Чотирнадцять принципів менеджменту за файолем

Поділ робочих обов'язків	Спеціалізація сприяє зростанню виробництва завдяки підвищенню продуктивності роботи працівників
Влада	Менеджери повинні мати право віддавати накази. Таке право надає їм влада.
Дисципліна	Працівники мають виконувати правила, якими керується організація.
Єдність керівництва	Кожен працівник має одержувати накази лише від одного керівника
Єдність спрямування	Кожен з видів організаційної діяльності, спрямований на досягнення однієї й тієї самої цілі, має спрямовуватися одним менеджером з використанням одного плану
Підпорядкування Індивідуальних інтересів загальним	Інтереси будь-кого з працівників чи групи працівників не можуть переважати інтереси організації загалом
Винагорода	Працівники мають одержувати за свою працю гідну винагороду
Централізація	Централізація означає ступінь, до якого підлеглі беруть участь в ухваленні рішень.
Скалярний ланцюжок	Ієрархія влади від найвищого керівництва до найнижчих рівнів становить скалярний ланцюжок. Комунікація має проходити цим ланцюжком.
Порядок	Люди й матеріали мають перебувати в потрібний час у належному місці
Рівність	Менеджери мають ставитися до своїх підлеглих справедливо й доброзичливо
Стабільність складу персоналу	Висока плинність кадрів неефективна. Обов'язок менеджерів — забезпечити належне планування штатів і простежити за призначенням на вакантні посади належних осіб
Ініціатива	Працівники, які мають змогу виношувати і впроваджувати свої плани, працюватимуть на повну силу
Дух одностайності	Формування духу однієї команди сприяє гармонії та єдності організації

ШКОЛА ЛЮДСЬКИХ СТОСУНКІВ

Школу людських стосунків часто називають неокласичною. Засновником цієї школи став американський соціолог та психолог Елтон Мейо (1880-1949 Новий напрям в теорії управління, започаткований Е.Мейо, полягав у наступному: чітко розроблені операції і добра заробітна плата не завжди призволять до підвищення продуктивності праці.

Основні тези Е.Мейо:

1) люди в основному мотивуються соціальними потребами і відчувають свою індивідуальність завдяки своїм стосункам з іншими людьми.

2) у результаті промислової революції та раціоналізації процесу праці сама робота значною мірою втратила привабливість, тому люди шукають задоволення а соціальних взаєминах

3) люди більш чутливі до соціального впливу групи рівних їм людей, ніж до спонукань і засобів контролю, що використовуються керівниками

4) робітник виконає розпорядження керівника, якщо останній зможе задовольнити соціальні потреби своїх підлеглих і їх бажання бути зрозумілими.

Значним є внесок й інших вчених у становлення та розвиток школи людських стосунків. Так, М.П.Фоллетт була першою, хто визначив менеджмент як "забезпечення виконання роботи за допомогою інших людей". Пізніші дослідження американського медика і психолога А.Маслоу теж допомогли виявити причини багатьох вчинків людей.

КІЛЬКІСНА ШКОЛА

Основним завданням кількісної школи в менеджменті є забезпечення керівників інформаційною базою, необхідною для прийняття рішень.Найчастіше проблеми кількісної школи пов'язують з дослідженням операцій (проектуванням та функціонуванням операційних систем), процесами розробки та прийняття управлінських рішень, побудовою інформаційних систем.

Найбільш відомими представниками цієї школи є Д.Марч, Г.Саймон. Р.Акофф, Д.Вудворд, Д.Томпсон, Н.Лоуренс,

Дослідження в межах кількісної школи передбачає реалізацію певних дій (процедур):

1. Виявлення операційної проблеми.

2. Вироблення моделі ситуації, яка спрощує реальність і подає її абстрактно.

3. Надання змінним моделі кількісних значень з мстою описати кожну змінну та зв'язки між ними.

Більшість методів і засобів кількісної школи мають такі характеристики:

1. Головна увага зосереджується на прийнятті рішення.

2. Критерієм обирається економічна ефективність.

3. Використання формалізованих математичних моделей, які є, по суті, можливими варіантами вирішення проблеми.

4.Модель — це форма зображення реальності.

5. Залежність від комп'ютера

19 Делегування, відповідальність і повноваження

Делегування — це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування — це акт, який перетворює людину в керівника.

Відповідальність — це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно.

Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада — це реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію.

Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штатні).

Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Штабні повноваження - право радити або допомагати керівникам, яких наділено лінійними повноваженнями, а також штабному персоналу. Основні види штатних повноважень:

20 Закони управління та закони організації

До основних законів управління відносять:

- закон демократизації – забезпечення участі усіх працівників в управлінських процесах, забезпечення прямого і зворотного спілкування через розвиток особистих і професійних якостей.

- закон інтеграції – спрямований на досягнення єдності в процесі досягнення мети

- закон спеціалізації (декомпозиції) – передбачає розподіл діяльності на засадах виконання певних функцій, здійснення повноважень, відповідальності і компетенції.

- закон поєднання централізації і децентралізації – пошук оптимального рівня передачі повноважень, з метою досягнення високих результатів діяльності

- закон економії часу – спрямований на підвищення ефективності управлінської праці і застосування сучасних управлінських технологій і засобів техніки

- закон пропорційного розвитку системи управління – передбачає послідовний розвиток і вдосконалення компонентів організації

- закон відповідності організації зовнішньому середовищу - відповідність внутрішніх компонентів зовнішнім

- закон еластичності систем – можливість пристосування системи до різноманітних умов

- закон безперервного вдосконалення, який зауважує, що вдосконалення вважається об’єктивним процесом, що не залежить від чиєїсь волі, бажання.

До законів організації відносяться:

1) закон синергії — полягає у тому, що сума властивостей (потенціалів, енергії, якостей) організованого цілого перевищує "арифметичну" суму властивостей елементів — складників даного цілого.

2) закон єдності аналізу-синтезу (процеси спеціалізації, диференціації, з одного боку, доповнюється протилежними процесами інтеграції, універ­салізації, з іншого боку);

3) закон пропорційності (необхідність пивного співвідношення між час­тинами цілого);

4) закон композиції (мета діяльності підсистеми одночасно е однією з підцілей діяльності системи);

5) закон самозбереження (кожна реальна фізична чи матеріальна система прагне зберегти себе як цілісне утворення і економніше витрачати спій ресурс);

6) закон організованості-інформованості (у системі не може бути більше порядку, ніж інформації);

7) закон онтогенезу (кожна організація проходить у своєму розвитку такі фази життєвого циклу: становлення, розквіт, згасання).

21 Характеристика внутрішнього середовища організації і його компонентів

Організація — це група людей з усвідомленими загальними цілями. Внутрішні змінні — це ситуаційні чинники в межах організації. Ці змінні, в основному, є результатом управлінських рішень.

Внутрішнє середовище підприємства або мікросередовище організації містить п'ять складових: цілі, структуру, завдання, технологію та персонал організації, тобто те. що характеризує виробничий цикл і потребує уваги керівництва.

Ціль — це конкретний кінцевий стан, або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом.

Структура організації -— це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані у формі, яка дозволяй ефективно досягати цілей організації Існує дві основні концепції відносно до структури: спеціалізований розподіл праці та сфера контролю.

Завдання — це предписана робота, серія робіт або частина роботи, що повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у визначений термін.Характеристики завдань полягають у тому, що вони традиційно поділяються на три категорії. Це робота з людьми, предметами (машинами, сировиною, інструментами) та інформацією.

Технологія розглядається, як засіб трансформування сировини (люди, інформація чи фізичні матеріали) в продукти чи послуги, заздалегідь заплановані.

Відносно персоналу організації та її кадрового потенціалу необхідно передбачити як поведе себе конкретна людина в даній ситуації. З цією метою враховують її здібності, обдарованість, схильність до певної діяльності, потреби, сподівання, сприйняття, ставлення, точку зору тощо.

Всі внутрішні зміні взаємозв'язані. У своїй сукупності вони розглядаються як соціотехнічні підсистеми. Зміни однієї з них певною мірою впливають на всі інші.

 

22 Методи управління

Методи управління – це способи впливу менеджера на підлеглих працівників для виконання мети і завдань організації.

Адміністративні методи – це системи прямого адміністративного впливу на підлеглих, які здійснюють керівні органи або окремі керівники в межах своїх повноважень для досягнення цілей.

Методи організаційного впливу, як і адміністративного, передбачають прямий вольовий вплив керівних працівників на підлеглих з метою забезпечення обов’язкового виконання поставлених завдань.

Матеріальне заохочення Серед методів впливу менеджера важливу роль відіграє матеріальне заохочення підлеглих.Важливим засобом матеріального стимулювання є премія, яка відіграє роль додаткового стимулювання за працю; забезпечує гнучку та оперативнцу залежність між конкретними результатами праці і заробітною працею працівника.

Методи соціального впливу та моральне стимулювання У практиці керівництва менеджера широко використовуються різні методи соціального впливу та моральне стимулювання. Іноді їх називають методами духовного стимулювання.

Науково – пошукові стимули пов’язані з аналізом та удосконаленням організації та управління, створенням нових організаційних структур, поліпшення процесу керівництва в організації.

Естетичний стимул працівника виникає в процесі формування оригінального рішення, вдалого варіанта його виконання на рівні мистецтва та високої професійної майстерності.

Методи переконання це вплив на наявні у працівника стимули з використанням логічних та психологічних прийомів з метою перетворення завдання у свідомий обов’язок, внутрішню потребу працівника виконувати доручення.

Методи соціологічних досліджень знайшли широке застосування у вирішенні проблем, пов’язаних із поведінкою працівників.

Методи мотивації включають усі види і форми спонукання людей до праці: оплату праці, системи преміювання, участь у прибутках, моральне стимулювання, просування по службі, надання ширших повноважень тощо.

Методи координації мають забезпечити безперервність і ефективність перебігу всіх процесів, що відбуваються в організації (як виробничих, так і управлінських). Ці обов’язки покладаються на керівників різних рівнів.

23 Функція організації. Матриця Ейзенхауера

Організація як функція менеджменту — це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети.

Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу для забезпечення максимальної продуктивності у досягненні наперед визначеної мети діяльності.

Є кілька аспектів організаційної функції:

1) взаємостосунки повноважень, які об'єднують вище керівництво з нижчи­ми рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координації завдань;

2) створення системи управління, тобто створення об'єктів управління (ке­рованих систем), суб'єктів управління (керуючій систем) і встановлення зв'язків між ними,

3) вдосконалення системи управління.

Матриця Ейзенхауера

Сутність її полягає в пріоритезації не тільки по шкалі «важливість» (наближення до мети/цілей), але і по шкалі «терміновість» (наскільки швидко треба зробити справи).

Схема розподілу справ:

СправиВажливі і Термінові	СправиВажливі і Нетермінові
СправиНеважливі і Термінові	СправиНеважливі і Нетермінові

Розписати свої справи в Матрицю Ейзенхауера неважко. Питання в тім, що робити після цього, так як наш час не двовимірний, і справи все ж таки потрібно вибудовувати по одномірній осі. У різних книгах можна знайти різні відповіді. Одні посібники рекомендують йти в порядку №1-№3-№2-№4 (пріоритезуючи справи «усередині квадратів» кожним із запропонованих вище лінійних способів). Інші, як Стівен Кові, рекомендують узагалі не робити справ із квадратів №3 і №4 на тій підставі, що це неважливі справи, а тому краще зосередитися на перших двох важливих квадратах.. Може бути, справи з квадрата №4, це частина вашої несформульованої мети чи навіть Мрії, і викреслювати їх у Вас «не піднімається рука» (дивися відповідний коментар вище). Можливо, справи з квадрата №3, це чужі «нерозділені» пріоритети, які варто обговорити. Адже якщо показник «важливість» залежить практично цілком від Ваших цілей, то на «терміновість» впливає багато зовнішніх факторів, наприклад, термінові запити керівника і колег.

 

24 Природа конфлікту, його складові та види конфлікт, причини конфліктів

Конфлікт — це ситуація, набір обставин, при якій виникає:

/) зіткнення протилежних сторін, сил чи поглядів;

2)або має місце відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами

3) або спостерігається внутрішній дискомфорт однієї особи.

У конфліктній ситуації кожна зацікавлена сторона прагне відстоювати та досягати реалізації власних мети, цілей, думок, завдань, точки зору, при цьому вона наводить аргументи на свою користь.

Першоджерелом конфлікту або умовою його виникнення вважається конфліктна ситуація — тобто, ситуація, у якій одна із складових змінює свої кількісні чи якісні значення, що призводить до загострення стосунків між конфліктуючими сторонами.

Конфліктна ситуація, що вимагає вирішення, передбачає існування кількох обов'язкових елементів:

• учасників конфлікту (дві або більше сторін, що переслідують несхожі чи прямо протилежні цілі);

• об'єкт конфлікту (конкретна причина, стан справ, навколо якого розгортається суперечка)',

• рушійна силу — інцидент (факт зіткнення протилежних сил).

Об'єкт конфлікту та його учасники у своїй сукупності утворюють предмет конфлікту, тобто вони розглядаються як необхідні обов'язкові умови виникнення конфліктної ситуації. Інцидент призводить до початку конфлікту, відіграє роль каталізатора.

Усі конфліктні ситуації розподіляються за ознакою результатів:

а) функціональні — такі, що сприяють ефективній діяльності організацій, є позитивними за змістом, містять раціональне зерно та мають еволюційну спрямованість;

6) дисфункціональні — паралізують нормальне функціонування організацій, обмежують перспективи розвитку, не сприяють максимально ефективному використанню власних і залучених ресурсів.

Існує чотири основних типи конфлікту за змістом:

а) особистісний (конфлікт вимог). Його виявом є суперечність чи протилежність вимог, що ставляться до одного й того ж виконавця різними функціональними керівниками, яким він одночасно підпорядковується.

б) міжособистісний. Виникає при будь-якому розподілі: повноважень, ресурсів, робіт, обов'язків, завдань, активів, пільг, винагород; а також через несхожість характерів, знань, запитів, кваліфікації, можливостей, кругозору, кола інтересів, ставлення до праці та психологічної сумісності людей, що працюють разом;

е) між особою та групою. Причини — дисбаланс, що існує між нормами групової поведінки та індивідуальними діями, поглядами чи звичками окремої особи; невиконання або перевиконання обов'язків, недотримання неписаного внутрішнього розпорядку, що має силу закону у даному колективі, етики взаємин тощо;

г) міжгруповий. Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп, які просто не в змозі мирно співіснувати, оскільки всередині будь-якої групи постійно відбувається динамічний розвиток, змінюються цілі, завдання, що поступово входять у суперечки з аналогічними показниками інших груп.

Іноді зустрічається також класифікація конфліктних ситуацій, що пропонує їх поділ на ділові та емоційні. Ділові конфлікти, як правило, зумовлені об'єктивними факторами взаємодії складових зовнішнього та внутрішнього середовища організації, а емоційні — людськими стосунками у колективі.

Основними причинами конфлікту вважаються:

• розподіл ресурсів (вони завжди обмежені, а претендує на їх використання кілька сторін);

• різниця у цілях (спеціалізація, конкретизація та дроблення на підрозділи передбачає їх різну стратегічну спрямованість)',

• взаємозалежність у досягненні результату (вимагає співробітництва, хоча, реалізовуючи власні завдання, люди інколи нехтують іншими)',

• різниця в уяві та цінностях (відсутність об'єктивної оцінки, ситуації);

• незадовільні комунікації (відсутність повної та достовірної інформації),

• різниця у досвіді та манері поведінки,

• різка зміна подій чи умов.

 

25 Підходи в менеджменті

Ситуаційний підхід — пов'язаний з фактором ймовірності здійснення події, залежний від випадковості, від обставин, що склалися, від ситуації.

Ситуаційний підхід прагне пов'язати конкретні прийоми і концепції з визначеними конкретними ситуаціями для ефективного досягнення завдань організації. Він концентрується на ситуаційних розбіжностях між організаціями і всередині їх. намагається визначити значущість змінних ситуації та їх вплив на ефективність організації (питому вагу і потенційний вплив від зміни значення певних складових).

Поведінковий підхід

Ключові ідеї:

- підвищення ефективної діяльності працівників через розуміння індивідуальностей, групи та організації процесу

- наголос на взаємовідносинах між працівниками, менеджерами і роботою, яку вони виконують для організації.

- виявлення працівників, які хочуть працювати і можуть самі контролювати.

ВНЕСОК:

1. розширення участі, широка автономія, індивідуальна ініціатива і збагачення службових обов’язків може поліпшити виконання роботи

2. обґрунтування значення розвитку людських стосунків.

ОБМЕЖЕННЯ:

- різні підходи часто ігнорують ситуаційні фактори такі як навколишнє середовище і організація технології.

Системний підхід

Системний менеджмент являє собою спосіб мислення стосовно організації та управління.

Ключові ідеї:

- організація розглядається як сукупність взаємозв’язаних елементів, які взаємодіють з навколишнім середовищем.

- Мен-т повинен взаємодіяти з зовнішнім середовищем, знаходити в ньому необхідні ресурси і повертати до нього продукцію.

- Регулювання середовища на виході є зворотнім зв’язком організації, що враховується в подальших діях

- Організована система свідомо встановлює і досягає певних цілей

- Організаційні цілі мають включати ефективність і результативність

ВНЕСОК:

- доведення значення організаційних відносин з навколишнім середовищем

- виявлення тактичних і стратегічних підсистем.

ОБМЕЖЕННЯ

- відсутність спеціальних методик для певних функцій чи обов’язків менеджерів

Маркетинговий підхід

Для менеджера важливо знати методи та прийоми розпізнавання та задоволення потреб і запитів споживачів, оскільки успіх організації в сучасних умовах господарювання залежить від уміння оперативно адаптуватися до змін ринкового середовища. Відповідь на це запитання дає маркетинг, який вчить визначати потреби ринку та якнайкраще їх задовольняти — і не лише відносно виробництва якісного товару, а й стосовно зручності його придбання, обслуговування тощо.

Новий підхід до вироблення виробничої програми фірми базується на принципах маркетингу, який розглядається як інструмент регулювання виробництва і збуту. Суть механізму полягає в тому, що споживач диктує свої умови на ринку, вимоги до конкретного продукту за кількістю і якістю, а виробник до них пристосовується, але не пасивно, а активно, шляхом формування, в свою чергу, певних потреб.

Кількісний підхід

Ключова ідея: застосування кількісного аналізу в управлінських рішеннях.

Внесок:

- розвиток спец.математичних методів для аналізу проблем

- допомога менеджерам у виборі кращих альтернатив

обмеження:

- моделі не враховують якісних факторів

- неможливе застосування для нетрадиційних чи непередбачуваних управлінських рішень

- менеджери не навчаються цій техніці і можуть не довіряти чи не розуміти отриманих висновків

 

26 Організація як об’єкт управління. Класифікація організацій

За визначенням Честера Бернарда: “ Організація - група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або спільних цілей”.

Всі організації мають загальні для них характеристики.

