Методи, використовані на етапі визначення альтернатив

Методи моделювання

Моделі теорії ігор. Оцінка дії ухвалюваного рішення на конкурентів. Застосовується для визначення найбільш важливих і вимагаючих обліку чинників в ситуації ухвалення рішень в умовах конкурентної боротьби.

Моделі теорії масового обслуговування. Визначення оптимального числа каналів обслуговування по відношенню до потреби в них. Застосовується в умовах, коли для ухвалення рішення потрібно оцінити оптимальне число каналів обслуговування, які необхідно мати для того, що збалансувало витрат у випадках надмірно малої і надмірно великої їх кількості.

Моделі управління запасами. Визначення часу розміщення замовлень на ресурси і їх кількості, а також маси готової продукції на складах. Застосовується для зведення до мінімуму негативних наслідків накопичення запасів, що виражається в певних витратах. Існує декілька систем регулювання запасів.

Імітаційне моделювання. Створення моделі і її експериментальне застосування для визначення змін реальній ситуації. Використовується в ситуаціях, пов`язаних з надмірно великим числом змінних, трудністю математичного аналізу певних залежностей між змінними або високим рівнем невизначеності.

Економічний аналіз. Оцінка фінансово-економічного стану підприємства. Використовується в умовах доступності і достовірності бухгалтерської звітності.

Оптимальне лінійне програмування. Знаходження максимуму або мінімуму цільової функції при заданих обмеженнях.

IDEF-моделювання. Аналіз і розробка систем. Застосовується для моделювання і аналізу діяльності підприємств, оскільки надає багатий набір можливостей для рєїнжинірингу бізнес-процесів.

Методи, використовані на етапі визначення альтернатив

Метод «мозкової атаки». Виявлення і зіставлення індивідуальних думок. Застосовується в умовах наявності групи кваліфікованих експертів.

Морфологічний аналіз. Отримання нових рішень шляхом складання комбінацій елементів морфологічної моделі (матриці). Застосовується для генерації альтернатив рішень в умовах визначення класу засобів для виконання заданих функцій, а також параметрів об`єкту.

Методи асоціацій і аналогій. Виявлення нових ідей. Застосовуються для генерації альтернатив рішень в умовах пошуку модифікацій відомих систем.

Методи контрольних питань і колективного блокнота. Підведення до рішення проблеми за допомогою навідних питань.

Метод «матриць відкриття». Вибір і вивчення поля можливих рішень за допомогою матриці. Застосовується для систематизації наявного матеріалу і визначення відправних пунктів подальшого дослідження.

Синектіка. Пошук потрібного рішення завдяки подоланню психологічної інерції, що полягає в прагненні вирішити проблему традиційним шляхом. Застосовується для активізації творчості, дозволяє вийти за рамки якогось конкретного образу думок і значно розширює діапазон пошуку нових ідей.

Методи, вживані на етапі оцінки альтернатив

Методи багатокритерійної оцінки. Оцінка і порівняння альтернатив по декількох критеріях. Застосовується в умовах необхідності обліку декількох параметрів при оцінці альтернативи.

Методи експертної оцінки. Побудова експертом раціональної процедури інтуїтивно-логічного аналізу у поєднанні з кількісною оцінкою і обробкою результатів. Застосовуються для широкого круга проблем, що не формалізуються, які не завжди можуть бути оцінені в кількісному вимірюванні, а також для вирішення проблем соціально-економічного характеру або в умовах відсутності інформації із зовнішніх джерел.

Експертні методи. Прогнозування на підставі узагальнення думок експертів про розвиток об`єкту в майбутньому. Застосовуються при прогнозуванні об`єктів, які не піддаються математичній формалізації.

Фактографічні методи. Прогнозування на підставі фактичної інформації про минулий і справжній розвиток об`єкту. Застосовуються в умовах, коли вірогідність збереження чинників, що зумовили процес розвитку у минулому, більше, ніж вірогідність їх зміни.

Комбіновані методи. Прогнозування на основі експертної і фактографічної інформації. Застосовуються для вирішення проблем широкого профілю.

П’ятирівнева ієрархія потреб Маслоу

Маслоу зробив одну з перших спроб класифікації людських потреб за ступенем їх впливу на поведінку.

