Стратегии интегрированного роста.

Подходит лишь, когда позиции компании очень прочны в данном секторе. Эта прочность помогает компании перемещаться в данной отрасли как вперед, так и назад и даже по горизонтали.

1. перемещение назад (регрессивная интеграция) дает возможность более строгого контроля за поставщиками.

2. перемещение вперед (прогрессивная) дает возможность более четкого контроля за распределением и сбытом товаров.

3. перемещение по горизонтали (горизонтальная) дает возможность более жестко контролировать возможность конкуретнов.

Основной целью данного направления развития фирмы является рост в пределах индустриальной технологической цепочки. Стратегия этого типа оправдана, когда нет возможности роста по отношению к базовому рынку, что может быть связано с его стабилизацией.

По целевой установке различают вертикальную и горизонтальную интеграцию.

Вертикальная интеграция преследует цель усиления конкурентоспособности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции. Она предполагает расширение сферы деятельности фирмы за счет увеличения своей производственной цепочки (поставщик – производитель – потребитель). По степени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различают полную и частичную интеграцию.

Вертикальная интеграция преследует цель усиление конкурентоспособности фирмы путем установления контроля за стратегически важными звеньями в цепи производства и сбыта продукции. Эта стратегия предполагает расширение сферы деятельности за счет увеличения своей производственной цепочки. По степени участия фирмы в отраслевом производственном цикле различают полную и частичную интеграцию. Полная - организация действует на всех стадиях отраслевой цепочки ценностей, т.е. участвует во всех этапах процесса преобразования (пример: «Лукойл» - «от нефтяной скважины до бензоколонки»). Полностью интегрированная компания медленнее адаптируется к новым технологиям, а проведение самих технологических изменений связано с большими затратами. Таким образом, высокая степень интеграции не оправдана в отраслях со сложной структурой.

Частичная интеграция – это создание позиции фирмы на наиболее важных для нее этапах отраслевой технологической цепочки. При этом могут преследоваться цели, связанные с различным уровнем интеграции.

 

 

Стратегии целенаправленного сокращения.

В рамках стратегии сокращения может быть несколько альтернативных вариантов:

1. Ликвидация;

2. Продажа бизнеса;

3. Сокращение и переориентация;

4. Дезинтеграция.

Ликвидация – наиболее радикальный вариант сокращения, связанный с полной распродажей материальных запасов и активов фирмы. При этом следует учитывать, что стоимость распродаваемых по отдельности активов может оказаться значительно ниже стоимости самой организации. Это в основном связано с потерей при ликвидации нематериальных активов. Наиболее привлекательным альтернативным вариантом данной стратегии может быть продажа организации фирме, для которой данная сфера бизнеса может представлять интерес – например, в части стратегических соответствий с ее основной деятельностью.

Сокращение и переориентация применяются, когда есть необходимость в сокращении фирмой части своей деятельности (продуктовой номенклатуры, рыночного присутствия, объема производства и т.п.), в отказе от производства нерентабельной продукции и плохо работающих каналов распределения. Здесь также предусматривается поиск эффективных путей сохранения или увеличения прибыли через сокращение количества операций.

Дезинтеграция как вариант стратегии сокращения предполагает отделение фирмой видов деятельности или отдельных операций, которые не доказали свою эффективность. Суть, образно выражаясь, в «отсечении лишнего». Дезинтеграция в рамках отраслевого индустриального цикла предусматривает отказ фирмы от определенных производственных цепочек и переход на внешние сделки с независимыми элементами маркетинговой системы отрасли. Эти действия оправданы, когда:

· Данная деятельность не является критически важной для достижения конкурентных преимуществ и не связана с ключевыми факторами успеха;

· Определенные операции могут быть выполнены качественнее и экономически эффективнее независимыми организациями.

Сокращение производственной цепочки в определенных условиях позволяет фирме: повысить адаптивность фирмы к внешним изменениям; сократить расходы на координацию; сосредоточиться на основном бизнесе и делать то, что она делает лучше всех; сократить риск, связанный с изменением технологии и/или изменением предпочтений покупателей; ускорить процесс разработки товаров.

Матрица направлений отступления «товар-рынок»

Р Ы Н О К	Существу- ющий	«Сбор урожая»	Сворачивание бизнеса
Покида- емый	Сокращение рыночного присутствия	Сокращение продуктовой номенклатуры

Существующий снимаемый

Т О В А Р

Это удобный инструмент выбора стратегии для фирм, чей товар/ услуга находиться в стадии спада жизненного цикла. Целесообразны следующие альтернативные варианты стратегии сокращения.

«Сбор урожая» (рынок существующий – товар существующий») связан со значительным уменьшением инвестиций во все звенья цепочки ценностей, стремлением максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж

Сокращение рыночного присутствия («Рынок покидаемый – товар существующий») аналогично стратегии переориентации, когда фирма, не меняя номенклатуру выпускаемой продукции, покидает некоторые рынки (сегменты). Возможные причины: жесткая конкуренция, изменение законодательства, меняется профиль организации.

Сокращение номенклатуры продукции («рынок покидаемый – товар снимаемый») обычно связано с низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

Сворачивание бизнеса («Рынок существующий – товар снимаемый») заключается в прекращении поставок на базовый рынок всех продуктов фирмы или прекращении всех операций. Кроме влияния технологии это может быть связано с социальными, экономическими и политическими изменениями среды, такими как изменения норм безопасности, гигиены, экологической защиты, что делает товары устаревшими или запрещенными.

 

Функциональные стратегии.

Это третий уровень планирования стратегии диверсифицированной компании. она определяет направление деятельности той или иной функциональной службы внутри одной сферы бизнеса. Роль функциональной стратегии заключается в поддержке общей деловой стратегии и конкурентоспособности фирмы, а также в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных целей компании. разработка функциональной стратегии подразумевает поиск путей оптимального использования людских и материальных ресурсов в рамках заданной функциональной области деятельности. наибольшая ответственность за формирование стратегии обычно возлагается на руководителей функциональных подразделений.

При разработке функциональной стратегии необходимо:

· Определить роль и конкретное содержание функциональной подсистемы;

· Удостовериться, что соответствующему менеджеру ясна корпоративная миссия;

· Уточнить, как данная функциональная подсистема способствует развитию бизнеса;

· Провести четкие разграничения между функциональными областями;

· Если это возможно, провести одновременную ревизию всех функциональных подразделений;

· Сбалансировать тенденции, связанные с профессиональной компетентностью, профессиональной этикой и предпринимательством таким образом, чтобы не допустить возникновение конфликтов.