1) всі організації використовують чотири види ресурсів (рис. 1. 2):

людські ресурси; фінансові ресурси; фізичні (сировина, матеріали тощо); інформ. ресурси.

2) будь-яка організація є відкритою системою. Ресурси, які організація використовує для виробництва продукції (надання послуг) вона забирає із зовнішнього середовища. 3) всі організації здійснюють горизонтальний і вертикальний поділ праці. Якщо навіть дві людини працюють спільно для досягнення єдиної мети, вони повинні поділити роботу між собою.

За способом і метою утворення організації поділяють на формальні і неформальні.

Формальні організації – групи працівників, діяльність яких свідомо планується, мотивується, контролюється та регулюється для досягнення певної мети. Такими організаціями є підприємства, відділи, підрозділи, служби, комітети, факультети, кафедри, тощо.

Неформальні організації – це групи працівників, що виникають і функціонують спонтанно. Найчастіше вони входять до складу формальної організації, створюються на основі спільних інтересів.

За кількістю цілей виділяють прості організації (мають одну ціль) і складні організації (ставлять перед собою комплекс взаємопов’язаних цілей), яких в економіці переважно більшість.

За величиною виокремлюють великі, середні та дрібні організації. У великих організаціях працюють тисячі працівників, у середніх – сотні, а в дрібних – десятки.

 

27 Прийняття управлінських рішень. Класифікація УР

Ухвалення управлінського рішення — це вибір однієї з кількох можливих альтернатив¹. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або втрутилися непідвладні сили.Результатом обраного рішення повинна бути якась дія. Дві умови ухвалення рішення — визначення проблеми і вибір рішення.

Управлінські рішення можна класифікувати насамперед за такою ознакою: одне й те саме рішення ухвалюється за схожих обставин або ж різка зміна останніх змушує ухвалювати нове рішення. Тобто на цій основі розрізняють програмовані та непрограмовані рішення.

Програмовані рішення базуються на звичці, заведеному порядку або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях, зважаючи на раціональність та ефективність їхньої діяльності

Таблиця 5.1 - Порівняльний аналіз програмованих і непрограмованих рішень

Характеристики	Програмовані рішення	Непрограмовані рішення
Тип рішення	Добре структуроване	Погано структуроване
Частота застосування	Части повторюване і шаблонне	Нове і незвичне
Цілі	Чіткі, конкретні	Невизначені
Інформація	Легкодоступна та достовірна	Отримати складно, невідомі джерела
Наслідки	Незначні	Важливі
Організаційний рівень	Низькі рівні	Високі та середні рівні
Час для розв'язання	Короткий	Відносно довгий
Основа для розв'язання	Правила вирішення,. набір процедур	Оцінка і творчість

Управлінські рішення можна систематизувати за ознаками:

1. За сферою охоплення чи масштабом можливих наслідків:

· загальні (прямо чи опосередковано стосуються усієї організації);

· часткові (торкаються лише деяких структурних підрозділів, певних відділів та служб, локальних проблем).

2. За тривалістю дії:

• перспективні, стратегічні (їх наслідки виявляються згодом, у майбутньому);

• поточні, оперативні (спроможні активно та негайно вплинути на розвиток ситуації).

3. За рівнем прийняття (залежно від рівня управління – вищого. середнього чи технічного).

4. За характером розв'язуваних завдань (програмовані, непрограмовані та компроміси).

5. За способом прийняття:

• одноособові;

• колегіальні (розробляє та пропонує група фахівців, а ухвалює відповідальний менеджер чи кілька адміністраторів);

• колективні (приймаються загальними зборами на основі більшості голосів).

6. За способом обгрунтування:

• інтуїтивні, засновані на відчутті того, що вибір правильний.

• засновані на суб'єктивних судженнях (сприймається на віру як аксіома, думка чи висновок експерта, фахівця, спеціаліста).

• раціональне вирішення проблеми.

28 Стратегії концентрованого та інтегрованого росту. Їх підстратегії