Й етап: Підведення підсумків наради

Підведення підсумків наради включає:

- прийняття рішення;

- підписання протоколу;

- контроль за виконанням прийня­тих рішень.

Прийняття рішення - кульмінація наради.

Існують наступні способи підготовки проекту рішення і варіантів його прий­няття:

1) до початку наради керівник, його помічники або ініціативна група готують проект рішення, який вручають учасникам, обговорюють у ході наради і приймають із змінами і доповненнями, внесеними під час обговорення; при обговоренні такий порядок може бути принципово змінений;

2) проект готують до початку наради, проте учасників з ним не ознайомлюють; його автори у ході наради вно­сять у проект зміни і доповнення, а потім пропонують його для обговорення і прийняття;

3) ведучий наради готує рішення на основі узагальнення думок учасників; як правило, такі рішення мають компромісний характер і є прийнятними для представ­ників різних поглядів;

4) проект рішення готують у ході наради на основі внесених пропозицій; таких проектів рішення може бути декілька;

5) проект рішення готує керівник, переконуючи потім учасників у доцільності його прийняття;

6) рішення приймають на основі єдиноначальності; керівник формулює його, ігноруючи пропозиції усіх або більшості учасників, викладаючи при цьому лише аргу­менти, що зумовили таке рішення.

До складання проекту рішення слід залучати найак­тивніших учасників наради, зокрема, тих, чиї пропозиції ввійшли у цей проект.

Керівник (ведучий наради) зобов΄язаний своєчасно підписати протокол, а технічний секретар (референт, інспектор з діловодства або інший працівник) - виконати комплекс операцій щодо контролю за виконанням прийня­тих рішень, своєчасного їх доведення до зацікавлених осіб.

 

При вивченні третього питання “Особливості проведення нарад різних видів” студенту слід засвоїти наступне.

Мета інструктивної наради - переда­вання її учасникам вказівок і розпоряджень, роз'яснен­ня і деталізація їх щодо конкретних умов роботи, вста­новлення методів і строків виконання вказівок, визна­чення завдань підрозділів і виконавців.

Проводити інструктивну нараду доцільно, якщо за­пропонована увазі присутніх інформація багатоаспектна, передбачає неоднозначні способи дій, відрізняється неординарністю. Така нарада необхідна, якщо інформацію не можна довести до виконавців у письмовому вигляді.

Оперативна нарада (п'ятихвилинка) від­різняється від інших стабільним складом учасників, по­стійним місцем і часом проведення, відсутністю зазда­легідь підготовленого порядку денного, відносною нетри­валістю (20-30 хв.). Основне завдання такої наради - одержання інформації «знизу» про стан справ. За мірою надходження і обговорення її керівник приймає опера­тивні рішення безпосередньо на нараді. Здебільшого вони стосуються перерозподілу ресурсів, погодження дій, вибору пріоритетів і розв'язання інших питань господарської діяльності організацій.

Рішення, які приймають на оперативній нараді, корот­ко протоколюють. Звичайно для цього використовують спеціальний журнал. При цьому фіксують не ви­ступи і полеміку, а тільки прийняті керівником рішення з метою їх контролю і однозначного тлумачення. До­цільно оперативну нараду починати з короткого звіту (інформації) про стан справ, підсумку минулого періоду (дня, тижня), виконання рішень попередньої наради, труднощів, що виникли.

За допо­могою наради методом «мозкової атаки» дістають кількісні оцінки і дані за умови чіткого формулювання проблеми.

Особливості методу полягають у тому, що він дає змогу мобілізувати учасників наради, зосередити їхню увагу на розв'язанні одного завдання, виробити рішення, яке б задовольняло усіх учасників і свідомо приймалося ними.

Техніка проведення подібних нарад полягає у наступному. Нараду присвячують тільки одній проблемі, як правило, досить серйозній (наприклад, з якої раніш ді­йти загальної думки не вдалося). Учасники наради уточ­нюють формулювання проблеми, після чого її фіксують на дошці або плакаті. У подальшому кожен учасник наради висловлюється тільки з цієї проблеми. При уточ­ненні предмету обговорення голова відповідає на запи­тання, дає необхідні пояснення і довідки. За відносно короткий час слід знайти якомога більшу кількість варіантів розв'язання проблеми, запропонова­них учасниками без попередньої підготовки.

