Анализ внутренней и внешней среды

К. В. Батенин

 

 

ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

Конспект лекций

 

 

Абакан

УДК 338.2(075.8)

Б28

 

Рецензенты:

В. Г. Печенкин, канд. экон. наук, советник генерального директора по финансам ОАО «Хакасэнергосбыт»;

Л. С. Денисова, канд. экон. наук, доц. каф. «Экономика и менеджмент» ХТИ – филиала СФУ

 

 

Батенин, К. В.

Б28 Планирование на предприятии: конспект лекций / К. В. Батенин; Сиб. федер. ун-т, ХТИ – филиал СФУ. – Абакан: РИО ХТИ – филиала СФУ, 2011. – 80 с.

 

В кратком виде рассмотрены вопросы стратегического и тактического планирования на промышленном предприятии с охватом основных сфер последнего. Материал изложен в последовательности, соответствующей последовательности формирования системы планов предприятия в каждом очередном цикле планирования, что способствует формированию у студентов более системного представления о содержании дисциплины.

Предназначен для студентов специальности 080502.65 «Экономика и управление на предприятии» дневной и заочной форм обучения. Также может быть использован студентами специальности 080801.65 «Прикладная информатика (в экономике)» дневной и заочной форм обучения.

 

УДК 338.2(075.8)

 

Печатается по решению

Редакционно-издательского совета ХТИ – филиала СФУ

 

 

©ХТИ – филиал СФУ, 2011

© Батенин К. В., 2011

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Планирование представляет собой определение желаемого будущего состояния предприятия и эффективных путей его достижения. Определение желаемого будущего означает, что должна быть определена цель деятельности предприятия. Определение эффективных путей достижения поставленных целей означает выявление перечня необходимых производственных ресурсов и способов их наиболее рационального использования.

Планирование деятельности предприятия является одной из важнейших функций управления им. Без плана невозможно управлять деятельностью предприятия, поскольку неизвестно, к какой цели надо стремиться, какое состояние предприятием должно быть достигнуто. Предприятие без плана как корабль, капитан которого не знает куда плыть.

Многолетний опыт зарубежных фирм и российских предприятий показывает, что недооценка планирования предпринимательской деятельности в условиях рынка или его некомпетентное осуществление зачастую приводит к неоправданным экономическим потерям и, в конечном счете, к банкротству.

Планирование на предприятиях является актуальной задачей с того самого момента, как они появились. Однако по мере усложнения производственной деятельности, усиления конкурентной борьбы актуальность планирования все время возрастала. В то же время возрастала и его сложность: возникла потребность осуществления, помимо оперативного и тактического планирования, еще и планирования стратегического, ориентированного на обеспечение эффективной работы предприятия в будущем.

Планирование не только позволяет оценить то, что будет сделано, и организовать деятельность работников предприятия по достижению поставленных целей, кроме того, оно создает основу для координации и мотивации индивидуальной и групповой деятельности работников. В планах отражаются основные показатели, учет и контроль которых дает возможность судить о степени достижения поставленных перед коллективом предприятия целей.

Современные экономисты должны знать основные принципы и методы планирования, важнейшие плановые показатели и способы их расчета, систему внутрихозяйственных планов и механизм их взаимодействия в современных рыночных условиях, а также уметь самостоятельно разрабатывать различные планы. На решение этой задачи и ориентировано содержание данного конспекта лекций, который не только отражает общепринятые положения, но и содержит много авторского материала, полученного в результате практической и теоретической деятельности автора.

Настоящий конспект лекций соответствует Государственному образовательному стандарту подготовки экономистов-менеджеров специальности 080502.65 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)». Он подготовлен в полном соответствии с программой курса «Планирование на предприятии».

