Структура затрат при различных методах управления риском.

Финансирование РР:

1) дособытийное;

2) послесобытийное (затраты на компенсацию убытков для сохраненных РР);

3) текущее финансирование (административные расходы на упр-е).

Источники финансирования:

1) текущие доходы;

2) специальные фонды по потерям в результате возникновения Р

Мероприятия по упр-ию Р различаются между собой по соотношению видов финансирования в общей структуре затрат

 

39. Ситуационные планы: назначение, алгоритм подготовки, организационная структура группы управления в кризисных условиях.

Ситуационный план предписывает, что должен делать каждый человек в тот или иной момент и каких последствий следует ожидать в результате. Преимущество такого плана заключается в том, что лица, реализующие рисковые решения, получают возможность быстро действовать в неблагоприятных условиях, они более подготовлены к неожиданным и эффективным действиям. Ситуационный план - средство уменьшения неопределенности и оказывают положительное воздействие на деятельность субъектов в условиях риска.

Последовательность разработки:1) Проанализировать точки уязвимости (опр-ть события, из к-рых возможен риск).

2) Разработка аварийной процедуры.3) Обсуждение, корректировка.4) Инструктаж и тренировка сотрудников.5) Заключение внешних предварительных контрактов.6) Регулярная деятельность по обеспечению работоспособности плана.

Группа управления в кризисных условиях:

1) Руководитель (До наступления: принимает решения, После: контролирует ситуацию, руководит, отдает приказы).

2) Фин. директор (оценка фин. деятельности в период кризиса).

3) Юрист.

4) Сотрудник безопасности.

5) Менеджер по рискам.

6) Специалист по коммуникациям (важная информация – в нужное место).

7) Психолог (не допущение паники).

 

Метод распределения обязанностей в службе управления риском.

М/дом распределения обязанностей является матрица линейной карты обязанности.

По столбцам – цикл менеджмента;

по строкам: - цикл решений по управлению рисками.

Элементы матрицы: обязанности сотрудников (мониторинг, согласование, организация и т.д.).

По карте видно:

1) Кто за что отвечает.

2) какие функции не охватаны.

3) На какие обязанности задействованы «лишние» сотрудники

4) Кто исполняет не свои обязанности.

 

Организационная структура службы управления риском.

Менеджер (исследование риска, определение мер применения). ОБЯЗАТЕЛЬНО

Сотрудник безопасности (также сотрудник службы риска).

Дальше у нее пример структуры (и тот не полный).

Международный Риск-менеджмент – Правление – Комитеты по различным рискам

КОРОЧЕ, ЭТО ТОЖЕ НАДО СПРАШИВАТЬ У НЕЕ. В УЧЕБНИКЕ НАШЛА ТОЛЬКО СЛЕДУЮЩЕЕ:

Обязательно должен быть руководитель службы. Служба, как правило небольшая. Состав: руководитель, его помощник, 2-3 сотрудника.

 

На самом деле все зависит от размеров самой фирмы

42. Риски снабжения.

Производственные риски можно подразделить на следующие категории: риски НИОКР - так называемые технические риски - в эту группу входят риски инвестиций в инновации; сами производственные риски; транспортные риски.

Производственные риски как категорию можно поделить на следующие виды: снабженческие риски; риски в процессе разработки стратегии; риски нарушения плановых сроков.

В снабженческие риски входят риски: отсутствие возможности найти поставщика определенного ресурса, который необходим для производства какого-либо вида продукции; отсутствие возможности найти поставщика, у которого будут приемлемые цены на сырье (товар); отказ уже найденных и приемлемых поставщиков от заключения контракта на поставку; необходимость заключения контрактов на условиях, которые отличаются от наиболее приемлемых для фирмы или традиционных для отрасли в целом; увеличение срока организации закупок; нарушение плановых сроков:

Снабженческий риск. Становится внешним, когда возникает по вине поставщиков материальных ресурсов и оборудования при невыполнении сроков, объемов, ассортимента, цены или качества поставляемых ресурсов.

 

Риски производственной деятельности.

Производственные риски - это такой вид рисков, которые возникают в процессе производства, научно- исследовательских и конструкторских разработок (НИОКР), реализации и послереализационного обслуживания продукции (услуг).

Производственный риск связан с производством продукции, товаров и услуг; с осуществлением любых видов производственной деятельности, в процессе которой предприниматели сталкиваются с проблемами неадекватного использования сырья, роста себестоимости, увеличения потерь рабочего времени, использования новых методов производства. К основным причинам производственного риска относятся:

· снижение намеченных объемов производства и реализации продукции

· снижение цен, по которым планировалось реализовывать продукцию или услугу, в связи с ее недостаточным качеством, неблагоприятным изменением рыночной конъюнктуры, падением спроса;

· увеличение расхода материальных затрат в результате перерасхода материалов, сырья, топлива, энергии, а так же за счет увеличения транспортных расходов, торговых издержек, накладных и других побочных расходов;

· рост фонда оплаты труда за счет превышения намеченной численности либо за счет выплат более высокого, чем запланировано, уровня заработной платы отдельным сотрудникам;

· увеличение налоговых платежей и других отчислений в результате изменения ставки налогов в неблагоприятную для предпринимательской фирмы сторону и их отчислений в процессе деятельности;

· низкая дисциплина поставок, перебои с топливом и электроэнергией;

физический и моральный износ оборудования отечественных предприятий

 

Риски распределения.