Згідно з теорією потреби рангуються на 5 рівнів:

1. Фізіологічні потреби вимагають задоволення для існування людей. Вони передбачають потреби у їжі, воді, сні, наявності притулку, словом все, що сприяє підтриманню життєдіяльності людини на належному ріпні.

2. Потреби в безпеці тазахисті передбачають такі компоненти: наявність робочого місця, яке забезпечувало б відповідний рівень оплати праці та давало б перспективи на пенсію, гарантію медичного обслуговування, страхування життя та майна від нещасних випадків, стихійного лиха та ін.

3. Соціальні потреби або потреби в належності — це термін, який характеризує відчуття належності до когось чи до чогось (окремій людині, сім'ї, колективу, організації), відчуття, що тебе сприймають оточуючі, соціальна взаємодія та підтримка.

4. До потреб у повазі належать самоповага, визнання власних досягнень, почуття власної гідності, незалежність, компетентність, повага оточуючих, набутий досвід, імідж, соціальний статус, увага, пошана.

5.Потреба самореалізації — це можливість застосувати у повсякденному житті власний творчий потенціал.

Основний недолік теорії Маслоу полягає у тому, що у ній невраховані індивідуальні особливості людини.

Теорія трьох потреб Девіда МакКлеланда

Девід МакКлелланд запропонував власну теорію — «трьох потреб»,де наголошує на потребах вищих рівнів, бо на його думку, потреби нижчих рівнів відіграють дедалі менше значення.

В теорії потреб Девіда МакКлеланда запропоновано три інші види потреб, зокрема:

1) потреби в успіху (досягненнях )- під потребами в успіху розуміються потреби в усвідомленні особистих досягнень, а не у винагородженні таких досягнень.

2) потреби у владі, тобто потреби впливати на поведінку інших людей, бути і впливовим, “мати вагу”;

3) потреби в приналежності, тобто потреби в дружніх, товариських міжособових стосунках з колегами по роботі.

Модель Портера – Лоулера

Модель Портера-Лоулера являє собою комплексну теорію мотивації і включає в себе елементи теорії очікувань і теорії справедливості. На думку її авторів, мотивація є одночасно функцією потреб, очікувань і сприйняття робітниками справедливої винагороди.

В моделі Портера-Лоулера фігурує 5 основних ситуаційних факторів:

1) витрачені робітником зусилля; 2) сприйняття; 3) отримані результати; 4) винагородження; 5) ступінь задоволення.

Відповідно до моделі Портера-Лоулера:

- рівень зусиль, що витрачаються залежить від цінності винагороди і від впевненості в наявності зв’язку між витратами зусиль і винагородою;

- на результати, досягнуті робітником, впливають три фактори: витрачені зусилля, здібності і характерні особливості людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці;

- досягнення необхідного рівня результативності може призвести до внутрішньої винагороди, тобто відчуття задоволеності роботою, компетентності, самоповаги, і зовнішньої винагороди – похвала керівника, премія, просування за службою тощо;

- задоволення є результатом зовнішнього і внутрішнього винагородження з урахуванням їх справедливості;

- задоволення є критерієм того, наскільки цінною є винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуації.

14 Основні класи оргструктур. Принципи формування адаптивних та бюрократичних структур

Теорія менеджменту виділяє два класи організаційних структур управління виробництвом:

1. Бюрократичні структури. 2. Адаптивні структури.

Бюрократичні (механістичні) організаційні структури характеризуються високим рівнем розподілу праці, розвинутою ієрархією управління ланцюгом команд, наявністю численних правил і норм поведінки персоналу, підбором кадрів за діловими та професійними якостями.

Адаптивні (органічні) організаційні структури розробляються та впроваджуються з метою забезпечення можливостей реагувати на зміни зовнішнього середовища та впроваджувати нову наукомістку технологію Адаптивні структури не можна в будь-якій ситуації вважати більш ефективними, ніж бюрократичні.

Бюрократичні та адаптивні структури є крайнощами, а реальні структури реальних організацій знаходяться між ними І мають ознаки бюрократичних та адаптивних структур у різних співвідношеннях. Крім того, часто маємо так, що різним підрозділам в одній організації властиві різні структури.

ПРИНЦИПИ ФОРМУВАННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНИХ СТРУКТУР УПРАВЛІННЯ ВИРОБНИЦТВОМ:

1. Принцип єдності мети передбачає наявність чітко сформульованої мети або цілей фірми.

