологическая среда
	Экономические условия
	Климатические и географические условия
Итого	Условия для бизнеса	SОi УБ = --------

 

В результате проведенного анализа на матрице с координатами «Привлекательность отрасли», «Условия для бизнеса» определяют точку, характеризующую общую ситуацию для отрасли, и делают заключение о дальнейших перспективах развития отрасли, включая оценку угроз и возможностей. Показатели, получившие в ходе анализа оценки ниже 3 баллов, представляют угрозы для данного вида деятельности, а выше 3 – возможности.

 

Таблица 7.

Ключевые факторы успеха

№	Показатель	Важность (1-10)	Сила влияния (1-5)	Результат Р=В*СВ	Место
	Маркетинг:
N
	Производство:
N
	Финансовые возможности
N
	Управление
N
	Персонал
n

 

Для оценки ситуации во внутренней среде организации первоначально выделяют ключевые факторы успеха для данной отрасли (Табл.7).

Для этого составляют список показателей внутренней среды, которые определяют успех или неудачу для любого предприятия, входящего в данную отрасль. Затем проводят ранжирование показателей по их важности и силе влияния на успех. Важность оценивают по десятибалльной шкале (10 - самый важный и т.д. 1 - наименее важный фактор), а силу влияния по пятибалльной шкале соответственно: 1 - очень слабо влияет; 2 - слабо влияет; 3 - средне влияет; 4 - сильно влияет; 5 - очень сильно влияет на результат деятельности любого предприятия данной отрасли. Результат определяется как произведение «важности» на «силу влияния». Первое место присваивают показателю, набравшему наибольшее количество баллов, последнее - наименьшее. К ключевым факторам успеха следует отнести первые 10 -15 показателей.

Таблица 8.

Конкурентная позиция

№	Показатели, характеризующие существующее состояние предприятия	Оценка
Маркетинг
n
Производство
n
Финансы
n
Персонал
n
Система управления
n
Итого	Конкурентная позиция	SОi КП = -------- m

Далее используют таблицы 8 и 9. В них записывают, а затем оценивают показатели, относящиеся к ключевым факторам успеха, характеризующие существующее состояние предприятия и его стратегические возможности. Как и при анализе внешней среды, рассчитывают среднее арифметическое значение оценок, определяют общую ситуацию во внутренней среде организации по матрице с координатами «Стратегический потенциал» и «Конкурентная позиция» и делаютзаключение по общей ситуации на данном предприятии, его сегодняшнем состоянии и перспективах развития, его внутренних угрозах и возможностях. К ним относятся показатели, получившие в ходе анализа оценки выше и ниже среднего значения соответственно.

Таблица 9.

Стратегический потенциал

№	Показатели, характеризующие потенциальные возможности предприятия	Оценка
Маркетинг
m
Производство
m
Финансы
m
Персонал
m
Система управления
m
Итого	Стратегический потенциал	SОi СП = -------- k

 

На основе проведенного анализа необходимо дать общую оценку стратегической ситуации и оценить возможные варианты стратегического развития организации с помощью матрицы стратегического планирования (Рис. 1.). Для этого на матрице по формулам:

Х = ПО +КП – 6

У = УБ +СП – 6

находят координаты точки, которая отражает современную ситуацию, и рассматривают возможные варианты стратегий для дальнейшего развития (Рис. 1).

 

Оценку и уточнение стратегии осуществляют путем сравнения возможных вариантов развития с миссией и целями организации, а также с помощью SWOT - анализа, который включает оценку сильных и слабых сторон организации, анализ угроз и возможностей.

 

Стратегический потенциал +6

 

Стратегии: Стратегии:

Развитие продукта Концентрированного роста

Создание совместных пред- Интегрированного роста

Приятий Концентрическая диверси-

Ликвидация фикация

Сбор урожая

Конкурентные Привлекательность

Преимущества отрасли

-6 0 +6

Стратегии: Стратегии:

Диверсификации Создание совместных пред-

Сокращения приятий

Диверсификации

Условия для бизнеса - 6

 

Рис. 1. Матрица стратегического планирования

 

Оценку сильных и слабых сторон предприятия проводят путем сравнения показателей внутренней среды предприятия, относящихся к ключевым факторам успеха, с главным конкурентом по отрасли. Для этого втаблицу 10 записывают ключевые факторы успеха в порядке уменьшения их значимости.

Таблица 10.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

№	Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом
-3	-2	-1		+1	+2	+3
...

Далее анализируемый показатель внутренней среды предприятия сравнивают с аналогичным показателем предприятия конкурента и выставляют ему оценку. При этом оценки: «+1» и «-1» говорят о том, что данный показатель соответственно чуть лучше и хуже, чем у конкурента, «+2» и «-2» - лучше и хуже, чем у конкурента, «+3» и «-3» - намного лучше и намного хуже, чем у конкурента, и «0» - такой же, как у конкурента.

При оценке сильных и слабых сторон предприятия необходимоучесть его месторасположение и личность руководителя. Для оценки существующего или возможного места расположения организации необходимо провести сравнительный анализ не менее трех вариантов по методике, приведенной в табл. 11.

Таблица 11.