Осознание взаимной зависимости — это главная побудительная сила укрепления сплоченности в логистической цепочке. Потенциал развития сотрудничества в точности равен степени понимания руководителями компаний своей зависимости друг от друга. Именно взаимозависимость подталкивает их к поискам компромиссов в переговорах об условиях сделок, к обмену важной информацией, к совместному планированию. Разобраться в механизме таких взаимодействий помогают три понятия: риск, влиятельность, лидерство.
Риск. Каждой компании, состоящей в логистической цепочке, принадлежит своя особая роль. Каждая из них разделяет общую веру в то, что сотрудничество принесет всем долгосрочные выгоды. Каждая компания специализируется на определенной деятельности или функции, которая образует ее ключевую сферу компетентности. Каждая такая функция становится интегрированной частью логистической цепочки в результате сотрудничества между компаниями.
Как правило, чем более специализирована сфера компетентности участника цепочки, тем меньший риск он несет в сравнении с остальными. Поскольку его функция уникальна, другим логистическим цепочкам тоже могут понадобиться его услуги, что вообще сводит риск к минимуму. Скажем, розничный или оптовый торговец принимает на себя риск, создавая запас продуктов того или иного производителя. Обычная практика защиты от такого риска (хеджирования риска) заключается в формировании для потребителей ассортимента продуктов разных производителей, чтобы уменьшить зависимость от каждого из них.
Совсем иначе обстоит дело с производителем узкого ассортимента продуктов, который зачастую бывает накрепко привязан к ограниченному числу каналов снабжения и сбыта. По существу, производитель играет на удачу логистической цепочки, ставя на кон свой бизнес. Вообще говоря, для производителя выбор такой цепочки чреват большим риском. Эту несоразмерность распределения рисков очень важно учитывать при планировании логистических связей и управлении ими. Одни участники цепочки зависят от ее успешной работы намного сильнее, чем другие. А значит, от тех, кто несет больший риск, следует ожидать и большей активности, и большей ответственности в организации плодотворного сотрудничества.

Методы диссипации (распределения) риска представляют собой более гибкие инструменты управления риском.

Один из основных методов диссипации заключается в распределении общего риска путем объединения (с разной степенью интеграции) с другими участниками, заинтересованными в успехе общих дел.

Для этого подключаются другие предприятия и даже физические лица. С этой целью могут создаваться акционерные общества, финансово-промышленные группы, предприятия могут приобретать акции друг друга или обмениваться ими, вступать в консорциумы, ассоциации, концерны.

Интеграция может быть:

1) либо вертикальной (диагональной), т.е. несколько предприятий одного подчинения или одной отрасли объединяются для:

· проведения согласования ценовой политики;

· разделения зон хозяйствования;

· совместных действий против "пиратства";

2) либо горизонтальной по последовательности технологических циклов, операции снабжения и сбыта. Дополнительный эффект состоит в том, что на "входах" и "выходах" предприятия создаются островки:

· предсказуемого товарного рынка;

· надежного долговременного спроса;

· надежных поставок изделий, необходимых для производства продукции.
В некоторых случаях возможно распределение общего риска по времени и по этапам реализации некоторого долгосрочного проекта или стратегического решения.

К этой же группе методов относятся различные варианты диверсификации:

· диверсификация рынка сбыта, т.е. работа одновременно на нескольких товарных рынках (когда неудача на одном компенсируется на другом) и распределение поставок между многими потребителями (желательно равномерно для обеспечения устойчивости производственно-сбытовой деятельности);

· диверсификация закупок сырья и материалов, т.е. взаимодействие с многими поставщиками. Это позволяет ослабить зависимость предприятия от окружения, от надежности отдельных поставщиков. При нарушении графика поставок даже по объективным обстоятельствам (аварии, банкротство, форс-мажорные обстоятельства) предприятие сможет переключиться на работу с другими поставщиками. Конечно, это усложняет работу отделов материально технического снабжения и сбыта и вызывает их сопротивление. Поэтому руководство предприятия должно контролировать число своих поставщиков и потребителей;

