Етап 6. Вибір адміністративних важелів (політики, процедур, правил тощо).

Політика — надання якісних та безпечних автотранспортних пасажирських послуг.

Процедурами є, наприклад, зміст інструкцій з експлуатації обладнання, які визначають сутність процедур його працездатності, обслуговування та ремонту тощо.

Правилом є порядок підписання документів, правила поведінки у надзвичайних ситуа­ціях, тощо.

Етап 7. Формування поточного плану. Поточний план передбачає узагальнення розроб­лених на попередніх етапах показників заходів та бюджету, тобто він включає:

·перелік планових ключових показників, яких прагне досягнути організація в межах
реалізації обраної стратегії діяльності, які повинні відображати усі сфери діяльності підприєм­ства;

·перелік заходів, реалізація яких сприятиме досягненню визначених показників, еко­номічні ефект та ефективність від впровадження планових заходів;

·бюджет організації.

Етап 8. Деталізація поточного плану за центрами виконання (відповідальності).

На молокозаводі є такі види центрів відповідальності: центри відповідальності, центри вартості, центри видатків, центри інвестицій та центри обороту. Їх характеристику та участь у реалізації поточного пла­ну розглянуто за допомогою таблиці нижче:

 

Табл. 5.

Види та характеристика центрів відповідальності

 

Види центрів відповідальності	Підрозділи організації, що належать до конкретних центрів відповідальності	Функціональна характеристика центрів відповідальності	Участь у реалізації заходів щодо досягнення планових показників на засадах бюджету
Центри вартості	Цехи, автоколона, ремонтна дільниця	Виробничі підрозділи, що створюють нову власність. Вони належать до моделі «вхід-вихід», оскільки можливо підрахувати усі затрати на їх діяльність та отримані результати у натуральних та кількісних показниках.	- Розширення сфери виробництва шляхом випуску додаткової одиниці продукції; - Залучення додаткових виробничих площ.
Центри видатків	Бухгалтерія, відділ головного механіка, технолога, енергетика, господарський відділ, відділ якості та технічного контролю	Підрозділи, результати діяльності яких важко оцінити за звичайними критеріями. Методи обліку та аналізу не дозволяють установити за короткий термін залежність між розміром витрат на функціонування таких підрозділів та покращенням загальних результатів.	- Оновлення рухомого складу; - збільшення продуктивності праці.
Центри інвестицій	Директор, головний бухгалтер, усі заступники, бухгалтерія, планово-економічний та фінансово-економічний відділи.	Це керівники інституційного рівня та фінансово-економічні управлінські служби, які контролюють вартість та результати вкладених активів.	- Залучення інвестицій шляхом продажу акцій; - Покращення організаційної структури управління.
Центри обороту	Відділ маркетингу	Комерційні служби підприємств або їх підрозділів. Їхньою основною метою є отримання якнайбільшого прибутку, реалізувавши наявні запаси готової продукції	Пошук нових постачальників та споживачів
Центри прибутків	Дочірні підприємства, які будуть створені на території Західної та Центральної України	Це автономні одиниці: філії, дочірні підприємства, представництва. Контролюються лише їхні результати – прибутки, але не шляхи досягнення цих результатів.	Залучення додаткових виробничих площ.

 

 

Як вказувалось вище, тактичне планування на підприємстві передбачає крім поточного ще й оперативне планування, яке спрямоване на формування вузьких, деталізованих, корот­котермінових планів, що присвячені конкретним питанням діяльності підприємства та фор­муються у розвиток поточних планів. На підприємстві використовується широкий перелік оперативних планів у різних сферах. У сфері фінансового планування розробляються платіж­ний календар, касовий план тощо; у плануванні робочого часу — фонд робочого часу, графік робочого календаря, табель робочого часу тощо; у сфері виробництва продукції— графік роботи персоналу, графіки про продуктивність роботи, сіткові графіки тощо.

 

 

Організування

Фактична організаційна структура управління ВАТ «Аромат» наведена на рис. 3, а раціональна, яка відображає напрямки реорганізації у зв’язку з розширенням виробництва, та яка створює можливості для досягнення установлених цілей, наведена на рис. 4. Характеристику працівників організації відповідно фактичної раціональної структур управління розкрито у табл. 6.

 

Рис. 3. Фактична органіграма управління ВАТ «Аромат»

 

 

 

Рис. 4. Раціональна органіграма управління ВАТ «Аромат»

 

Таблиця 6.

