Основные этапы процесса стратегического управления.

Основные этапы процесса стратегического управления.

Стратегический менеджмент можно рассматривать как процесс состоящий из следующих этапов:

1. развитие стратегического видения и определение миссии организации.

Для эффективной разработки стратегии фирмы, прежде всего, необходима ясная концепция своего бизнеса – ВИДЕНИЕ, которое является основой целеполагания. Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития фирмы на 5-10 лет. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, и является стратегическим видением.

На нем базируется миссия организации. И рассказать про нее и смысл существования организации.

2. постановка стратегических целей и задач для их достижения.

Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности. заданная цель заключает в селе ряд желаемых результатов, для достижении которых требуются определенные усилия и организационные действия. Определение целей переводит стратегическое видение и общую формулировку миссии в конкретные задачи для исполнения, связанные с результатами деятельности организации.

Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов разработки стратегии и одновременно накладывают определенные ограничения при анализе альтернатив развития.

3. планирование стратегии (анализ организационной среды; оценка стратегических альтернатив, выбор стратегии).

Результатом данного этапа является стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

4. реализация стратегии (тактика, политика, процедуры, правила).

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциям и.

Тактика - это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей.

Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятие решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «Кодекса законов», определяющего в каком направлении могут принимать решения и осуществляться действия.

Правило отличается от процедуры тем, что оно рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделений организации. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью и в большей степени представляет аналитический процесс, реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми.

5. оценка результатов (внесение изменений, корректировка). Обратная связь.

Базисные стратегии развития фирм.

Это выбор конкурентного поведения на рынке, создающего устойчивое конкурентное преимущество. Базисные деловые стратегии различаются в зависимости от того, на какое преимущество они опираются. Какому типу конкурентного преимущества следует отдать предпочтение- внутреннему, основанному на преимуществе по издержкам, или внешнему, базирующемуся на уникальности продукции? Какое преимущество легче защитить на конкретном рынке?

М.Портер по соотношению масштаба конкуренции и типа конкурентного преимущества выделил три базовые стратегии конкуренции:

Ø Стратегия лидерства по издержкам;

Ø Стратегия дифференциации;

Ø Стратегия фокусирования на издержках или дифференциации.

Стратегическая цель		Тип конкурентного преимущества
Весь рынок	внутреннее	внешнее
Лидерство по издержкам	дифференциация
Рыночный сегмент	Фокусирование
На издержках	На дифференциации

Методы анализа среды фирмы (SWOT- анализ, матрица БГК, модель Мак-Кинзи и др.).

Основным методом анализа внутренней среды выступает SWOT – сила, слабость, возможности, угроза. В возможности этого анализа входит также совместный анализ внутренней и внешней среды. При применение этого метода устанавливается линия, связывающая силу и слабость организации. SWOT- анализ отвечает на вопросы: пользуется организация сильными сторонами или особенными преимуществами в стратегии? Какие сильные стороны способны стать преимуществами, если такие отсутствуют? Являются ли слабые стороны уязвимыми местами в конкурентной борьбе? Какие слабости нуждаются в доработке для стратегии? Какие обстоятельства позволяют добиться успеха?

PEST -анализ, или СТЭП-анализ, занимается изучением того, как влияют друг на друга действующие силы, т.е. как влияют условия, созданные одной компанией, на другую компанию.

У СТЭП-анализа существует свое окружение. К этому окружению принято относить определенные виды воздействий.

1. Технологическое воздействие. Анализ каждой из структур компании. к этим структурам относят следующие:

· Товары и услуги;

· Информация;

· Связь;

· Общество;

· Экономика;

· Политика;

· Транспорт;

· Производственный процесс.

2. Экономическое воздействие. Анализ того, как экономические изменения влияют на потребителей и организацию.

3. Политическое воз-е. анализ тех событий, которые произойдут, если изменится:

· Законодательство;

· Нормативное регулирование;

· Экономическая политика;

· Экономическая деятельность государства;

· Политика в международном масштабе.

4. Социодемографическое воздействие. Анализ демографии, социальной культуры и структуры.

Такой вид стратегического анализа следует проводить по следующим этапам.

1. Мониторинг и исследование макросреды компании. поскольку возможны какие-либо изменения в какой-то одной или нескольких сферах (экономическая, социальная, политическая, технологическая).

2. Следует оценить необходимость и значимость каждого из изменений для рынка, компании, отрасли.

3. Четкий анализ каждого из изменений, для того чтобы понять, каков характер этих взаимоотношений.

Проведение данного анализа дает возможность руководителям организаций понять, как каждый из этих факторов повлияет нВ

1. внутреннюю работу организации (ресурсы, стратегия, ценности).
2. Рынки, на которых работает компания (рынок товаров, рынок ресурсов).
3. отрасли, которыми занимается компания (возможные конкуренты, покупательская способность, возможности поставщиков).

Данный анализ помогает руководителю организации выявить возможные перспективы развития компании в своей отрасли или же вступления в новую отрасль производства. Сложность составных частей окружающей среды затрудняет проведение анализа такого типа. Но эта сложность компенсируется тем, сто на основе этого анализа руководители могут принять решение о следовании какому-либо из стратегических планов.

Матрица БГК. Бостонская консалтинговая группа 1972. в ней используются 2 критерия

 

Функциональные стратегии.

Это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных целей компании. разработка функциональной стратегии подразумевает поиск путей оптимального использования людских и материальных ресурсов в рамках заданной функциональной области деятельности. наибольшая ответственность за формирование стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений.

При разработке функциональной стратегии необходимо:

· Определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;

· Удостовериться, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;

· Уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;

· Провести четкие разграничения между функциональными областями;

· Если это возможно, провести одновременную ревизию всех функциональных подразделений;

· Сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновение конфликтов.

Основные этапы процесса стратегического управления.

Стратегический менеджмент можно рассматривать как процесс состоящий из следующих этапов:

1. развитие стратегического видения и определение миссии организации.

Для эффективной разработки стратегии фирмы, прежде всего, необходима ясная концепция своего бизнеса – ВИДЕНИЕ, которое является основой целеполагания. Менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать долгосрочную концепцию развития фирмы на 5-10 лет. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей фирмы на рынке, а также долгосрочного курса ее развития, и является стратегическим видением.

На нем базируется миссия организации. И рассказать про нее и смысл существования организации.

2. постановка стратегических целей и задач для их достижения.

Цели, в отличие от миссии, выражают желаемое конечное состояние отдельных характеристик организации, связанных с конкретными направлениями ее деятельности. заданная цель заключает в селе ряд желаемых результатов, для достижении которых требуются определенные усилия и организационные действия. Определение целей переводит стратегическое видение и общую формулировку миссии в конкретные задачи для исполнения, связанные с результатами деятельности организации.

Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов разработки стратегии и одновременно накладывают определенные ограничения при анализе альтернатив развития.

3. планирование стратегии (анализ организационной среды; оценка стратегических альтернатив, выбор стратегии).

Результатом данного этапа является стратегический план – документ, содержащий цель организации, ее направление развития, долгосрочные и краткосрочные задачи и стратегию.

4. реализация стратегии (тактика, политика, процедуры, правила).

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциям и.

Тактика - это решение о том, как должны быть распределены ресурсы для достижения стратегических целей.

Политика, формулируемая высшим менеджментом, представляет собой общее руководство для действий и принятие решений, которое облегчает достижение стратегических целей. Ее можно рассматривать в качестве внутрифирменного «Кодекса законов», определяющего в каком направлении могут принимать решения и осуществляться действия.

Правило отличается от процедуры тем, что оно рассчитано на конкретный и ограниченный вопрос. Правило определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации. Руководители используют правила, когда для достижения целей требуется гарантированное выполнение конкретных действий конкретными способами.

Задача реализации стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического менеджмента. Она относится ко всем уровням управления и должна быть учтена в большинстве структурных подразделений организации. В то время как разработка стратегии связана с предпринимательской деятельностью и в большей степени представляет аналитический процесс, реализация стратегии предполагает главным образом управление деловыми процессами и людьми.

5. оценка результатов (внесение изменений, корректировка). Обратная связь.