Нижегородский государственный технический

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ

УНИВЕРСИТЕТ им. Р.Е. АЛЕКСЕЕВА

Факультет экономики, менеджмента и инноваций

 

 

Кафедра «Менеджмент»

 

Стратегический менеджмент

 

 

МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ

 

к курсовому проекту

(курсовой работе)

 

 

для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации»

очной и заочной форм обучения

 

Нижний Новгород, 2010.

Составители В.Г. Рождественский, В.В. Юдина, В.А. Юдин

 

УДК 338 (075.8)

ББК 65.9 (2) 2

 

«Стратегический менеджмент»: Метод. указания к курсовому проекту (курсовой работе) для студентов специальности 080507 «Менеджмент организации» очной и заочной форм обучения / НГТУ; Сост.: В.Г. Рождественский, Н. Новгород, 2010. – с.

В методических указаниях даны рекомендации по выполнению курсового проекта (курсовой работы), приведены пример выполнения проекта и список литературы, необходимой для выполнения проекта.

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Методические указания определяют объем и содержание основополагающего материала по дисциплине, рекомендуют общую систему и направленность работы. Выполнение проекта позволяет систематизировать и закрепить знания, полученные при изучении дисциплины «Стратегический менеджмент».

 

ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ ПРОЕКТА

Целью курсового проекта являетсяприобретение профессиональных навыков и умений в области стратегического управления организацией. В результате планомерной работы над проектом студенты ознакомятся с процессами планирования и реализации стратегии развития, освоят следующие методики: анализ стратегической ситуации для организации, оценка ее сильных и слабых сторон, возможностей и угроз, разработка и реализация стратегии развития организации.

По окончании работы над проектом студенты должны овладетьметодологией стратегического планирования, уметь анализировать ситуацию, оценивать сильные и слабые стороны организации, разрабатывать и реализовывать стратегию ее развития.

 

ТЕМАТИКА ПРОЕКТА, ЕГО СОДЕРЖАНИЕ, ОБЪЕМ И ПОРЯДОК ПРЕДСТАВЛЕНИЯ

К ЗАЩИТЕ

Тематика курсового проекта включает все многообразие направлений деятельности различных организаций. Конкретная тема работы выбирается студентом по согласованию с преподавателем и предполагает либо оценку стратегии, либо ее разработку для существующего предприятия, либо выбор стратегии для вновь создаваемой организации.

Курсовой проект оформляется в виде расчетно-пояснительной записки. Она включает: титульный лист, введение, характеристику выбранной организации, выбор и оценку предпринимательской идеи, разработку миссии и стратегических целей анализируемого предприятия, оценку существующей стратегической ситуации, ключевых факторов успеха, анализ сильных и слабых сторон предприятия, выбор и оценку стратегии развития, разработку плана ее реализации и оценку личности руководителей. Образец титульного листа приведен в прил. 1.

Объем записки составляет 20 - 30 стр. текста, оформленного на компьютере 12 шрифтом.

Выполненный проект за 10 дней до защиты подается на проверку. При защите студент должен сделать краткое сообщение о содержании проекта, дать заключение о полученных результатах.

 

ОБЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ К ОФОРМЛЕНИЮ ПОЯСНИТЕЛЬНОЙ ЗАПИСКИ

Записка оформляется на компьютере (в исключительных случаях от руки) 12 шрифтом на одной стороне листа формата А 4 со сквозной нумерацией таблиц, рисунков и страниц (1- титульный лист). Поля: сверху, слева и снизу - 30 мм, справа -10 мм. Стиль изложения должен быть кратким и четким, все оценки и рассуждения должны заканчиваться выводами. Расчеты и экспертные оценки должны оформляться в виде таблиц (прил. 2).