Фактична (раціональна) чисельність і функції посадових осіб у ВАТ «Аромат»

 

Посади працівників	Чисельність, чол.	Функції (види діяльності працівників)	Відповідальність і повноваження
Факт.	Раціон.
Правління			Визначає стратегію, тактику, та політику організації, координує та скеровує діяльність працівників, контролює результати діяльності товариства, приймає рішення щодо розширення та реорганізації підприємства, приймає на роботу та звільняє працівників згідно штатного розпису та відповідно із чинним законодавством, приймає рішення та видає накази щодо діяльності, які є обов’язкові до виконання усіма працівниками тощо.	Несе відповідальність перед Зборами Акціонерів за результати роботи товариства, використання коштів та майна організації, розвиток та ефективність діяльності, рівень використання наявних ресурсів. співпрацю з органами державної влади.
Головний бухгалтер			У його підпорядкуванні функції бухгалтерського обліку, економічного стану підприємства, формування податкової та статистичної звітності.	Відповідає перед директором за ведення бухгалтерського, статистичного та управлінського обліку, вчасне формування податкової та статистичної звітності, контролювання фінансових результатів діяльності підприємства.
Заступник директора з економіки			У його підпорядкуванні планування економічної фінансово-кредитної діяльності, оплати і матеріального стимулювання праці тощо.	Відповідає перед директором підприємства за результати планування економічної та фінансово-кредитної діяльності, правильність нарахування зарплати тощо.
Заступник директора з виробництва			Його функцією є планування виробничої діяльності та контролювання процесу виробництва усіх видів продукції	Відповідає перед директором за використання ресурсів та якість виробленої продукції
Головний інженер			Забезпечення технологічного обслуговування виробництва, організація робіт з контролю технологічних процесів та обробки нових технологій, техогляд та поточний ремонт енергетичного устаткування та силових установок, організація заходів з охорони праці та технічної безпеки.	Відповідає перед директором за якість перевірки та налаштування устаткування, а також за технічну безпеку.
Заступник з загальних питань			Управління процесами оформлення необхідної документації, управління складськими приміщеннями та охороною всього підприємства.	Відповідає перед директором за вчасне оформлення документації для забезпечення перевезення продукції, зберіганні її на складах, охорону підприємства.
Заступник з експлуатації			Управляє технічною підготовкою рухомого складу, основними процесами перевезень	Відповідає перед директором за якість перевезень стан рухомого складу та раціональність його використання.
Бухгалтери			Їх функціями є планування і оформлення бюджету товариства та контроль за його дотриманням ведення бухгалтерського, статистичного та управлінського обліку, формування податкової та статистичної звітності.	Відповідають перед головним бухгалтером за правильність та оперативність ведення обліку, формування фінансової та статистичної звітності.
Продовження табл..6
Аудитори			Здійснюють безпосередній процес перевірки.	Відповідають перед начальником відділу економічного аналізу за якість перевірок.
Начальник складів			Управляє процесами зберігання готової продукції на складах, зберігання обладнання і комплектуючих до нього.	Відповідає перед заступником директора з загальних питань за цілісність обладнання і комплектуючих до нього, зберігання продукції.
Начальник планового та фінансово-економічного відділу			Управління процесами планування на підприємстві, фінансової діяльності, здійснення кредитування та випуск акцій.	Відповідає перед заступником директора з економіки за результати фінансової діяльності, економічні плани та їх ефективність.
Фінансисти			Проведення фінансових операцій	Відповідають перед начальником фінансово-економічного відділу за якість проведення фінансових операцій.
Головний технолог			Організація робіт з контролю технологічного процесу.	Відповідає перед головним інженером за ефективність технологічного процесу.
Технологи			Перевірка технологічної циклічності, усунення будь-яких збоїв.	Відповідають перед головним технологом за якість і неперервність технологічного процесу.
Механіки			Забезпечують поточний ремонт обладнання і устаткування.	Відповідальні перед головним механіком за якість ремонтних робіт.
Енергетики			Безпосередньо здійснюють процес техогляду та поточний ремонт устаткування та силових установок.	Відповідають перед головним енергетиком за якість ремонту обладнання.
Працівники виробничих цехів			Забезпечують безпосередній процес виробництва продукції.	Відповідають перед заступником з виробництва за якість виробленої продукції.
Начальник господарського відділу			Оформлення необхідної документації, постачання працівників відділів необхідними матеріалами	Відповідає перед заступником з загальних питань за вчасність оформлення необхідної документації.
Робітники на складах			Забезпечують процес завантаження і розвантаження продукції.	Відповідають перед заступником з загальних питань за якість виконання вантажних робіт.
Охоронці			Охорона майна підприємства, гарантування безпеки.	Відповідають перед заступником директора з загальних питань за порядок на підприємстві та цілісність майна.
Диспетчери			Формують графіки роботи перевезень, контролюють за їх виконанням.	Відповідають перед заступником з експлуатації за точність та узгодженість графіків, за результати контролю за їх дотриманням.
Водії			Здійснюють перевезення готової продукції, вхідної сировини, а також обладнання за установленими маршрутами.	Відповідають перед заступником з експлуатації за якість здійснення перевезень, дотримування графіків, контролювання за технічним станом автотранспортних засобів.
Начальник ремонтної дільниці			Процес управління ремонту рухомого складу.	Відповідає перед заступником з експлуатації за якість ремонтних робіт.
Механіки			Безпосередній ремонт рухомого складу.	Відповідають перед начальником ремонтної дільниці за якість ремонтних робіт.
Секретар-референт			Формує картотеку інформаційних карток про основних ділових партнерів підприємства, здійснює підготовку необхідної директору інформації, забезпечує листування підприємства.	Відповідає перед директором за інформаційне забезпечення його діяльності, листування підприємства з основними діловими партнерами тощо.
Юрисконсульт			Здійснює систематичний моніторинг законодавчих та нормативно-правових актів, на засадах яких функціонує організація, бере участь у проробці умов договору, вивчає правові нюанси здійснення видів діяльності, їх оподаткування та оптимізацію податкових і митних платежів.	Відповідає перед директором за юридичну відповідність документації організації, консультування з різних правових питань, вчасне повідомлення про зміни у законодавчих та нормативно-правових актів.
Заступник директора з маркетингу	-		Управління процесами дослідження ринку, постачання ресурсів і збуту продукції, здійснення реклами.	Відповідає перед директором за позиціювання товару на ринку, збут продукції, постачання сировини, ефективну рекламу.
Спеціалісти з постачання	-		Забезпечують постачання необхідних сировинних та матеріальних ресурсів для забезпечення діяльності підприємства та організовують співпрацю з постачальниками.	Відповідають перед заступником директора з маркетингу за установлення вигідних взаємовідносин з постачальниками, безперебійне постачання необхідної сировини для роботи підприємства.
Спеціалісти зі збуту	-		Забезпечують збут готової продукції, пошук нових споживачів, підписання відповідних угод.	Відповідають перед заступником директора з маркетингу за реалізацію продукції.
Спеціаліст з реклами	-		Рекламування продукції підприємства.	Відповідає перед заступником директора з маркетингу за якість і результати реклами.
Спеціалісти відділу якості та технічного контролю	-		Перевірка та контроль параметрів готової продукції	Відповідають за якість перевірок та правильне визначення характеристик.

