Стало резкое СНИЖЕНИЕ уровня Преступности в городе.

2. Город стал более привлекательнее с точки зрения новых инвестиционных проектов, сразу же вслед за этим последовал сильный всплеск Экономической активности.

3. Благодаря СНИЖЕНИЮ Преступности -- резко УВЕЛИЧИЛОСЬ поступление налогов поступаемых как в бюджет города, так и в бюджет государства.

 

Не менее важную роль играют и внутренние коммуникации. По традиции общение между различными подразделениями департамента осуществлялось с помощью отчетов, служебных записок или докладов. Браттон прекрасно понимал, что как правило у офицеров просто нет ни времени, ни желания их читать, а информация в наше время очень важный элемент управления. Чтобы держаться в курсе событий в штаб-квартире департамента, офицеры полиции полагались на слухи и сообщения в средствах массовой информации. Поэтому Браттон в своей работе часто использует специалистов в области информации и коммуникаций. Возглавив полицию г. Нью-Йорка он нанял Джона Миллера, известного телевизионного репортера и его рабочую группу. Миллер предложил Браттону ЗАПИСЫВАТЬ и создавать небольшие видеорепортажи и видеообращения и показывать их на общих собраниях всех офицеров, кроме того, журналистский опыт Миллера помог NYPD добиться, чтобы статьи и интервью, опубликованные в прессе, точнее соответствовали внутренней политике департамента.

 

Борьба с нехваткой ресурсов. После того как руководитель убедил своих сотрудников в необходимости проведения перемен, он может столкнуться с нехваткой ресурсов. Большинство реформаторов видят только два варианта решения этой проблемы. Одни умеряют свои амбиции и обрекают свою организацию на прозябание, тем самым еще больше деморализуя своих сотрудников. Другие вступают в борьбу за привлечение ресурсов со своими акционерами и банкирами, что требует времени и отвлекает внимание руководства от решения более серьезных проблем.

Браттон знает, как достичь перелома без привлечения дополнительных ресурсов. Он добивается многого, оставаясь в рамках своего бюджета. Он выделяет основные, ГЛАВНЫЕ направления на которых сосредотачивает все имеющиеся у него финансовые ресурсы, в тоже время сворачивает и ОСТАНАВЛИВАЕТ финансирование тех направлений, которые по его мнению были НЕНУЖНЫМИ и лишними и за счет их финансирует дополнительно все основные направления. Он умеет концентрировать ресурсы на тех направлениях, которые обещают -- самую быструю Отдачу и изменения к лучшему. Эта идея, по сути, находится в основе концепции «нулевой терпимости» к правонарушениям.

 

Убедив сотрудников в необходимости перемен, Браттон призывает их трезво оценить привычные методы работы, именно в этот момент он начинает оперировать цифрами. Посмотрите, как он поступил в случае подразделения полиции Нью-Йорка по борьбе с наркотиками. Предшественники Браттона считали это подразделение второстепенным, своей главной задачей они считали пресечение совершения тяжких преступлений. В результате менее 5% полицейских занимались преступлениями связанными с наркотиками. На совещании с руководителями подразделений NYPD заместитель Браттона Джек Мэпл попросил присутствующих оценить процент преступлений, связанных с наркотиками. Самая популярная оценка была 50%, максимальная – 70%, минимальная – 30%. Отсюда последовал вывод, что подразделение, состоящее всего из 55 человек личного состава, просто не в состоянии справляться со своими задачами. Более того обнаружилось, что подразделение работало только в будние дни, хотя торговля наркотиками велась в основном по выходным дням. Тогда же совершались и самые серьезные преступления. Откуда взялся такой распорядок? Так было всегда до прихода Браттона и никто не решался поставить такую организацию работы под сомнение. Изложив все эти факты, Браттон легко добился перераспределения ресурсов внутри NYPD, и по новому организовал работу подразделения по борьбе с наркотиками, укрепив и численно усилив его.

 

Ещё находясь на посту руководителя транспортной полиции Браттон на деле доказал, что доскональное исследование фактической ситуации и материала, позволяет точно определить, в каких областях изменение принципов работы может привести к экономии ресурсов. Его предшественники упорно пытались добиться резкого увеличения личного состава, утверждая, что единственный способ пресечь преступления – это сопровождать каждый поезд и поставить патруль на всех 700 выходах из подземки. Браттон в свою очередь, настаивал на том, что навести порядок можно, перераспределив имеющиеся ресурсы. Он попросил выяснить, где конкретно совершаются правонарушения. Оказалось, что подавляющее число преступлений происходило всего на нескольких станциях. Кроме того он приказал офицерам полиции патрулировать «горячие точки» в гражданской одежде. Преступники быстро поняли, что находятся под постоянным наблюдением, даже и тогда, когда не видно людей в погонах - в связи с чем уровень преступности резко пошел на спад.

Помимо неэффективного распределения сил полиции, Браттон обнаружил, что слишком много времени отнимает процедура проведения ареста правонарушителя. В среднем полицейский тратил 16 часов на то, чтобы препроводить преступника в участок и оформить все необходимые документы. Более того, офицеры так ненавидели эту волокиту, что всячески избегали производить аресты в случае мелких преступлений, в результате росла безнаказанность и преступники просто наглели. Браттон понял, что сможет более эффективно использовать имеющиеся у него ресурсы, если ему удастся как-то решить эту наболевшую бюрократическую проблему.