 

УКАЗАНИЯ ПО МЕТОДИКЕ ВЫПОЛНЕНИЯ ОТДЕЛЬНЫХ ЧАСТЕЙ КУРСОВОГО ПРОЕКТА

 

Во введении необходимо указать цель выполняемого проекта и решаемые задачи. Общая характеристика организации должна содержать описание сферы и направлений деятельности выбранной организации, ее предназначение (миссию) и цели, описание технологического процесса, существующую или возможную организационную структуру: состав подразделений (служб), их назначение и взаимодействие.

 

Выбор и оценку предпринимательской идеи осуществляют с помощью табл. 1 - 3. Существующие и возможные виды деятельности вновь создаваемой или существующей организации заносятся в табл. 1. В таблице указываются угрозы и возможности, которые могут возникнуть при реализации каждого вида деятельности.

Таблица 1.

Выявление существующих возможностей и угроз при реализации деятельности

№	Вид деятельности	Возможности	Угрозы
…
N

С помощью таблиц 2 и 3 оценивают привлекательность существующих возможностей и опасность угроз с точки зрения вероятности их реализации и силы влияния.

Таблица 2.

Матрица возможностей

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая
Средняя
Низкая

Таблица 3.

Матрица угроз

Вероятность реализации Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая
Средняя
Низкая

На основе полученных результатов делается вывод о степени перспективности видов деятельности организации, а также формируется видение организации, формулируются ее миссия и стратегические цели или уточняются существующие видение, миссия и стратегические цели организации.

 

Оценка стратегической ситуации предполагает изучение внешней и внутренней среды организации. В ходе оценки в соответствии с методом SPACE составляют список показателей, характеризующих привлекательность отрасли, условия для бизнеса, конкурентную позицию и стратегический потенциал предприятия (табл. 5,6 и 8,9). Каждый показатель оценивают в баллах от 0 до 6. Оценка 3 – говорит об удовлетворительном состоянии показателя, а оценки ниже и выше 3 соответственно - о плохом или хорошем его состоянии. Интегральная оценка привлекательности отрасли и условий для бизнеса, конкурентной позиции и стратегического потенциала определяется как среднее арифметическое оценок по каждому показателю.

Анализ внешней среды включает описание и оценку ситуации в ближнем и дальнем окружении организации (Табл. 4-6).

При анализе ближнего окружения организации необходимо описать всю технологическую цепочку деятельности предприятия: поставщики - производство - потребление, включая описание реализуемого производственного процесса, состояние дел в отрасли потребителей и поставщиков, выявить и описать конкурентов, проанализировать конкурентную ситуацию в отрасли и выявить основные группы влияния. Анализ групп влияния проводится в соответствии с таблицей 4.

 

Таблица 4.

Анализ интересов групп влияния

№ п.п.	Группа влияния	Интересы	Оценка силы влияния
	Инвесторы
	Местная администрация
…	….
n
Итого:	Оценка силы групп влияния		SОi ОГВ = -------- n

Общая оценка привлекательности отрасли по всем факторам ближнего окружения, включая и группы влияния, выполняется в соответствии с таблицей 5.

Таблица 5.

Оценка привлекательности отрасли

№	Показатели	Оценка
	Потребители
	Поставщики
	Конкуренты
	Группы влияния
Итого	Привлекательность отрасли	SОi ПО = --------

 

Анализ дальнего окружения(условий для бизнеса) проводится по шести основным составляющим, а результаты анализа заносятся в таблицу 6.

 

Таблица 6.

Условия для бизнеса

№	Показатели	Оценка
	Политические условия
	Правовые условия
	Социальные условия
	Технологическая среда
	Экономические условия
	Климатические и географические условия
Итого	Условия для бизнеса	SОi УБ = --------

 

В результате проведенного анализа на матрице с координатами «Привлекательность отрасли», «Условия для бизнеса» определяют точку, характеризующую общую ситуацию для отрасли, и делают заключение о дальнейших перспективах развития отрасли, включая оценку угроз и возможностей. Показатели, получившие в ходе анализа оценки ниже 3 баллов, представляют угрозы для данного вида деятельности, а выше 3 – возможности.

 

Таблица 7.

Ключевые факторы успеха

№	Показатель	Важность (1-10)	Сила влияния (1-5)	Результат Р=В*СВ	Место
	Маркетинг:
N
	Производство:
N
	Финансовые возможности
N
	Управление
N
	Персонал
n

 

Для оценки ситуации во внутренней среде организации первоначально выделяют ключевые факторы успеха для данной отрасли (Табл.7).

Для этого составляют список показателей внутренней среды, которые определяют успех или неудачу для любого предприятия, входящего в данную отрасль. Затем проводят ранжирование показателей по их важности и силе влияния на успех. Важность оценивают по десятибалльной шкале (10 - самый важный и т.д. 1 - наименее важный фактор), а силу влияния по пятибалльной шкале соответственно: 1 - очень слабо влияет; 2 - слабо влияет; 3 - средне влияет; 4 - сильно влияет; 5 - очень сильно влияет на результат деятельности любого предприятия данной отрасли. Результат определяется как произведение «важности» на «силу влияния». Первое место присваивают показателю, набравшему наибольшее количество баллов, последнее - наименьшее. К ключевым факторам успеха следует отнести первые 10 -15 показателей.

Таблица 8.

Конкурентная позиция

№	Показатели, характеризующие существующее состояние предприятия	Оценка
Маркетинг
n
Производство
n
Финансы
n
Персонал
n
Система управления
n
Итого	Конкурентная позиция	SОi КП = -------- m

Далее используют таблицы 8 и 9. В них записывают, а затем оценивают показатели, относящиеся к ключевым факторам успеха, характеризующие существующее состояние предприятия и его стратегические возможности. Как и при анализе внешней среды, рассчитывают среднее арифметическое значение оценок, определяют общую ситуацию во внутренней среде организации по матрице с координатами «Стратегический потенциал» и «Конкурентная позиция» и делаютзаключение по общей ситуации на данном предприятии, его сегодняшнем состоянии и перспективах развития, его внутренних угрозах и возможностях. К ним относятся показатели, получившие в ходе анализа оценки выше и ниже среднего значения соответственно.

Таблица 9.

Стратегический потенциал

№	Показатели, характеризующие потенциальные возможности предприятия	Оценка
Маркетинг
m
Производство
m
Финансы
m
Персонал
m
Система управления
m
Итого	Стратегический потенциал	SОi СП = -------- k

 

На основе проведенного анализа необходимо дать общую оценку стратегической ситуации и оценить возможные варианты стратегического развития организации с помощью матрицы стратегического планирования (Рис. 1.). Для этого на матрице по формулам:

Х = ПО +КП – 6

У = УБ +СП – 6

находят координаты точки, которая отражает современную ситуацию, и рассматривают возможные варианты стратегий для дальнейшего развития (Рис. 1).

 

Оценку и уточнение стратегии осуществляют путем сравнения возможных вариантов развития с миссией и целями организации, а также с помощью SWOT - анализа, который включает оценку сильных и слабых сторон организации, анализ угроз и возможностей.

 

Стратегический потенциал +6

 

Стратегии: Стратегии:

Ликвидация фикация

Сбор урожая

Преимущества отрасли

-6 0 +6

Стратегии: Стратегии:

Сокращения приятий

Диверсификации

Условия для бизнеса - 6

 

Рис. 1. Матрица стратегического планирования

 

Оценку сильных и слабых сторон предприятия проводят путем сравнения показателей внутренней среды предприятия, относящихся к ключевым факторам успеха, с главным конкурентом по отрасли. Для этого втаблицу 10 записывают ключевые факторы успеха в порядке уменьшения их значимости.

Таблица 10.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия

№	Показатель	Оценка в сравнении с конкурентом
-3	-2	-1		+1	+2	+3
...

Далее анализируемый показатель внутренней среды предприятия сравнивают с аналогичным показателем предприятия конкурента и выставляют ему оценку. При этом оценки: «+1» и «-1» говорят о том, что данный показатель соответственно чуть лучше и хуже, чем у конкурента, «+2» и «-2» - лучше и хуже, чем у конкурента, «+3» и «-3» - намного лучше и намного хуже, чем у конкурента, и «0» - такой же, как у конкурента.