2 Принцип первинності функцій і вторинності структури: побудова організаційної структури повинна базуватися на виявленні складу та змісту функцій управління.

3. Принцип функціональної замкнутості підрозділів апарату управління: коло завдань для кожного структурного підрозділу повинно бути чітко орієнтоване на досягнення мети управління а відповідної функції.

4. Простота організаційної структури: чимпростіше та чіткіше побудована структура управління, тим легше персоналу зрозуміти і пристосуватися до даної форми управління та активно брати участь у реалізації мети фірми. Крім того, кількість ланок і рівнів управління повинні бути мінімальними.

5. Принцип єдності розпорядництва:працівник повинен отр. накази лише від 1 начальника.

6. Визначення оптимальної норми керованості: кількість підлеглих, що підпорядковані одному керівнику, повинна бути обмеженою. Норма керованості визначається характером роботи керівника та стосунками керівників і підлеглих.

7. Встановлення оптимального співвідношення централізованих і децентралізованих форм управління:у всіх організаціях існує певний рівень децентралізації, оскільки абсолютна централізація практично неможлива. Рівень децентралізації регулюється рядом чинників.

8. Принцип зворотного зв'язку -завдяки цьому принципу забезпечується можливість здійснення постійного контролю за результатами функціонування системи та створюються умови для її коригування.

Перелічені принципи побудови організаційних структур управління взаємозв'язані та взаємозумовлені. Кожен з них має самостійне значення, але тільки спільне їх використання забезпечує комплексний, науковий характер проектування організаційних структур управління виробництвом.

 

15 Типи адаптивних структур, їх особливості, переваги та недоліки

Розглянемо найбільш відомі типи адаптивних організаційних структур управління, їх особливості, переваги та недоліки.

ШКОЛА НАУКОВОГО УПРАВЛІННЯ

Засновником школи наукового управління був американський інженер-механік Фредерік Тейлор (1856-1915). Він вважав, що, використовуючи спостереження, заміри, логіку та аналіз, можна вдосконалити виробничі операції, досягти їх ефективного виконання. Першою фазою методології наукового управління був аналіз змісту роботи і визначення її основних компонентів. На основі отриманої інформації розроблялися рекомендації для усунення зайвих, непродуктивних рухів з метою підвищення ефективності виробництва.

Суттєвим внеском Ф.Тейлора в теорію менеджменту було відокремлення управлінських функцій від фактичного виконання роботи.Тейлор підкреслював, що рушійна сила продуктивності праці — особиста зацікавленість працівника.Із своїх досліджень та експериментів Ф.Тейлор вивів ряд загальних принципів, які лягли в основу його системи. До їх числа належать:

1. Розподіл праці,2. Вимірювання праці,3. Завдання-розпорядження,

4. Програми стимулювання,5. Праця як індивідуальна діяльність,6.Мотивація,7. Роль індивідуальних здібностей,8. Роль менеджменту,9. Роль профспілок,10. Розвиток управлінського мислення

Подібні проблеми вирішували і подружжя Френк Гілбрет (1868-1924) та Ліліан Гілбрет (1878-1972), які займалися переважно питаннями вивчення фізичної роботи у виробничих процесах і досліджували можливість збільшення виробництва продукції за рахунок зменшення зусиль, затрачених на їх виробництво.

КЛАСИЧНА (АДМІНІСТРАТИВНА) ШКОЛА

Погляд на організацію з точки зору широкої перспективи та прагнення визначити загальні характеристики і закономірності розвитку організацій стимулювали формування класичної школи в менеджменті (школи адміністративного управління). З її виникненням спеціалісти почали вивчати процеси вдосконалення управління на рівні організації в цілому.

Засновником школи вважається французький адміністратор і підприємець Анрі Файоль (184І-1925). Узагальнюючи свої багаторічні спостереження А.Файоль створив "теорію адміністрації".

А.Файоль розбив всі можливі операції, які зустрічаються на підприємствах, на 6 груп:

1 Технічні операції (виробництво, обробка).

2. Комерційні операції (купівля, продаж).

3. Фінансові операції (залучення засобів та розпорядження ними).

4. Страхові операції ( страхування та охорона майна і осіб).

5. Облікові операції (бухгалтерія, статистика тощо).

6. Адміністративні операції (передбачення. організація, розпорядництво, координація, контроль).