 

- сірим затемнено комірки, які демонструють зміни, пов’язані із раціоналізацією організаційної структури управління (виникнення посад, нових функцій).

 

Мотивування

 

Коротку характеристику змістових та прецесійних теорій мотивування й обґрунтування можливості їх застосування у ВАТ «Аромат» наведено у табл. 7.

 

Таблиця 7

Застосування теорій мотивування у ВАТ «Аромат»

 

Теорії мотиву­вання	Короткий зміст та особли­вості застосування	Обґрунтування можливості застосу­вання в організації	Елементи системи матеріального стимулювання праці, в яких знахо­дить відображення теорія
Змістові теорії (відображають зміст потреб та їх ієрархію)
Теорія потреб М.Туган-Барановського	1. Виділяються фізіологічні, статеві, симптоматичні, альтруїстичні потреби і потреби практичного ха­рактеру. 2. Особливе значення віді­грає приналежність до на­родностей, моральні і ре­лігійні погляди.	Цю теорію можна застосовувати на ВАТ «Аромат» до усіх працівників, враховуючи пріоритетність задоволення певних груп потреб у працівників та вдало використовуючи незадоволені потреби для формування мотивів щодо забезпечення необхідної поведінки. Також теорія сприятиме успішній дія­льності товариства на міжнародному ринку, оскільки враховує міжнаціональні особ­ливості.	У цивілізованому суспільстві мате­ріальні стимули (заробітна плата, премії, надбавки, доплати подарунки тощо) сприяють якіснішому задово­ленню фізіологічних потреб та по­треб практичного характеру. При цьому також створюються умови для задоволення альтруїстичних потреб, народження та виховання дітей, створення сім'ї тощо.
Теорія потреб А. Маслоу	1. Потреби діляться на пер­винні і вторинні. 2. Поведінка людей визнача­ється потребами нижчого порядку. 3. Після задоволення певних потреб їх мотивуюча дія припиняється.	Ця теорія чітко визначає пріоритетність потреб людей, на що повинні орієнтува­тись керівники при формуванні мотива­ційних систем. Оскільки, якщо керівниц­тво не створить умови для забезпечення первинних потреб працівників, то марно чекати від підлеглих ініціативності, творчості, раціоналізаторських пропози­цій та належної віддачі.	Можливості для задоволення первин­них потреб працівників створює заробітна плата, цінні подарунки (одяг, автомобіль тощо). При цьому чим вищий статус праців­ника, чим вища його посада за служ­бовою ієрархією, тим більші можли­вості з матеріальної точки зору від­криваються перед працівником.
Теорія потреб Д.Мак-Клелланда	1. Три потреби, які мотиву­ють людину: влада, успіх, причетність. 2. Увага на потреби високого порядку, оскільки потреби нижчого порядку вже за­доволені.	Цю теорію в організації доцільно засто­совувати тоді, коли керуюча система уже забезпечила на достатньому рівні задово­лення первинних потреб, і увага вже акцентується на вторинних (духовних) потребах.	Як правило, влада, успіх та причет­ність до суспільно-значимих проектів передбачають збільшення меж повно­важень та відповідальності, що зумо­влює зростання рівня оплати праці та більше визнання з боку оточуючих у формі надання більш привабливих пропозицій щодо роботи, оплати праці тощо.
Продовження табл.7
Теорія потреб Ф. Герцберга	1. Виділяються гігієнічні і мотиваційні фактори. 2. Гігієнічні фактори (нижній порядок) не дають з'явитись незадоволенню роботою. 3. Мотиваційні (вищий поря­док) впливають на поведі­нку.	Дану теорію можна застосувати на товаристві до усіх без винятків працівни­ків, оскільки кожен працівник для належ­ного виконання ним своєї роботи пови­нен працювати у відповідних умовах (гігієнічні фактори), а для підвищення продуктивності його праці, формування ініціативності та забезпечення віддачі необхідно застосовувати мотиваційні фактори.	Мотиваційні фактори у вигляді мате­ріальних стимулів (розміру та струк­тури заробітної плати, надбавок, доплат, премій, дивідендів, участі у прибутках тощо) формують у праців­ників мотиви щодо виконання певно­го обсягу конкретних робіт для одно­часного досягнення як організацій­них, так і особистих цілей.