 

Ведь любая возникшая и НЕ РЕШАЕМАЯ проблема всегда указывает – на ПЛОХОЕ Руководство, НЕПРОФЕССИОНАЛИЗМ руководителей, часто на -- НЕСООТВЕТСТВИЕ их занимаемой должности, на непродуманность организации и крайне затратную и неэффективную работу.

Браттон придумал парковать старые автобусы, переделанные в «обезьянники на колесах», рядом со станциями метро. Процедура ареста стала занимать не более часа. Такая изобретательность сразу же ПОЗВОЛИЛА добиться резкого СНИЖЕНИЯ преступности, без увеличения числа дежурных полицейских. Преступный мир начал ПАНИКОВАТЬ и Покидать ранее излюбленные места своего обитания.

Чтобы значительно облегчить поиск точек, в которых совершается наибольшее число преступлений и арестов, Браттон создал Объединённую базу данных «Compstat”. Еженедельно в нее заносятся данные: время и место совершения преступления, приметы преступников, почерк совершенных преступлений, а также краткий отчет о действиях местного, районного и окружного отделений полиции. Сводки Compstat помогают Браттону выявить существующие и потенциальные “горячие точки” и перераспределить ресурсы. Кроме того, Браттон научился обменивать ненужные ресурсы на те, которые необходимы. Руководители государственных и общественных организаций с крайней неохотой признают наличие у них лишних ресурсов, в том числе и из боязни их потерять. Со временем в таких организациях могут накапливаться ресурсы, которые не используются и не нужны. К примеру департамент Браттона ощущал острейшую нехватку офисных помещений, но в тоже время располагал лишними автомобилями. Другому департаменту, наоборот недоставало автомобилей, зато у него было в избытке офисное пространство. Стороны быстро договорились между собой, и транспортная полиция получила в свое распоряжение первый этаж зданий в центре города. Сделка укрепила репутацию Браттона. Его руководители увидели в нем человека, способного решать проблемы. Все это подготовило почву для более решительных перемен.

 

Борьба с низкой мотивацией. Чтобы добиться переломного момента, мало убедить сотрудников в необходимости перемен и продемонстрировать им способы достижения результатов. Нужно сделать так, чтобы сотрудники твердо -- ПОВЕРИЛИ в Успех проводимых перемен и сами ЗАХОТЕЛИ бы участвовать в этих реформах. Многие руководители понимают значение мотиваций, но совершают ошибку, пытаясь разом изменить систему поощрения во всей организации. Этот процесс, как правило, отнимает много времени и ресурсов особенно в крупных организациях и предприятиях.

 

Вот один из способов, которым Браттон решает проблему мотивации своих сотрудников. Надо НАЙТИ и выделить «Влиятельных и Авторитетных людей» – внутри и вне организации, которых все знают и уважают, и которые обладают большим Авторитетом у сотрудников (в том числе благодаря своим возможностям закрыть доступ к ресурсам) и пользуются серьезным влиянием, и к чьим словам и мнению все прислушиваются.

 

Браттон понял одну простую важную истину, что ВОЗДЕЙСТВУЯ на этих людей и делая их своими -- первыми ПОМОЩНИКАМИ и Единомышленниками, руководитель -- ОСВОБОЖДАЕТ себя от необходимости ВЛИЯТЬ на прямую на всех сотрудников организации, потому что, если организация большая, то просто физически не будет возможности и времени провести переговоры с каждым человеком, а главное, руководитель ПОЛУЧАЕТ Возможность Быстро -- ПРОВОДИТЬ в жизнь все свои предложения, которые через этих авторитетных людей будут доведены до каждого сотрудника, и будут в большинстве поддержаны ими. Число авторитетных лиц в организации обычно невелико, а их точки зрения могут иметь много общего, поэтому руководителю относительно легко привлечь их на свою сторону.

 

Браттон выносит результаты деятельности авторитетных лиц и офицеров подразделений департамента на всеобщее обсуждение. Он стал два раза в неделю проводить стратегические совещания для высших руководителей департамента и глав 76 районных отделений. Браттон причислил руководителей районных отделений к самым «влиятельным и авторитетным лицам», поскольку в подчинении каждого из них находилось от 200 до 400 полицейских. Явка на эти собрания была строго обязательна. Сам Браттон присутствовал на каждом собрании и лично вел его. Совещания проходили в командном центре департамента полиции. Каждый из руководителей районных отделений отчитывался перед группой старших офицеров и своих коллег. При этом на подготовку давалось не более двух дней. Выступающий был обязан прокомментировать графики и таблицы, составленные на основе данных Compstat, которые отражали изменение уровня преступности в данном районе, а также действия полиции. В случае, если полиция слабо и с опозданием реагировала на всплески криминальной активности, от руководителей районных отделений требовали подробных объяснений и перечисления принятых мер по исправлению и предупреждению создавшихся ситуаций. Совещания позволили Браттону и его коллегам отслеживать и ОЦЕНИВАТЬ Управленческие СПОСОБНОСТИ офицеров среднего звена и их методы работы на «горячих участках».

Более того, эти совещания помогли изменить внутреннюю культуру департамента полиции. Были четко определены сферы ответственности офицеров среднего звена, и результаты их работы стали достоянием гласности. Некомпетентные, низко-профессиональные офицеры НЕ МОГЛИ больше списывать свои непрофессиональные действия и плачевные результаты на недоработку полиции в соседних районах или округах. Ведь их коллеги тоже присутствовали на этих совещаниях и имели полную возможность ответить на эти обвинения.

 

Таким образом, эти совещания позволили: