Дифференциация между подразделениями по четырем переменным

 

Основные переменные дифференциации	НИОКР	Производство	Маркетинг
Цели	Новый продукт	Себестоимость	Объем продаж
Структура	Высоко органическая	Механистическая	Органическая
Взаимодействие	Сильно ориентировано на людей	Ориентировано на задачи	Ориентировано на людей
Обратная связь	Очень долгая	Долгая	Быстрая

 

Чем больше подразделений внутри организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной является организация. Руководители должны понимать, что работу в высокодифференцированных организациях очень трудно координировать. Когда организация одновременно является сильно дифференцированной и сильно децентрализованной с точки зрения управления ею, возникает необходимость введения ролей интеграторов, т.е. определенные люди, а может быть, даже целое подразделение должны выполнять специальную работу по координации и интеграции различных частей организации. Эти люди или подразделения не обязательно должны быть наделены правом принятия решений, но они должны обеспечить факт принятия решений соответствующими группами.

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации.

Различные комбинации рассматриваемых двух факторов влияют на отношения между частями или подразделениями организации, что имеет непосредственное применение в проектировании организации и управлении ею (рис. 7.21). Так, например, комбинация двух факторов, размещенная в квадранте 1, является для организации наиболее простой и легкой. В том случае, когда требуемые уровни дифференциации и интеграции достаточно низкие, части или подразделения организации практически не зависят друг от друга. Ремонтный цех и транспортный отдел машиностроительного завода могут служить примером такой комбинации.

Рис. 7. 21. Матрица модели «дифференциация и интеграция»

 

В квадранте 2 отражена ситуация, при которой спроектированный уровень интеграции явно превышает потребности, создаваемые различием подразделений. Этим недостатком обычно страдает так называемый институт заместителей в организации. Так, если заместитель директора машиностроительного завода по производству координирует работу нескольких производственных цехов, то объяснить создание такой позиции в организации можно только по причине масштаба управляемости, но никак не по причине необходимости интеграции малодифференцированных между собой подразделений. Опыт развитых стран свидетельствует о том, что такую роскошь, как институт заместителей, могут себе позволить либо малоэффективные государственные предприятия, либо неопытные коммерческие структуры.

В квадранте 3 представлена ситуация, являющаяся, с точки зрения комбинации факторов, наиболее сложной и трудной для организаци-оннного проектирования. В рассматриваемой ситуации требуется вовлечение значительного количества ресурсов и использование широкого круга интеграционных механизмов и образцов поведения для эффективного управления организацией. Так, на верхних уровнях организации это может проявляться в создании стратегических хозяйственных центров, использовании продуктовой или матричной департаментизации, а на нижних — в формировании целевых гру_пп И комплексных бригад.

В квадранте 4 в противоположность квадранту 2 отражена ситуация, при которой уровень координации явно не соответствует высокой степени различий между подразделениями. Так, в условиях бартерных связей между предприятиями подчинение начальников отдела снабжения и отдела сбыта разным заместителям или включение этих отделов в различные интеграционнные схемы не способствует, как правило, стабильной и ритмичной работе предприятий. Естественно, такая ситуация обычно носит временный характер, и по мере изменения внешней среды (стабилизации финансовой системы) необходим, в зависимости от ситуации, переход в квадрант 1 или квадрант 3.

Изучение степени дифференциации частей организации помогает определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения уровня возможной конфликтности. Все вместе способствует повышению эффективности организации в ее взаимодействии с внешней средой.

Краткие выводы

 

Проектирование организации, обеспечивающее установление взаимодействия между членами организации с учетом выполненных ими работ, проявляется в статическом виде как структура организации и в динамическом виде как процессы, протекающие в организации.

Проектирование организации находится под влиянием нескольких групп факторов, основными из которых являются внешняя среда, технология работы, стратегический выбор и поведение работников.

Проектирование организации отражает разделение труда и взаимозависимость работ. Выделяется четыре типа взаимозависимости работ: складывающаяся, последовательная, связанная и групповая.

Связь проектирования организации со стратегическим выбором проявляется в том, что при проектировании организации большую роль играет то, какую идеологию ведения бизнеса исповедует руководство организации, а также то, как и на какого потребителя ориентирована организация и на каком рынке она собирается работать.

Проектирование организации связано с принятием решения по таким вопросам, как определение степени специализации, установление оптимального масштаба управляемости, установление связей, уровней иерархии, распределение прав и обязанностей, установление пропорции между степенью централизации и децентрализации, а также дифференциации и интеграции.

Основные термины и понятия

 

Вертикальные связи

Взаимозависимость работ

Горизонтальные связи

Групповая взаимозависимость

Департаментизация и кооперация

Динамизм внешнего окружения

Дифференциация и интеграция

Звенность и иерархия

Иерархия

Институты внешней среды

Косвенные связи

Линейная

Департаментизация

Линейные связи

Масштаб управляемости

Матричная

Департаментизация

Неформальные связи

Последовательная взаимозависимость

Права и ответственность

Принцип единоначалия

Проектирование организации

Прямые связи

Разделение труда и специализация

Распределение прав и обязанностей

Связанная взаимозависимость

Связь и координация

Система множественного подчинения

Сложность внешнего окружения

Складывающаяся взаимозависимость

Структура организации

Узкий масштаб управляемости

Уровень управления

Факторы проектирования организации

Формальные связи Функциональная

Департаментизация

Функциональные связи

Централизация и децентрализация

Широкий масштаб управляемости

Элементы проектирования организации

Список литературы

 

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.

2. Мерсер Д. ИБМ — управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991.

3. Обер-КриеДж. Управление предприятием. М., 1973.

4. Паркинсон С.Н. Закон Паркинсона. М., 1992.

5. Anderson С. Management. WSB, 1984.

6. Argyris С. Integrating the Individual and the Organization. 1964.

7. Burke W. Organization Development: Principles and Practices. Little Brown and Company, 1982.

8. Chandler Jr. A. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. MIT Press, 1962.

9. Galbreith f.R. Matrix Organization Designs: How to Combine Functional and Project Forms. Business Horizons. Vol. 14. № 1 (February 1971).

10. Galbreith J.R. Organization Design. Addison-Wesley, 1977.

11. Galbreith J.R., Nathenson D. Strategic Implementation: Role of Structure and Process. West Publishing Co, 1978.

12. Gibson J., Ivancevich J., Donnelly Jr. J. Organizations. Irwin, 1991.

13. Hellriegel D., Slocum Jr. J., Woodman R. Organizational Behavior. West Publishing Co, 1989.

14. KoontzH., O'Donnel C., Weihrich H. Management. McGraw-Hill, 1984.

15. Lawrence P., Lorsch J. Organization and Environment. HBS Press, 1986.

16. RobeyD. Designing Organization. Irwin, 1986.

17. Sloan Jr. A. My Years with General Motors. Doubleday, 1964.

18. Woodward J. Industrial Organization: Theory and Practice. Oxford University Press, 1965.

 

 

Глава 8

ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

Комитет пускает корни, растет,

цветет, вянет и умирает, а из

семени его вырастают другие

комитеты.

С. Паркинсон

 

Очевидным является то, что каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация — внешняя среда», «подразделение — подразделение» или «группа — группа», «индивид — организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей — организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практике, взаимодействие на уровне «организация — внешняя среда» может осуществляться с помощью механистического или органического подходов и соответственно организация может получить одну из этих характеристик. Взаимодействие на уровне «подразделение — подразделение» или «группа — группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: традиционной, дивизиональной или отделенческой, матричной. И наконец, на уровне «индивид — организация» взаимодействие в зависимости от того, какая сторона играет лидирующую роль, может придать организации «индивидуалистский» или «корпоративный» характер (рис. 8.1).

 

 

Рис. 8.1. Характеристики организационной системы