А.Файоль підкреслював, що яким би не було підприємство, ці шість груп операцій, або суттєві функції, зустрічаються в ньому завжди. Саме Файоль був першим дослідником, який класифікував вивчення менеджменту за його функціональними ознаками, і головним його внеском у теорію управління є розгляд останнього як універсального процесу, що складається з кількох взаємозв'язаних функцій.

Наступним важливим внеском А.Файоля в теорію менеджменту є вироблення загальних принципів побудови структури організації

ШКОЛА ЛЮДСЬКИХ СТОСУНКІВ

Школу людських стосунків часто називають неокласичною. Засновником цієї школи став американський соціолог та психолог Елтон Мейо (1880-1949 Новий напрям в теорії управління, започаткований Е.Мейо, полягав у наступному: чітко розроблені операції і добра заробітна плата не завжди призволять до підвищення продуктивності праці.

Основні тези Е.Мейо:

1) люди в основному мотивуються соціальними потребами і відчувають свою індивідуальність завдяки своїм стосункам з іншими людьми.

2) у результаті промислової революції та раціоналізації процесу праці сама робота значною мірою втратила привабливість, тому люди шукають задоволення а соціальних взаєминах

3) люди більш чутливі до соціального впливу групи рівних їм людей, ніж до спонукань і засобів контролю, що використовуються керівниками

4) робітник виконає розпорядження керівника, якщо останній зможе задовольнити соціальні потреби своїх підлеглих і їх бажання бути зрозумілими.

Значним є внесок й інших вчених у становлення та розвиток школи людських стосунків. Так, М.П.Фоллетт була першою, хто визначив менеджмент як "забезпечення виконання роботи за допомогою інших людей". Пізніші дослідження американського медика і психолога А.Маслоу теж допомогли виявити причини багатьох вчинків людей.

КІЛЬКІСНА ШКОЛА

Основним завданням кількісної школи в менеджменті є забезпечення керівників інформаційною базою, необхідною для прийняття рішень.Найчастіше проблеми кількісної школи пов'язують з дослідженням операцій (проектуванням та функціонуванням операційних систем), процесами розробки та прийняття управлінських рішень, побудовою інформаційних систем.

Найбільш відомими представниками цієї школи є Д.Марч, Г.Саймон. Р.Акофф, Д.Вудворд, Д.Томпсон, Н.Лоуренс,

Дослідження в межах кількісної школи передбачає реалізацію певних дій (процедур):

1. Виявлення операційної проблеми.

2. Вироблення моделі ситуації, яка спрощує реальність і подає її абстрактно.

3. Надання змінним моделі кількісних значень з мстою описати кожну змінну та зв'язки між ними.

Більшість методів і засобів кількісної школи мають такі характеристики:

1. Головна увага зосереджується на прийнятті рішення.

2. Критерієм обирається економічна ефективність.

3. Використання формалізованих математичних моделей, які є, по суті, можливими варіантами вирішення проблеми.

4.Модель — це форма зображення реальності.

5. Залежність від комп'ютера

19 Делегування, відповідальність і повноваження

Делегування — це передавання завдань і повноважень особі, яка бере на себе відповідальність за їх виконання. Делегування є засобом, за допомогою якого керівництво розподіляє серед співробітників численні завдання, які повинні виконуватись для досягнення мети організації. Якщо завдання не делегується іншим працівникам, керівник змушений виконувати його сам. Тому делегування — це акт, який перетворює людину в керівника.

Відповідальність — це зобов'язання виконувати поставлені завдання та відповідати за їх позитивне вирішення. Фактично, індивід укладає контракт з організацією на виконання певних завдань в обмін на отримання визначеної винагороди. Відповідальність означає, що працівник відповідає за результати виконання завдання перед тим, хто передає йому повноваження.

Повноваження — це обмежене право використовувати ресурси організації та спрямовувати зусилля деяких її працівників на виконання певних завдань. Повноваження делегуються посаді, а не індивіду, який займає її в даний момент. В організації межі повноважень визначаються політикою, процедурами, правилами та посадовими інструкціями, які викладаються письмово або передаються підлеглому усно.

Повноваження та владу частково ототожнюють. Повноваження визначаються як делеговане, обмежене, притаманне даній посаді право використовувати ресурси організації. На відміну від цього, влада — це реальна здатність діяти або можливість впливати на ситуацію.

Розрізняють два типи повноважень: лінійні та апаратні (штатні).