 

 

ЛЕКЦИЯ № 1

ОБЩИЕ ВОПРОСЫ ПЛАНИРОВАНИЯ

 

Сущность и функции планирования на предприятии. Понятие плана и основные принципы планирования. Методы планирования. Виды планов. Плановые расчеты и показатели. Система планов предприятия и их взаимосвязь

 

1. Сущность и функции планирования на предприятии

Планирование является одной из важнейших функций управления. Еще А. Файоль следующим образом разъяснял значение планирования как функции управления: «Выражение «управлять – значит предвидеть» дает представление о значении, придаваемом планированию в деловом мире. И это справедливо, поскольку предвидение – если и не все в управлении, то, по крайней мере, важнейшая его часть» [1, с. 43].

В современных рыночных отношениях планирование на предприятии является основой организации их деятельности, так как действующие цены на все продукты и ресурсы свободно устанавливаются самими производителями и потребителями, и каждое предприятие самостоятельно решает, какие товары и в каких количествах ему следует производить в предстоящем периоде. В результате этого в процессе планирования обеспечивается необходимое равновесие между производством и потреблением продукции. При этом производители сами стремятся к наиболее полному удовлетворению своей продукцией и услугами всех потребителей, рыночные запросы которых становятся будущими планами производства предприятий.

Сущность планирования формулируется разными авторами по-разному. Например, М. И. Бухалков [2, с. 6] определил ее так: «Сущность планирования в свободных рыночных отношениях заключается в научном обосновании на предприятиях или фирмах предстоящих экономических целей их развития и форм хозяйственной деятельности, выборе наилучших способов их осуществления на основе наиболее полного выявления требуемых рынком видов, объемов и сроков выпуска товаров, выполнения работ и оказания услуг и установления таких показателей их производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых в будущем количественных и качественных результатов» В кратком же виде можно сказать так: сущность планирования заключается в определении целей деятельности предприятия и оптимальных путей их достижения.

В соответствии со своей сущностью планирование на предприятии должно выполнять следующие функции:

1) определять цели и задачи, обеспечивающие их достижение, конкретизировать задачи в виде качественных и количественных показателей, работ и мероприятий;

2) увязывать цели и задачи с имеющимися материальными и людскими ресурсами, предусматривая их наиболее рациональное распределение и использование;

3) обеспечивать координацию действий всех подразделений и работников, участвующих в выполнении поставленных задач.

 

2. Понятие плана и основные принципы планирования

Планирование осуществляется через разработку и реализацию планов. В литературе чаще всего встречается такое определение плана: «План – это образ чего-либо, модель будущего, система мер, направленная на достижение поставленных задач» (например, [4, с. 8]). Или приведенное здесь же более пространное определение: «План предприятия – заранее разработанная система мероприятий, предусматривающая цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнения работ по производству и реализации той или иной продукции или оказанию услуг». Представляется, что приведенные формулировки плана недостаточно четко отражают необходимость наличия в плане трех составляющих: задач, сроков и исполнителей. Поэтому, если давать определение плана в сжатом виде, может быть использована такая формулировка: план – это устно или письменно сформулированная задача, предусматривающая определенные сроки исполнения и определенных исполнителей.

Используемые далее термины

Начало планового срока – момент времени, когда план начинает действовать.

Конец планового срока – момент времени, когда план заканчивает действовать.

Плановый период – время от начала до конца планового срока.

Цикл планирования – время между началами плановых сроков следующих друг за другом планов.

Плановая глубина – период, охваченный планом, т. е. время от текущего момента до конца планового срока.

Для того чтобы названные выше функции выполнялись наилучшим образом, планирование должно отвечать следующим принципам:

1) быть конкретным, т. е. все задания в планах должны формулироваться таким образом, чтобы по истечении планового срока можно было однозначно решить: выполнен план или нет;

2) быть комплексным, т. е. охватывать все виды деятельности: от разработки новых изделий до их производства, и все структурные уровни: от предприятия в целом до каждого рабочего места;

3) быть единым, т. е. все планы должны быть взаимосвязаны по показателям и срокам;

4) быть обоснованным, т. е. все задания плана должны быть напряженными, но в тоже время реальными, подкрепленными наличием необходимых материальных и трудовых ресурсов;

5) быть рациональным, т. е. плановые задания должны устанавливаться исходя из прогрессивных норм и нормативов, способов организации труда;