При оценке сильных и слабых сторон предприятия необходимоучесть его месторасположение и личность руководителя. Для оценки существующего или возможного места расположения организации необходимо провести сравнительный анализ не менее трех вариантов по методике, приведенной в табл. 11.

Таблица 11.

СПИСОК РЕКОМЕНДУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Алленбо Э. 5 стратегий великих компаний/ Пер. с анг. М.Штернгарца- М.: ООО «Издательство «РОСМЭН-ПРЕСС», 2005.-253с

2. Аналоуи Ф., Карами А. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. Пер. с англ. Уч-к. - М.: Издательство: ЮНИТИ, 2005. – 400 стр.

3. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. - СПб.: Питер, 2009. - 344 стр.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - Спб; Питер Ком, 2005. -416 с.

5. Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник – М.: ИНФРА-М, 2006. – 237 с. – (Учебники для программы МВА).

6. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.

7. Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: АО “Интерэксперт”, Экономика, 2003. - 344 с.

8. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.– М.: Гардарика, 2007.– 296 с.

9. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник. - М.: Издательство М.: Гардарика, 2002. – 670 стр.

10. Веснин В. Р., Кафидов В. В. Стратегическое управление: Учебное пособие. - СПб.: Питер, 2009. – 256 стр.

11. Грэттон Линда. Живая стратегия: Как поместить людей в центр решения корпоративных задач / Пер. с англ. – Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003. – 288 с.

12. Грушенко В.И. Стратегии управления бизнесом. От теории к практической разработке и реализации. Монография. - М.: Издательство: ЮНИТИ, 2010. – 295 стр.

13. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации: Учебное пособие. – М.: Дело, 2006 – 320 с. – (Серия «Управление корпорацией»).

14. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского.- СПб.: Питер, 2003. – 544 с.: ил. – (Серия «Маркетинг для профессионалов»).

15. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. – Пер. с англ. М.Котельниковой. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.- 288 с.- 10.Зайцев Л.Г.,

16. Дюков И. И. Стратегия развития бизнеса. Практический подход. 1-е издание. - СПб.: Питер, 2008. – 240 стр.

17. Карлоф Б. Деловая стратегия. -М.: Экономика, 1991. -239 с.

18. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия.– М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008.–568 с.

19. Коллис Дэвид Дж., Монтгомери Синтия А. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход / Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2007. – 400 с. с ил.

20. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов.-М.: Русская Деловая Литература, 1998. -768 с.

21. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. - М.: Издательство: ЮНИТИ, 2007. – 623 стр.

22. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. - М.: ИНФРА-М. 1996. -432 с.

23. Мескон М, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник. Третье издание - М.: Издательство: Экономистъ, 2009. – 672 стр.

24. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий / Пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. – СПб: «Питер», 2001. – 336 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

25. Панов А.И., Коробейников И.О., Панов В.А. Стратегический менеджмент. 3-е изд. - М.: Издательство: ЮНИТИ, 2006. – 303 стр.

26. Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ: Учебник. – М.: Эксмо, 2007. – 656 с. – (Полный курс МВА).

27.. Платов В.Я. Современные управленческие технологии. – М.: Дело, 2006. – 384 с.

28. Попов С.А. Стратегический менеджмент: видение - важнее, чем знание. - М.: Издательство: Дело, 2003. – 352 стр.

29. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 304 с.

30. Роберт Майкл. Новое стратегическое мышление. Просто о сложном / Пер. с англ. Е.Михайловской, И.Фоминой.: Поколение, 2006. – 320 с.

31. Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: Юристъ, 2002. – 416 с.

32. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ. Н.И.Алмазовой. – М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – 336 с.

33. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2007. – 496 с.

34. Р.Кох Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. 2-е изд./

– СПб.: Питер, 2003. – 320 с.: ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»).

35. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. -2 изд.- М.: ИНФРА-М, 1999. - 669 с.

36. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2001. – 448 с.

37. Хангер Дж. Д., Уилен Т.Л. Основы стратегического менеджмента. Учебник. 4-е изд. - М.: Издательство: ЮНИТИ, 2008. – 319 стр.

38. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - 320 стр.

39. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. Под. ред Градова А.П-. Санкт-Петербург: Специальная литература, 2005. 414 с.

40. Эдерсхейм Э. Х. Лучшие идеи Питера Друкера. 1-е издание. - СПб.: Питер, 2008. – 384 стр.

 

Приложения

Приложение 1

 

НИЖЕГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

 

Кафедра “Менеджмент”

 

 

_______________________________________________

(наименование темы проекта)

_______________________________________________

 

ПОЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

 

 

Руководитель Студент

 

_______________ _________________

(подпись) (подпись)

 

__________(дата) __________(дата)

 

________________

(шифр)

 

Проект защищен

 

__________ (дата)

 

 

с оценкой_______

 

 

Нижний Новгород 2010

 

 

Приложение 2

Пример выполнения курсового проекта

 

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

 

Нижегородский государственный

технический университет им. р.е. Алексеева

 

 

Факультет экономики, менеджмента и инноваций

 

Кафедра “Менеджмент”

 

 

Курсовой проект

по дисциплине “Стратегический менеджмент”

 

 

Руководитель Студент

 

Петров А.А. Иванов И.В.

__________ _________________

(подпись) (подпись)

 

__________(дата) __________(дата)

 

 

Проект защищен

 

 

с оценкой_______

 

 

“_ _ _ ” _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2010 г.

 

 

Нижний Новгород

Г.

Содержание

 

1. Введение

 

2. Характеристика предприятия

 

3. Оценка привлекательности места расположения

 

4. Оценка основных направления деятельности клиники ООО «Садко» и формулировка целей организации

 

5. Анализ состояния внешней среды организации

 

7. Анализ факторов внутренней среды организации

 

8 Оценка возможных вариантов стратегического развития

 

9. SWOT- анализ и окончательный выбор стратегии

 

Заключение

 

Введение

 

Значение стратегического управления – огромно, оно позволяет фирме выживать в долгосрочной перспективе в условиях конкуренции. Однако, стратегии единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Поэтому руководству фирмы приходится самостоятельно разрабатывать конкурентную стратегию, используя существующую теорию и практику стратегического управления.

Цель курсового проекта: приобрести профессиональные навыки в области стратегического управления организацией в результате разработки стратегии развития для ООО «Садко».

Задачи исследования:

ü овладение методологией стратегического планирования;

ü анализ стратегической ситуации клиники «Садко»;

ü оценка слабых и сильных сторон организации, угроз и возможностей для развития клиники «Садко»;

ü разработка целевой установки;

ü выбор и разработка стратегии развития предприятия.

В качестве исследуемого вида деятельности клиники ООО «Садко» была выбрана отрасль стоматологии.

В проекте произведена оценка внешней и внутренней среды предприятия, оценка стратегического потенциала и конкурентной позиции, дан анализ сильных и слабых сторон, дана оценка возможных вариантов развития. На основе проведенного анализа выбрана стратегия дальнейшего развития и сформулированы мероприятия по реализации выбранной стратегии.

 

 

Характеристика предприятия

Сеть стоматологических клиник «САДКО» - это ведущая стоматология Нижнего Новгорода. На сегодняшний день сеть клиник представляет четыре филиала в верхней части города: «Центр Развития Стоматологии», Круглосуточная стоматологическая клиника «24 часа», «Уютная стоматология» и «Динозубрик» - стоматология для детей и взрослых. В данном проекте будет рассмотрена клиника, расположенная по адресу г.Нижний Новгород, ул. Бекетова, 13. Клиника работает без выходных и праздничных дней.

Стоматология «Садко» начала развиваться с момента открытия клиники в 1998 г. За этот сравнительно небольшой период времени интенсивного развития компания прошла путь от нескольких кабинетов до клиники. В основе создания центра лежит идея продвижения самых прогрессивных технологий и материалов.

В 2005 году на базе Центра Развития Стоматологии открыт первый Региональный клинический Учебный центр, который позволяет постоянно обучать специалистов клиники, а также врачей всего региона новейшим технологиям.

Позже был открыт свой Сервисный центр, что дает возможность закупать самые современные, качественные, сертифицированные стоматологические материалы, избегая подделок, внедрять новейшие технологии на базе учебного центра и вести продажу расходных материалов на весь регион.
Клиника оснащена дорогостоящим, высококлассным оборудованием последнего поколения, врачи-стоматологи работают на установках Siemens SironaС8+, которое считается одним из лучших, благодаря своим технологичным и эргономичным характеристикам, обеспечивающее комфорт пациенту на приёме.

Для того, чтобы отвлечься, во время лечения клиентам предоставляется возможность просмотра фильмов или прослушивания музыки. Программа «Понятная стоматология» расскажет пациенту о преимуществах выбранного метода лечения, а мультимедийная программа с анимационными фильмами наглядно демонстрирует все этапы предстоящего лечения.

Сегодня страховой рынок готов предложить частным клиникам, в том числе стоматологическим, еще одно конкурентное преимущество. Это - новый для России страховой продукт - страхование ответственности медицинских учреждений. В соответствии со ст. 6 Закона РФ "О медицинском страховании граждан в Российской Федерации" граждане имеют право на предъявление иска медицинскому учреждению на материальное возмещение причиненного ущерба. «Садко» четвертый год активно работает на рынке оказания услуг пациентам по добровольному медицинскому страхованию (ДМС). Она заключает договора и готова к сотрудничеству со страховыми фирмами и предприятиями любой формой собственности. В числе страховых компаний, сотрудничающих с нами, компании РОСНО, Ингосстрах, ВСК, РЕСО–гарантия, СОГАЗ, Корис, РусАссис и др. Процесс заключения договора страхования профессиональной ответственности подразумевает оценку риска по каждому врачу-стоматологу, принимается во внимание его профессиональный опыт и квалификация, перечень оказываемых услуг, наличие и характер ранее предъявленных претензий, технологии работы.

 

2. Оценка привлекательности места расположения

 

От удобного месторасположения зависит будущее стоматологической клиники: располагается ли она вблизи крупной магистрали или в спальном районе. Это нужно учитывать и при разработке концепции клиники, при планировании регулярной деятельности и при формировании бюджета рекламной кампании. Например, если клиника располагается вблизи станции метро или в густо населенном районе, это способствует притоку большего количества первичных пациентов, что позволяет сэкономить на рекламе и направить деньги на развитие компании. Клиника имеет большие перспективы выживания в условиях нынешней конкуренции, если рядом проходят постоянные потоки потенциальных пациентов.

При оценке привлекательности местоположения клиники (Табл.1) были рассмотрены места расположения двух конкурентов, чья деятельность в наибольшей степени соответствует деятельности «Садко». Эффективность места расположения организации была оценена по параметрам, приведенным в таблице.

По данным анализа видно, что наиболее привлекательной по месторасположению является улица Бекетова, где и располагается анализируемая клиника. Важным преимуществом места расположения клиники является более низкая стоимость аренды, а недостатком - худший по сравнению с конкурентами подъезд. Однако, стоит заметить, что все рассмотренные места находятся примерно в одной категории удобства и мало отличаются по приведенным параметрам:

· все клиники расположены в центральной части города с развитой инфраструктурой;

· около клиник хорошее транспортное сообщение, поэтому они получили высокую оценку;

· клиники получили низкие оценки по параметру «наличие подъездных путей и автостоянки», т.к. места для стоянки минимальные, подъехать к клиникам на личном автомобиле сложно.

Таблица 1.