Теорія потреб К. Альдерфера	1. Основними групами потреб, які мотивують людину вважаються потреби існування, зв'язку, зростання. 2. За неможливості задоволення потреб вищого рівня, зростають зусилля щодо якіснішого задово­лення потреб нижчого рівня.	Необхідність її застосування випливає з того, що наявність прямого та зворотного руху в задоволенні потреб створює ширші можливості для стиму­лювання працівників в організації, адже якщо немає необхідних об'єктивних чи суб'єктивних умов для задоволення працівниками умов зрос­тання в організації, то вони можуть зосередити усі свої зусилля на якнай­повнішому задоволенні потреб зв'язку чи існування.	Для забезпечення ефективної дії в організації цієї теорії використовують такий принцип матеріального стиму­лювання як забезпечення зростання заробітної плати в міру підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності. Це допо­може задовольняти первинні потре­би працівників і, водночас, потреби зростання.
Теорії потреб Д.Мак-Грегора	1. Теорія "X" передбачає, що пра­цівники схильні уникати роботи та відповідальності, тому для їх стимулювання необхідно викори­стовувати контроль та погрози. 2. Теорія "У" апелює до потреб більш високого порядку: потреби у причетності, мати високі цілі, автономії і самовираження. 3. Працівники більш схильні до теорії "У," але організаційні умо­ви та поведінка менеджерів зумо­влюють вибір ними теорії "X".	Якщо в організації можна досить чітко поділити усіх працівників на дві групи: схильних до уникнення виконання завдань та схильних до добровільного та відповідального виконання і перевиконання завдань, то теорію можна застосовувати, базуючись на дієвості механізмів спонукання щодо кожної конкретної групи. Необхідно зауважити, що дана теорія має психологічне спрямування і вимагає глибокого вивчення мотивів поведінки працівників у конкретних ситуаціях.	У теорії "X" для мотивації праців­ників використовують матеріальне стягнення за погане виконання робо­ти. Для забезпечення вибору праців­никами теорії "У" використовують забезпечення можливості підвищенні заробітної плати за виконання пре­стижних робіт і за допомогою цього задовольняють потреби вищого по­рядку.
Продовження табл.7
Теорія потреб У.Оучі	1. Теорія "Z" визначає, що основою успіху працівників є віра в зага­льні цілі. 2. Вагомими стимулами є довірчі взаємини та взаємопідтримка, по­вна узгодженість дій.	Доцільно застосовувати в організаціях, у яких первинні потреби працівників уже задоволені на належному рівні, при цьому існують чітко визначені організаційні цілі, культивується кор­поративний дух, заохочується взаємо­допомога та взаємопідтримка, забезпе­чується прозорість та узгодженість дій.	Тут вагому роль відіграє система матеріального стимулювання за досягнення конкретних результатів відповідно до установлених цілей, тобто акцентується увага на відряд­ній, комісійній формах оплати праці, установленні доплат та премій тощо.
Процесійні теорії (відображають процес мотивування)
Теорія очікувань В. Врума	1. Передбачає такі очікування: "затра­чені зусилля - очікування певного рівня результатів", "отримані ре­зультати - очікування певної вина­городи", "очікування цінної вина­городи, яка здатна задовольнити потреби". 2. Невід'ємність урахування усіх видів очікування.	Створює значні мотиваційні можливо­сті у будь-якій організації шляхом дослідження індивідуальних очікувань працівників та їх урахування при фор­муванні диференційованих стимулюю­чих механізмів.	Передбачає використання усієї розга­луженої системи матеріальних сти­мулів для якнайкращого врахування очікувань працівників, формування мотивуючих механізмів, одночасно вигідних для товариства та його працівників.