6) быть корректным, т. е. плановые задания, закрепленные за тем или иным подразделением или работником, должны соответствовать их функциональным обязанностям, правам и имеющимся в их распоряжении ресурсам;

7) быть своевременным, т. е. планы должны разрабатываться за определенное время до начала планового периода, чтобы была возможность подготовиться к их выполнению;

8) быть непрерывным, т. е. планирование должно осуществляться постоянно в рамках циклов, следующих друг за другом;

9) быть гибким, т. е. планы должны своевременно изменяться при существенном изменении исходных условий;

10) предусматривать участие исполнителей в составлении планов (принцип участия);

11) быть точным, т. е. планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют условия деятельности предприятия.

 

3. Методы планирования

Планирование может осуществляться различными методами. Если говорить о самых общих методах, не рассматривая специальные (сетевое планирование, бизнес-планирование и др.), то можно выделить ниже следующие.

Методы планирования в зависимости от способа определения основных показателей:

1) планирование на основе установленных заданий (планирование предприятия на основе заданий, установленных вышестоящей организацией; планирование производства в цехе на основе заданий, установленных центральными службами предприятия и др.);

2) планирование от достигнутого (планирование показателей предприятия исходя из результатов деятельности за предшествующий период);

3) планирование от возможного (планирование показателей предприятия исходя из ситуации на рынке, возможности использования достижений науки и техники, наличия ресурсов и др.).

В условиях рыночной экономики использование первого метода для планирования показателей на уровне предприятия является весьма ограниченным, так как подавляющее большинство предприятий являются самостоятельными хозяйствующими субъектами. Планирование же деятельности подразделений на предприятиях осуществляется чаще всего именно этим методом.

Второй метод из названных предполагает, что при определении плановых значений наиболее важных показателей предприятия решающее значение придается величине и динамике этих показателей в предшествующем периоде, который принимается за базовый. При этом динамика показателей может учитываться с помощью среднего темпа роста и построения кривых, отражающих тенденцию их изменения.

Если предприятие стремится быть лидером на рынке своей продукции, ему следует использовать третий метод. Но использование этого метода требует относительно большего объема плановой работы и делает положение предприятия более рискованным.

Методы планирования в зависимости от соотношения периода и цикла планирования:

1) планирование с переменной глубиной (последовательное планирование);

2) планирование с условно постоянной глубиной (скользящее планирование).

При последовательном планировании один плановый период заканчивается, следующий начинается, т. е. плановая глубина изменяется в пределах всего планового периода (это имеет место тогда, когда цикл планирования (Ц) равен периоду (Т).

Например: Т = 5 лет, Ц = 5 лет.

Схема, отражающая процесс планирования с такими параметрами, изображена на рис. 1.1.

Т 3

Т 1

Т 2

Ц1

Ц2

Ц3

Плановая глубина (лет)

Время (лет)

Время (лет)

Рис. 1.1. Схема последовательного планирования

 

При скользящем планировании один плановый период еще не заканчивается, а уже начинается другой, т. е. плановая глубина изменяется в пределах части планового периода (это имеет место тогда, когда цикл планирования меньше периода планирования).

Например: Т = 5 лет, Ц = 1 год.

 

Плановая глубина (лет)

Время (лет)

Ц1

Ц3

Время (лет)

Т1

Т2

Т3

Ц2

 

Рис. 1.2. Схема скользящего планирования

Схема, отражающая процесс планирования с такими параметрами, изображена на рис. 1.2.

Скользящее планирование требует значительно большего объема работ и соответствующих затрат, но в то же время оно обеспечивает предприятию возможность более быстро реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Поэтому если последовательное планирование может быть более предпочтительным для предприятий, продукция которых и применяемые технологии изменяются медленно (горнорудные предприятия, некоторые предприятия промышленности строительных материалов и др.), то для предприятий высокотехнологичного сектора экономики (электронная промышленность, промышленность средств связи и др.) наверняка более предпочтительным является скользящее планирование. При этом следует иметь в виду, что всегда существует оптимальное соотношение между циклом и периодом планирования.