Лінійні повноваження — це повноваження, які передаються безпосередньо від керівника підлеглому і далі іншим підлеглим. Штабні повноваження - право радити або допомагати керівникам, яких наділено лінійними повноваженнями, а також штабному персоналу. Основні види штатних повноважень:

20 Закони управління та закони організації

До основних законів управління відносять:

- закон демократизації – забезпечення участі усіх працівників в управлінських процесах, забезпечення прямого і зворотного спілкування через розвиток особистих і професійних якостей.

- закон інтеграції – спрямований на досягнення єдності в процесі досягнення мети

- закон спеціалізації (декомпозиції) – передбачає розподіл діяльності на засадах виконання певних функцій, здійснення повноважень, відповідальності і компетенції.

- закон поєднання централізації і децентралізації – пошук оптимального рівня передачі повноважень, з метою досягнення високих результатів діяльності

- закон економії часу – спрямований на підвищення ефективності управлінської праці і застосування сучасних управлінських технологій і засобів техніки

- закон пропорційного розвитку системи управління – передбачає послідовний розвиток і вдосконалення компонентів організації

- закон відповідності організації зовнішньому середовищу - відповідність внутрішніх компонентів зовнішнім

- закон еластичності систем – можливість пристосування системи до різноманітних умов

- закон безперервного вдосконалення, який зауважує, що вдосконалення вважається об’єктивним процесом, що не залежить від чиєїсь волі, бажання.

До законів організації відносяться:

1) закон синергії — полягає у тому, що сума властивостей (потенціалів, енергії, якостей) організованого цілого перевищує "арифметичну" суму властивостей елементів — складників даного цілого.

2) закон єдності аналізу-синтезу (процеси спеціалізації, диференціації, з одного боку, доповнюється протилежними процесами інтеграції, універ­салізації, з іншого боку);

3) закон пропорційності (необхідність пивного співвідношення між час­тинами цілого);

4) закон композиції (мета діяльності підсистеми одночасно е однією з підцілей діяльності системи);

5) закон самозбереження (кожна реальна фізична чи матеріальна система прагне зберегти себе як цілісне утворення і економніше витрачати спій ресурс);

6) закон організованості-інформованості (у системі не може бути більше порядку, ніж інформації);

7) закон онтогенезу (кожна організація проходить у своєму розвитку такі фази життєвого циклу: становлення, розквіт, згасання).

21 Характеристика внутрішнього середовища організації і його компонентів

Організація — це група людей з усвідомленими загальними цілями. Внутрішні змінні — це ситуаційні чинники в межах організації. Ці змінні, в основному, є результатом управлінських рішень.

Внутрішнє середовище підприємства або мікросередовище організації містить п'ять складових: цілі, структуру, завдання, технологію та персонал організації, тобто те. що характеризує виробничий цикл і потребує уваги керівництва.

Ціль — це конкретний кінцевий стан, або бажаний результат, якого прагне досягти група, працюючи разом.

Структура організації -— це логічні взаємовідносини рівнів управління та функціональних областей, побудовані у формі, яка дозволяй ефективно досягати цілей організації Існує дві основні концепції відносно до структури: спеціалізований розподіл праці та сфера контролю.

Завдання — це предписана робота, серія робіт або частина роботи, що повинна бути виконана заздалегідь встановленим способом у визначений термін.Характеристики завдань полягають у тому, що вони традиційно поділяються на три категорії. Це робота з людьми, предметами (машинами, сировиною, інструментами) та інформацією.

Технологія розглядається, як засіб трансформування сировини (люди, інформація чи фізичні матеріали) в продукти чи послуги, заздалегідь заплановані.

Відносно персоналу організації та її кадрового потенціалу необхідно передбачити як поведе себе конкретна людина в даній ситуації. З цією метою враховують її здібності, обдарованість, схильність до певної діяльності, потреби, сподівання, сприйняття, ставлення, точку зору тощо.

Всі внутрішні зміні взаємозв'язані. У своїй сукупності вони розглядаються як соціотехнічні підсистеми. Зміни однієї з них певною мірою впливають на всі інші.

 

22 Методи управління

Методи управління – це способи впливу менеджера на підлеглих працівників для виконання мети і завдань організації.

Адміністративні методи – це системи прямого адміністративного впливу на підлеглих, які здійснюють керівні органи або окремі керівники в межах своїх повноважень для досягнення цілей.