Теорія справедли­вості С.Адамса	1. Дотримування принципів справе­дливості та об'єктивності при установленні та розподілі вина­город. 2. Врахування можливої реакції працівників на несправедливе мотивування.	Є необхідною умовою формування системи стимулювання у ВАТ «Аромат». Неврахування теорії справедли­вості може призвести до падіння ефек­тивності діяльності організації за рахунок зменшення віддачі працівни­ків, які вважають, що їхня робота та затрачені зусилля недостатньо та не­справедливо оцінені.	Передбачає застосування різних форм та систем оплати праці, диференційо­ваних розмірів основної та додаткової заробітної плати за групами праців­ників, залежно від освіти, стажу, досвіду, спеціальних вмінь та знань, умов роботи, затрачених зусиль тощо.
Теорія партисипативного управління	1. Залучення працівників до управ­ління організацією з метою під­вищення рівня їх задоволення ро­ботою, що сприятиме зростанню ефективності діяльності органі­зації. 2. Орієнтація на процес задоволен­ня потреб вищого порядку.	Можливо використовувати в організа­ціях з децентралізованою системою управління, у яких керівники застосо­вують демократичні стилі керівництва та їх похідні.	Передбачає надання матеріальних стимулів за колективні результати та їх розподіл з використанням різнома­нітних методів.
Продовження табл.7
Теорія результа­тивної валентності Дж. Аткінсона	1. Стверджує, що будь-яка людина прагне досягнути успіху, самоствердитись, реалізувати власний потенціал. 2. Мотивація діяльності залежить від прагнення індивіда досягнути успіху чи уникнути негативної оцінки.	Передбачає вивчення прагнень праців­ників досягнути успіху чи уникнути невдач, диференціацію їх на групи відповідно до виявлених прагнень та орієнтацію на індивідуальні характери­стики щодо формування необхідних мотивів.	Для того, щоб повністю реалізувати здібності працівників необхідно забезпечити у товаристві мож­ливість підвищення заробітної плати за виконання престижних робіт, що викликатиме в індивіда бажання досягнути успіху і, відповідно, при­нести успіх організації.
Теорія Л. Портера і Е. Лоулера	1. Комплексна теорія, яка включає елементи теорії очікувань і теорії справедливості. 2. Передбачає задоволення чи незадо­волення працівника внаслідок отриманої винагороди за рівень до­сягнутих результатів при виконанні конкретних завдань, який у свою чергу визначається затраченими зу­силлями, здібностями, характером та оцінкою ролі працівника.	Теорію доцільно застосовувати у будь-якій організації, у т.ч. у ВАТ «Аромат», оскільки вона є комплексною і враховує значний перелік чинників, що визначають рівень затрачених працівником зусиль, досягнення певних резуль­татів та отримання задоволення від наданих винагород.	У цій теорії обґрунтовується необхід­ність застосування усіх елементів матеріального стимулювання праці для задоволення потреб працівників, збільшення їх віддачі та отримання бажаного рівня результативності.
Теорія морального стимулю­вання	1. Орієнтується на задоволення потреб вищого порядку (визнання, причет­ності, поваги тощо). 2. Базується на використанні мораль­них стимулів (грамоти, медалі, ор­дени, звання, подяки тощо).	Доцільно застосовувати у будь-якій організації, але обов'язково як доповнення до матеріального стимулювання, оскільки у проти­лежному випадку мотивуюча дія моральних стимулів зникатиме.	Не передбачає.
Теорія матеріаль­ного сти­мулювання	1. Передбачає формування та викори­стання систем матеріальних стиму­лів та розподіл заробітної плати відповідно до дії закону розподілу за кількістю і якістю праці. 2. Базується на використанні матеріа­льних стимулів (форм та систем оплати праці, премій, надбавок, до­плат, подарунків тощо). 3. Є найдієвішою з позиції мотиву­вання.	Є обов'язковою для застосування у будь-якій організації, у т.ч. у ВАТ «Аромат», оскільки матері­альне стимулювання створює реальні можливості для задово­лення переважної більшості по­треб працівників.	Передбачає використання у ВАТ «Аромат» різноманітних форм та систем оплати праці, премій, надба­вок, доплат, подарунків тощо.

 

Результати розрахунків фактичної заробітної плати працівників ВАТ «Аромат» за фактичної організаційної структури управління та з врахуванням очікуваних організаційних змін наведені у табл.8 та 9 відповідно.

 

Таблиця 8

Результати розрахунків фактичної заробітної плати працівників ВАТ «Аромат»

 

Посадові особи	Чисе-льність, чол..	Посадо-вий оклад, грн.	Надбавки, доплати	Премії	Величина місячної заробітної плати одного працівника, грн.
Характер	Вели-чина грн., (%)	Характер	Величина грн., (%)
Правління			За високі досягнення у праці	(10%)	За перевиконання планових показників	(20%)
Головний бухгалтер			За виконання особливо важливої роботи	(12,5%)	За економію фінансових ресурсів підприємства	(25%)
Заступник з економіки			-	-	За економію фінансових ресурсів підприємства	(25%)
Заступник з виробництва			За високі досягнення у праці	(12,5%)	За перевиконання планових показників	(25%)
Головний інженер			За високу професійну майстерність	(11,1%)	За перевиконання планових показників	(22,2%)
Заступник з загальних питань			-	-	-	-
Заступник з експлуатації			-	-	За перевиконання планових показників	(25%)
Бухгалтери			-	-	За внесення пропозицій щодо фінансового управління	(28,57%)
Аудитори			-	-	За внесення пропозицій щодо фінансового управління	(18,75%)
Начальник планового та фінансово-економічного відділу			За високу професійну майстерність	(25%)	-	-
Фінансисти			-	-	За внесення пропозицій щодо фінансового управління	(12,5%)
Головний технолог			За високу професійну майстерність	(25%)	-	-
Продовження табл.8
Технологи			За високу професійну майстерність	(25%)	-	-
Механіки			За високу професійну майстерність	(25%)	-	-
Енергетики			За високу професійну майстерність	(25%)	-	-
Працівники у виробничих цехах		638,53	-	-	-	-	638,53
Начальник господарського відділу			-	-	-	-
Робітники на складах			-	-	-	-
Охоронці			За роботу у вечірній час	(16,6%)	-	-
Диспетчери			За роботу у вечірній час	(20%)	-	-
Водії			За класність	(23,3%)	-	-
Начальник ремонтної дільниці			-	-	За перевиконання планових показників	(22,8%)
Механіки			За високу професійну майстерність	(30%)	-	-
Секретар-референт			-	-	-	-
Юрисконсульт			-	-	-	-
Місячний ФОП, грн.
Середня заробітна плата, грн.	825,6

 

Таблиця 9

Результати розрахунків раціональної заробітної плати ВАТ «Аромат»