Методы планирования в зависимости от организации процесса планирования:

1) планирование «сверху вниз», когда сначала разрабатываются показатели для предприятия в целом, а затем, на их основе – планы структурных подразделений, детализация которых увеличивается по мере движения от более крупных подразделений к более мелким;

2) планирование «снизу вверх», когда сначала разрабатываются планы в низовых подразделениях и затем передаются на вышестоящие уровни, при этом показатели для предприятия в целом определяются исходя из планов наиболее крупных подразделений;

3) планирование смешанным способом, когда на уровне предприятия устанавливаются и доводятся до нижестоящих подразделений ориентировочные значения основных показателей, которые в ходе планирования в подразделениях предприятия уточняются, и дальше процесс идет в направлении «снизу вверх».

Все три последних метода предусматривают то или иное направление движения основного потока плановой информации, но при этом, при любом методе, вполне могут иметь место частичные обратные потоки, причем многократные, в результате которых уточняются отдельные показатели и осуществляется окончательная взаимная увязка планов.

Планирование «сверху вниз» применимо на любых предприятиях и является самым распространенным. Планирование «снизу вверх» и смешанным способом более подходит для предприятий, в составе которых есть достаточно крупные и самостоятельные подразделения, отвечающие за выпуск определенных видов продукции, так называемые «центры прибыли».

Названные выше методы планирования относятся к планированию в целом, т. е. к разработке всей системы планов предприятия. В числе этих методов некоторые авторы называют нормативный метод, балансовый метод и др. Но представляется более правильным считать их методами расчета отдельных показателей, а не общими методами планирования. Также следует иметь в виду, что существуют различные методы, используемые для разработки определенных видов планов.

 

4. Виды планов

В практике внутрифирменного планирования применяются планы разного вида.

В зависимости от объекта планирования все планы делятся на целевые и объектные.

Целевые планы– это планы, представляющие собой перечень мероприятий (работ), осуществление которых необходимо для достижения той или иной цели (план подготовки производства нового изделия, план повышения качества продукции на предприятии и др.).

Пример целевого плана приведен в табл. 1.1.

 

Таблица 1.1

 

План подготовки производства изделия «Саяны-А»

 

№ п/п	Наименование работ	Срок исполнения	Исполнитель	Примечание
	Разработка технологических процессов	30.03.10	Отдел главного технолога	78 технологических процессов
	Разработка норм расхода материалов и комплектующих	30.04.10	Отдел главного технолога
	Составление плановой калькуляции себестоимости изделия	20.06.10	Планово-экономический отдел
…	………………	…………….	………………	……………

 

Объектные планы – это планы, устанавливающие задания на определенный период времени для подразделений и отдельных работников (план производства цеха № 1 в феврале 2010 г., план работы планово-экономического отдела на июнь 2010 г. и др.).

Пример объектного плана приведен в табл. 1.2.

Таблица 1.2

 

План работы планово-экономического отдела на июнь 2010 г.

 

№ п/п	Наименование работ	Срок исполнения	Исполнитель	Примечание
	Составить план производства предприятия на 3 квартал	15.06.10	Плановое бюро	С разбивкой по месяцам
	Составить плановую калькуляцию себестоимости изделия «Саяны-А»	20.06.10	Бюро себестоимости
…	……………………	……………..	………………	………………

 

В зависимости от периода времени, охватываемого планом, различают планы:

1) краткосрочные (текущие) до одного года;

2) среднесрочные – до 3–5 лет;

3) долгосрочные – до 10–15 лет.

Среднесрочные и долгосрочные планы еще называются перспективными.

В зависимости от предмета планирования различают планы:

1) НИОКР;

2) подготовки производства;

3) производства;

4) материально-технического снабжения;

5) по труду и другие.

В зависимости от уровня планирования различают:

1) планы предприятия;

2) планы (графики) цехов, планы отделов;

3) планы (графики) производственных участков, планы бюро, секторов);

4) сменно-суточные задания рабочих, индивидуальные планы ИТР и служащих.