У такій нараді беруть участь не більш як 10-12 чол.

Запрошують, по-перше, осіб, зацікавлених у розв'язанні проблеми, а по-друге, працівників, що відрізняються ви­соким інтелектом, самостійністю і незалежністю суджень, знанням предмету дискусії. З проблеми висловлюється кожен учасник наради. Причому основою кожного ви­ступу є конструктивна пропозиція. Допускається вно­сити будь-які пропозиції, аж до парадоксальних. Бажано, щоб пропозицій було якомога більше. Критика внесених пропозицій заборонена.

Усі пропозиції систематизують, виходячи з певних критеріїв - вартість, оригінальність та ін. Потім їх у скороченому вигляді фіксують на дошці у вигляді пунк­тів проекту рішення.

Пункти, з яких досягнуто загальної згоди, фіксують у протоколі засідання, який підписують усі учасники. У свою чергу, пункти, з яких згоди не досягнуто, фік­сують для подальшого їх доопрацювання та обговорення.

“Нарада без наради” проводиться в три етапи:

1) керівник формулює у письмовому вигляді проблему, яка вимагає колективного рішення;

2) підбираються необхідні дані і вихідні матеріали для рішення проблеми, а також складається список осіб, які можуть взяти участь у пошуку оптимальних рішень, їм висилають бланки з письмовим формулюванням проблеми і вказівкою місцезнаходження матеріалів для її можливого рішення;

3) кожен з учасників повинен виробити свою точку зору і письмово викласти її на тому ж бланку. Один з учасників обговорення, призначений керівником, збирає заповнені бланки, знайомиться з їх змістом, розмовляє з кожним учасником, уточнюючи пропозиції та приймає остаточне рішення щодо вирішення проблеми. У рішенні складних питань бере участь керівник.

Поєднання можливостей телефону, телебачення та обчислювальної техніки дало змогу ство­рити новий тип комунікацій, що набув значного поширен­ня, - телеконференції.

Телеконференція дає змогу її учасникам, не збира­ючись в одному залі і не відриваючись від своїх робо­чих місць, спілкуватися. При цьому учасники конферен­ції можуть бачити і слухати один одного, обговорювати поставлені згідно з порядком денним запитання, диску­тувати.

Телеконференції проводять в обладнаному великому телеекранному залі, де розміщується телевізійна й аку­стична апаратура.

Порівняно з традиційною технікою проведення кон­ференцій телеконференції мають ряд наступних переваг:

1. Економія коштів.

2. Висока оперативність організації телеконференції.

3. У телеконференції може взяти участь більша кіль­кість працівників, ніж у звичайній конференції.

4. Кожен учасник конференції може використати будь-які матеріали - графіки, діаграми, схеми, плакати, тексти та ін.

 

Тема 11. ДІЛОВІ КОНТАКТИ В ДІЯЛЬНОСТІ МЕНЕДЖЕРА

 

1. Ділові контакти в діяльності менеджера.

2. Проведення ділових переговорів.

3. Проведення ділових бесід в діяльності менеджера.

4. Техніка прийому відвідувачів.

5.Техніка контактів з підлеглими.

6. Основи взаємодії керівника і секретаря-референта.

7. Етикет ділових контактів.

 

В процесі вивчення першого питання “Ділові контакти в діяльності менеджера” студент повинен запам’ятати, що характер роботи менеджера значною мірою орієнтований на ділове спілкування з широким колом людей. Форми таких контактів різні - інструктаж, прийом відвідувачів, відвідування робочих місць підлеглих, вида­вання завдань, звіти про їх виконання та ін. Нерідко такі контакти називають «діловими бесідами».

Практика виробила методи і прийоми, вміле викори­стання яких дає змогу зробити ділове спілкування керів­ника більш результативним і раціональним.