Методи організаційного впливу, як і адміністративного, передбачають прямий вольовий вплив керівних працівників на підлеглих з метою забезпечення обов’язкового виконання поставлених завдань.

Матеріальне заохочення Серед методів впливу менеджера важливу роль відіграє матеріальне заохочення підлеглих.Важливим засобом матеріального стимулювання є премія, яка відіграє роль додаткового стимулювання за працю; забезпечує гнучку та оперативнцу залежність між конкретними результатами праці і заробітною працею працівника.

Методи соціального впливу та моральне стимулювання У практиці керівництва менеджера широко використовуються різні методи соціального впливу та моральне стимулювання. Іноді їх називають методами духовного стимулювання.

Науково – пошукові стимули пов’язані з аналізом та удосконаленням організації та управління, створенням нових організаційних структур, поліпшення процесу керівництва в організації.

Естетичний стимул працівника виникає в процесі формування оригінального рішення, вдалого варіанта його виконання на рівні мистецтва та високої професійної майстерності.

Методи переконання це вплив на наявні у працівника стимули з використанням логічних та психологічних прийомів з метою перетворення завдання у свідомий обов’язок, внутрішню потребу працівника виконувати доручення.

Методи соціологічних досліджень знайшли широке застосування у вирішенні проблем, пов’язаних із поведінкою працівників.

Методи мотивації включають усі види і форми спонукання людей до праці: оплату праці, системи преміювання, участь у прибутках, моральне стимулювання, просування по службі, надання ширших повноважень тощо.

Методи координації мають забезпечити безперервність і ефективність перебігу всіх процесів, що відбуваються в організації (як виробничих, так і управлінських). Ці обов’язки покладаються на керівників різних рівнів.

23 Функція організації. Матриця Ейзенхауера

Організація як функція менеджменту — це процес створення структури підприємства, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення спільної мети.

Організаційну функцію часто розглядають як процес розподілу обов'язків і координацію зусиль персоналу для забезпечення максимальної продуктивності у досягненні наперед визначеної мети діяльності.

Є кілька аспектів організаційної функції:

1) взаємостосунки повноважень, які об'єднують вище керівництво з нижчи­ми рівнями працюючих і забезпечують можливість розподілу та координації завдань;

2) створення системи управління, тобто створення об'єктів управління (ке­рованих систем), суб'єктів управління (керуючій систем) і встановлення зв'язків між ними,

3) вдосконалення системи управління.

Матриця Ейзенхауера

Сутність її полягає в пріоритезації не тільки по шкалі «важливість» (наближення до мети/цілей), але і по шкалі «терміновість» (наскільки швидко треба зробити справи).

Схема розподілу справ:

СправиВажливі і Термінові	СправиВажливі і Нетермінові
СправиНеважливі і Термінові	СправиНеважливі і Нетермінові

Розписати свої справи в Матрицю Ейзенхауера неважко. Питання в тім, що робити після цього, так як наш час не двовимірний, і справи все ж таки потрібно вибудовувати по одномірній осі. У різних книгах можна знайти різні відповіді. Одні посібники рекомендують йти в порядку №1-№3-№2-№4 (пріоритезуючи справи «усередині квадратів» кожним із запропонованих вище лінійних способів). Інші, як Стівен Кові, рекомендують узагалі не робити справ із квадратів №3 і №4 на тій підставі, що це неважливі справи, а тому краще зосередитися на перших двох важливих квадратах.. Може бути, справи з квадрата №4, це частина вашої несформульованої мети чи навіть Мрії, і викреслювати їх у Вас «не піднімається рука» (дивися відповідний коментар вище). Можливо, справи з квадрата №3, це чужі «нерозділені» пріоритети, які варто обговорити. Адже якщо показник «важливість» залежить практично цілком від Ваших цілей, то на «терміновість» впливає багато зовнішніх факторів, наприклад, термінові запити керівника і колег.

 

24 Природа конфлікту, його складові та види конфлікт, причини конфліктів

Конфлікт — це ситуація, набір обставин, при якій виникає:

/) зіткнення протилежних сторін, сил чи поглядів;

2)або має місце відсутність згоди між двома чи більше суб'єктами

3) або спостерігається внутрішній дискомфорт однієї особи.

У конфліктній ситуації кожна зацікавлена сторона прагне відстоювати та досягати реалізації власних мети, цілей, думок, завдань, точки зору, при цьому вона наводить аргументи на свою користь.