В зависимости от содержания различают планы:

1) стратегические;

2) тактические;

3) оперативные.

Стратегические планы оговаривают цели предприятия и основные способы их достижения, они разрабатываются только на уровне предприятия и имеют среднесрочный и долгосрочный характер.

Тактические планы более детально определяют способы достижения стратегических целей исходя из имеющихся ресурсов. Эти планы разрабатываются на уровне предприятия или основных структурных подразделений. Эти планы разрабатываются чаще всего на среднесрочную перспективу.

Оперативные планы разрабатываются для управления текущей деятельностью и имеют всегда краткосрочный характер.

В зависимости от степени определенности основные плановых показателей различают планы:

1) жесткие (детерминированное планирование);

2) вероятностные (стохастическое планирование).

Жесткие планы разрабатываются в условиях полностью предсказуемой ситуации или на основании волевого решения, обусловленного жесткой необходимостью.

Вероятностные планы разрабатываются в условиях, когда события, от которых зависит выполнение планов, могут произойти с той или иной степенью вероятности.

Вероятностные планы или предусматривают несколько вариантов действий; или задают значения основных показателей интервалом (задача min–задача max); или предусматривают наличие резервов по ресурсам.

 

Плановые расчеты и показатели

Разработка отдельных текущих планов на предприятии, например, плана производства, плана материально-технического снабжения и др. осуществляется в несколько этапов:

1) разработка и корректировка норм и нормативов;

2) подготовка и анализ исходных данных;

3) предплановые расчеты;

4) определение плановых показателей;

5) разработка проекта плана;

6) согласование и утверждение плана.

В плановых расчетах большую роль играют нормирующие показатели в виде норм и нормативов.

Применяемые нормирующие показатели должны быть прогрессивными, т. е. при их разработке необходимо учитывать современный уровень развития науки и техники, технологии, организации производства и труда.

Нормирующие показатели, используемые в планировании, можно разбить на несколько групп, основные из которых следующие.

Показатели, регулирующие затраты и результаты труда: нормы (нормативы) времени, выпуска, обслуживания, численности; нормы выработки, управляемости; нормативы соотношения и др.

Показатели, регулирующие материальные затраты: нормы (нормативы) расхода сырья, материалов, комплектующих, топлива, электроэнергии и др.; нормы длительности (машиноемкости).

Показатели, регулирующие уровень использования материальных производственных ресурсов: нормативное значение коэффициента использования материалов, нормативное значение коэффициента сменности работы оборудования, норматив фондоотдачи и др.

Показатели, используемые в организации производства: нормы (нормативы) производственных запасов, незавершенного производства, оборотных средств; расчетные производственные циклы изготовления деталей, узлов, изделий и др.

Норма времени (трудоемкости) – это обоснованные затраты рабочего времени на выполнение единицы работы или изготовление единицы продукции.

Норма выпуска – это обоснованные объемы выпуска продукции в натуральном или стоимостном выражении участком, цехом или предприятием в целом.

Норма обслуживания – это обоснованное количество рабочих мест, оборудования, производственной площади, закрепляемых за соответствующими работниками и подразделениями. Например, количество рабочих мест, обслуживаемых конкретным технологом или группой технологов, количество единиц технологического оборудования, закрепленных за конкретным слесарем по ремонту оборудования или бригадой слесарей.

Норма численности – это обоснованное количество работников соответствующей специальности и квалификации, необходимых для выполнения определенного объема работы.

Норма выработки – это обоснованный объем работы в физическом выражении, который должен выполняться одним работником в течение рабочей смены или другого промежутка времени.

Норма управляемости – это обоснованное число подчиненных у одного конкретного руководителя.

Норматив соотношения – это обоснованное соотношение между количеством работников двух категорий. Чаще всего используются нормативы, устанавливающие соотношение между количеством работников какой-либо категории и количеством основных рабочих.