· диверсификация инвестиций. При формировании инвестиционного портфеля рекомендуется отдавать предпочтение реализации нескольких проектов относительно небольшой капиталоемкости перед программами, состоящими из единственного инвестиционного проекта. Если все же приходится работать с одним-двумя партнерами, то желательно распределить или рассредоточить риск. В этом случае в договоре должно быть четко предусмотрено разграничение сфер деятельности и ответственности. Непременным условием должно быть отсутствие этапов, операций или работ с размытой или неоднозначной ответственностью;

· диверсификация деятельности. Под ней понимается увеличение числа используемых или готовых к использованию технологий, расширение ассортимента выпускаемой продукции или спектра предоставляемых услуг, ориентация на различные социальные группы потребителей, предприятия разных регионов и т.д. Все это способствует снижению риска, обретению экономической устойчивости и самостоятельности.
Риск должен быть фиксирован и по времени, это улучшает наблюдаемость и контролируемость процесса реализации стратегии или проекта и позволяет корректировать свои воздействия, управляя финальным уровнем риска.

 

Риски управления запасами.

Риски затоваривания (возникновения избыточного запаса) или возникновения товарного дефицита могут быть снижены с помощью выбора оптимального метода

Сделать это можно проведя ABC-анализ, исходя из «правила Парето», но нас интересует не количество позиций, которые формируют пресловутые 80%, а то, какие именно позиции формируют эти 80% от объема и прибыли – из этих позиций мы и формируем группe A.
При наличии сезонности оба вида анализа (XYZ-анализ и ABC-анализ) стоит проводить в разрезах «сезон-не сезон», т.к. одна и та же товарная позиция в зависимости от сезона может вести себя по-разному.
страхового запаса
Средневзвешенный (по долям в объеме продаж) показатель удовлетворенности спроса составит 92%.
Видно, что, увеличив страховой запас почти по половине ассортимента, мы увеличили общую удовлетворенность спроса всего на 1,5%.
То есть ниже (в подавляющем большинстве случаев) точности прогнозирования продаж: мало кто может прогнозировать продажи с точностью +/- 1,5%.
Но еще раз повторю – цена ошибки по одной и той же позиции может существенно меняться в зависимости от сезона.

Риски транспортировки.

Транспортный риск. Является частично внешним, если сторонних транспортных организаций.

Транспортировка является одной из ключевых логистичеких функций. В частности от транспортировки зависят такие параметры качества обслуживания потребителей, как средняя продолжительность цикла выполнения заказа; стабильность времени выполнения заказа, действия в случае предъявления претензий, способность оперативно отправлять срочные грузы, пакетирование грузов и доставка на поддонах, умение выбирать перевозчика.

Имущество, в том числе транспортное средство. Перевозка: повреждение, полная или частичная утрата (возгорание, авария, низкая квалификация водителя, противоправные действия третьих лиц)

Погрузка: повреждение (ошибка персонала, падения груза)

Перевозимые товары Перевозка: повреждение, полная или частичная утрата, обесценение (аврия, поломка тс, неисправная тара, упаковка, неправильно размещение, и крепление груза, в тс, противоправные действия третьих лиц, ошибка персонала).

Погрузка: повреждение, обесценение (ошибка персонала, неисправность п/р технике, нарушение технологии работ, кражи).

Подготовка груза к перевозке: повреждение, частичная утрата (пожар, неосторожность персонала, неисправность упаковочной техники, кражи).

Персонал Нанесение вреда жизни и здоровью водителя упаковщиков

Ответственность Неизвестные на момент оценки лица, владелец груза (в случае привлечения логистического посредника).

(ДТП, несоответствующие массы или количество грузовых мест сопроводительным документам, ухудшение качества груза, нарушение сроков доставки).

Снижение доходов или прибыли, рост расходов Расходы на подачу подвижного состава в замену сломавшегося, штрафы за нарушение сроков доставки.

 

Риски складирования.

Складирование – логистическая функция, охватывающая процессы формирования складской деятельности, эффективного функционирования складской сети, эффективного функционирования складского хозяйства и управления логистическим процессом на складе. В складирование значительная часть рисков – риски логистичесго менеджмента, которые возникают при определении числа и места расположения складов, выборе формы собственности склада, разработке генерального плана, расчете мощности склада, управление логистическим процессом на складе.

При выполнении логистических операций хранения, переработки, перемещения товаров на складе существуют объективные риски, аналогичные рискам транспортировки. Это – имущества (хранимых и перерабатываемых грузов, погрузочного и грузоперерабатываемого оборудования, стеллажей и т.п.) по причинам: пожары, сбои, в энергообеспечении, хищения, отказы оборудования, нарушение технологии, и др.

связанные с персоналом, занятым перемещениями, размещением, переработкой товара, по причинам: падение груза, неисправность погрузочных мест и грузоперерабатывающей техники, пожар, и др.

Доход и рост операционных расходов как косвенные потери, например аренда оборудования на время ремонта собственного, штрафы за увеличение времени формирования заказа потребителя.