Матрица возможностей

 

Вероятность реализации   Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая	2,8,10	1,5,9,12
Средняя		3,4,11,14
Низкая

 

Таблица 3

Матрица угроз

 

Вероятность реализации   Сила влияния	Высокая	Средняя	Низкая
Большая		5,10,7	1,6
Средняя		2,8
Низкая

 

 

Имеющиеся возможности клиники «Садко» перекрывают возможные угрозы и риски, которые могут возникнуть в процессе ее деятельности (Табл. 2 и 3). Из этого можно сделать вывод, что клиника является рентабельным предприятием и имеет все возможности существовать и в дальнейшем и развиваться.

У «Садко» имеются огромные возможности для реализации своих услуг на наивысшем уровне (современное оборудование, применение новейших технологий, прием ведут высококвалифицированные врачи), база клиентов может постоянно расширяется. Также существует хорошая возможность проведения рекламных компаний для привлечения новых клиентов. Это поможет поддержать конкурентоспособность клиники. Возможность увеличения спроса на дополнительные услуги со стороны отдельных категорий граждан, чьи доходы выросли от благоприятной внешнеэкономической конъюнктуры, в совокупности с широким спектром услуг, обеспечит расширение клиентской базы и поддержит конкурентоспособность.

Возможность привлечения специалистов с большим опытом поможет снизить угрозу врачебной ошибки. А привлечение профессионалов в области менеджмента позволит избежать угрозы неверных оценок и прогнозов и поможет эффективно управлять внутренними ресурсами клиники, особенно совместно с эффективной работой с поставщиками. Наличие деловых контактов с администрацией области позволит избежать многих неприятностей и угроз, связанных с политической сферой.

Оценка возможностей и угроз позволила сформировать целевую картину клиники на перспективу.

 

Оценка влияния потребителей

№	Показатели	Оценка
	Информированность потребителя о фирме Количество потребителей Число постоянных клиентов Платежеспособность потребителя Дифференцированность требований Требования к качеству обслуживания Применение современных приемов лечения и оборудования Получение гарантий на лечение	5,5 3,2 4,5 4,5
Итого	Оп = ∑Оi	4,2

 

Из таблицы видно, что оценка влияния потребителей на привлекательность отрасли составляет 4,2 балла. Таким образом, можно сделать вывод, что данный потребитель создает возможности для бизнеса. Однако, стоит обратить внимание на такой параметр как число постоянных клиентов. Данный параметр получил низкую оценку (2 балла), ему стоит уделить внимание, т.к. наличие постоянных клиентов очень важный фактор конкурентоспособности клиники.

Информированность потребителя об организации получила самую высокую оценку (5,5 балла). Можно сделать вывод, что проведение хороших рекламных компаний является для «Садко» возможностью для поддержания конкурентоспособности, так как пациенты стали гораздо более осведомленными и перестали бояться. Этому также способствует то, что «Садко» использует мультимедийную программу с анимационными фильмами как элемент сервиса.

Низкое качество обслуживания старой стоматологии в России привело к формированию стереотипа о том, что посещение стоматолога это большая проблема. Сегодня лечение зубов является гораздо более приятной процедурой, качество обслуживания соответствует уровню западной стоматологии. Клиника «Садко» не исключение. Она уделяет большое внимание сервису в своей клинике, внимательному отношению, индивидуальному подходу к каждому клиенту. Это сильно влияет на отношение потребителя к клинике. Контроль качества, правовая основа обслуживания, гарантии на лечение, высокий сервис, лечение на современном оборудовании – все это потребитель встретит в клинике «Садко».

 

 

Анализ поставщиков

Количество поставщиков стоматологического оборудования достаточно большое, связи налажены как в России, так и в странах зарубежья. Обычно все оборудование поступает сначала из Америки и Европы в Москву, а потом через российских посредников распространяется по стране. Высокая конкуренция на рынке стоматологических услуг заставляет «Садко» постоянно развиваться, следить за новыми разработками и приобретать их (зачастую вопреки прибыли), обеспечивая тем самым конкурентное преимущество.