Задачи, которые стоят перед предприятием и которые должны быть выполнены для достижения им своих целей, конкретизируются в планах в виде различных показателей. Показатели, применяемые в планировании, подразделяются на качественные и количественные, объемные и удельные.

Количественные показатели выражаются абсолютными величинами. К ним относятся: объем готовой, валовой, товарной продукции, объем реализованной продукции, численность работающих, фонд заработной платы, сумма прибыли и др.

Качественные показатели – величины относительные. Они выражают экономическую эффективность производства, его отдельных факторов. Это рост производительности труда, снижение себестоимости продукции, фондоотдача, рентабельность и др.

Объемные показатели устанавливают абсолютные величины производства в целом, объем механической обработки, объем сборки и др. Для объемных показателей используются натуральные, трудовые и стоимостные измерители.

Натуральные измерители – это физические величины: штуки, тонны, метры и др. Достоинством этих измерителей является то, что они дают представление о том, что конкретно производится и в каком количестве. Но эти измерители не позволяют оценить общие объемы производства даже близкой по назначению и своей натурально-вещественной форме продукции. Для этого применяют условно-натуральные измерители. За условно-натуральную единицу принимают одно из однородных изделий, а все остальные привязываются к нему по одному из наиболее существенных признаков. Примеры условно-натуральных измерителей: тракторы в 15-сильном исполнении, мыло 40%-ной жирности и др.

Трудовые измерители предусматривают оценку объемов производства в нормо-часах. Они являются универсальными в том смысле, что с их помощью можно измерять объем производства любой продукции по отдельности и общий. Они применяются, как правило, для оценки объемных результатов производства на уровне участков и цехов, где применение стоимостных измерителей затруднительно.

Общий объемный результат деятельности предприятия оценивают с помощью стоимостного (денежного) измерителя. В стоимостном виде планируется объем готовой, валовой, товарной и реализованной продукции.

 

6. Система планов предприятия и их взаимосвязь

В работе [5, с. 31] приводится порядок планирования в целом на предприятии, широко распространенный на американских фирмах, который заключается в следующем:

– формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

– обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

– планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

– определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры ресурсов и сроков их поступления;

– проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

 

Стратегический план

Планы развития

Планы производства и сбыта продукции

Финансовый план

– последовательность разработки планов

– взаимосвязь планов

Планы, отражающие издержки и результаты

Планы обеспечения ресурсами

 

Рис. 1.3. Система планов предприятия

Практика планирования российских предприятий также все больше и больше приближается к такому порядку. Этот порядок планирования, если учесть также необходимость экономической оценки планируемых результатов деятельности предприятия, может быть реализован через систему планов, предусматривающую определенную очередность их разработки и определенную взаимосвязь между ними. Эта система планов может быть представлена в виде, изображенном на рис. 1.3.

Взаимосвязь планов выражается в том, что в результате составления одних планов появляются исходные данные для составления других, а также в том, что выполнение одних планов зависит от выполнения других, и поэтому они должны быть взаимоувязаны по показателям и срокам.

В соответствии с изображенной схемой планирование должно осуществляться в несколько этапов.

Этап 1. Осуществляется стратегическое планирование, в результате которого определяются стратегические цели предприятия и основные способы их достижения. Основные исходные данные для этого планирования получаются в результате так называемого стратегического анализа внутренней и внешней среды.

Этап 2. Осуществляется планирование НИОКР; планирование мероприятий, направленных на развитие производственной базы; планирование подготовки производства, модернизированных и новых изделий и др. Здесь же осуществляется планирование социального развития. Основными исходными данными являются стратегические цели, данные о состоянии рынка, данные о достижениях НТП, данные об имеющихся ресурсах и др.

Этап 3. Осуществляется планирование выпуска продукции выпускными цехами предприятия, составление графиков изготовления деталей и узлов всеми цехами основного производства, планирование сбыта продукции. Основными исходными данными являются поступающие из блока 2 объемные задания, данные о производственной мощности участков и цехов предприятия, маршрутные технологические процессы, данные о спросе на продукцию и др.

Этап 4. Осуществляется планирование обеспечения производства ресурсами: материалами и комплектующими, оснасткой и инструментом, энергетическими ресурсами, кадрами и др. Основными исходными данными являются: получаемые из блока 3 планы производства и производственные графики, получаемые из блока 2 данные о трудоемкости изделий, нормы расхода материалов и комплектующих, нормы расхода инструментов и оснастки, данные о сроках подготовки производства и др.

Этап 5. Осуществляется планирование заработной платы, материальных затрат, себестоимости, прибыли и рентабельности. Основными исходными данными являются: поступающие из блока 3 производственные планы и графики; поступающие из блока 4 данные о потребностях в производственных ресурсах; поступающие из блока 2 данные о трудоемкости и материалоемкости продукции и др.

Этап 6. Осуществляется планирование доходов и расходов. Основными исходными данными являются: поступающие из блока 3 данные об объемах и сроках производства и поставки продукции; поступающие из блока 5 данные о себестоимости и ценах; поступающие из блока 4 данные о потребности в финансовых ресурсах и др.

Разработка системы планов требует не только значительных материальных и финансовых затрат, но и времени. Особенно длительным получается цикл разработки планов, когда разрабатываются все перспективные и текущие годовые планы. Меньше времени требуется на разработку только текущих годовых планов и еще меньше – текущих квартальных и месячных планов.

 

 

ЛЕКЦИЯ № 2

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

Исторические предпосылки появления стратегического планирования. Анализ внутренней и внешней среды. Определение направлений движения. Видение, миссия, цели предприятия. Стратегический анализ на предприятии. Формулирование стратегии

 

1. Исторические предпосылки появления стратегического планирования

Появление и развитие долгосрочного, а затем в конце 1960-х и стратегического планирования, явилось реакцией предприятий на резкое усложнение хозяйственной деятельности, связанное с начавшейся в середине XX в. Научно-технической революцией. Это усложнение проявилось прежде всего в значительном увеличении подвижности внешней среды и усилении конкуренции, что потребовало адекватного увеличения подвижности внутренней среды предприятий и ускорения их развития. Достигнуто это могло быть только за счет постоянной разработки и реализации среднесрочных и долгосрочных программ в рамках стратегического планирования.

Усложнение хозяйственной деятельности привело также к тому, что во многих случаях планирование на уровне интуиции стало недостаточно эффективным и потребовалось разрабатывать и применять специальные формальные методы и привлекать для планирования большое число людей, как работников предприятий, так и экспертов со стороны.

Не являясь универсальным способом достижения успехов в бизнесе, стратегическое планирование в то же время там, где оно применяется, способствует успешной деятельности предприятия.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов:

1) производится анализ внешней среды;

2) определяются основные ориентиры фирмы;

3) осуществляется стратегический анализ, в ходе которого намеченные показатели сопоставляются с имеющимися возможностями и рассматриваются различные варианты действий;

4) формулируется стратегия и составляется окончательный план.

Изложенное ниже содержание стратегического планирования взято из теории и практики, применяемой в странах с развитыми экономиками, но, несомненно, это все полезно и для российских предприятий.

 

Формулирование стратегии

На этом этапе по результатам стратегического анализа, стратегические решения уточняются и конкретизируются. При этом сначала формулируется общая стратегия, затем деловая (конкурентная), затем функциональная.

Общая стратегия формулируется высшим руководством предприятия. Все многообразие общих стратегий может быть сведено к трем основным типам:

– стратегии стабильности;

– стратегии роста;

– стратегии сокращения.

Стратегия стабильности предусматривает сосредоточение предприятия на существующих направлениях бизнеса и поддержке их.

Стратегия роста предусматривает увеличение объемов производства и сбыта продукции. Здесь возможны различные варианты:

– рост за счет лучшего использования имеющихся ресурсов;

– рост за счет увеличения количества используемых ресурсов;

– рост за счет поглощения другого предприятия, и другие варианты.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда существование предприятия находится под угрозой и означает: отказ от производства нерен