Першоджерелом конфлікту або умовою його виникнення вважається конфліктна ситуація — тобто, ситуація, у якій одна із складових змінює свої кількісні чи якісні значення, що призводить до загострення стосунків між конфліктуючими сторонами.

Конфліктна ситуація, що вимагає вирішення, передбачає існування кількох обов'язкових елементів:

• учасників конфлікту (дві або більше сторін, що переслідують несхожі чи прямо протилежні цілі);

• об'єкт конфлікту (конкретна причина, стан справ, навколо якого розгортається суперечка)',

• рушійна силу — інцидент (факт зіткнення протилежних сил).

Об'єкт конфлікту та його учасники у своїй сукупності утворюють предмет конфлікту, тобто вони розглядаються як необхідні обов'язкові умови виникнення конфліктної ситуації. Інцидент призводить до початку конфлікту, відіграє роль каталізатора.

Усі конфліктні ситуації розподіляються за ознакою результатів:

а) функціональні — такі, що сприяють ефективній діяльності організацій, є позитивними за змістом, містять раціональне зерно та мають еволюційну спрямованість;

6) дисфункціональні — паралізують нормальне функціонування організацій, обмежують перспективи розвитку, не сприяють максимально ефективному використанню власних і залучених ресурсів.

Існує чотири основних типи конфлікту за змістом:

а) особистісний (конфлікт вимог). Його виявом є суперечність чи протилежність вимог, що ставляться до одного й того ж виконавця різними функціональними керівниками, яким він одночасно підпорядковується.

б) міжособистісний. Виникає при будь-якому розподілі: повноважень, ресурсів, робіт, обов'язків, завдань, активів, пільг, винагород; а також через несхожість характерів, знань, запитів, кваліфікації, можливостей, кругозору, кола інтересів, ставлення до праці та психологічної сумісності людей, що працюють разом;

е) між особою та групою. Причини — дисбаланс, що існує між нормами групової поведінки та індивідуальними діями, поглядами чи звичками окремої особи; невиконання або перевиконання обов'язків, недотримання неписаного внутрішнього розпорядку, що має силу закону у даному колективі, етики взаємин тощо;

г) міжгруповий. Організації складаються з безлічі формальних і неформальних груп, які просто не в змозі мирно співіснувати, оскільки всередині будь-якої групи постійно відбувається динамічний розвиток, змінюються цілі, завдання, що поступово входять у суперечки з аналогічними показниками інших груп.

Іноді зустрічається також класифікація конфліктних ситуацій, що пропонує їх поділ на ділові та емоційні. Ділові конфлікти, як правило, зумовлені об'єктивними факторами взаємодії складових зовнішнього та внутрішнього середовища організації, а емоційні — людськими стосунками у колективі.

Основними причинами конфлікту вважаються:

• розподіл ресурсів (вони завжди обмежені, а претендує на їх використання кілька сторін);

• різниця у цілях (спеціалізація, конкретизація та дроблення на підрозділи передбачає їх різну стратегічну спрямованість)',

• взаємозалежність у досягненні результату (вимагає співробітництва, хоча, реалізовуючи власні завдання, люди інколи нехтують іншими)',

• різниця в уяві та цінностях (відсутність об'єктивної оцінки, ситуації);

• незадовільні комунікації (відсутність повної та достовірної інформації),

• різниця у досвіді та манері поведінки,

• різка зміна подій чи умов.

 

25 Підходи в менеджменті

Ситуаційний підхід — пов'язаний з фактором ймовірності здійснення події, залежний від випадковості, від обставин, що склалися, від ситуації.

Ситуаційний підхід прагне пов'язати конкретні прийоми і концепції з визначеними конкретними ситуаціями для ефективного досягнення завдань організації. Він концентрується на ситуаційних розбіжностях між організаціями і всередині їх. намагається визначити значущість змінних ситуації та їх вплив на ефективність організації (питому вагу і потенційний вплив від зміни значення певних складових).

Поведінковий підхід

Ключові ідеї:

- підвищення ефективної діяльності працівників через розуміння індивідуальностей, групи та організації процесу

- наголос на взаємовідносинах між працівниками, менеджерами і роботою, яку вони виконують для організації.

- виявлення працівників, які хочуть працювати і можуть самі контролювати.

ВНЕСОК:

1. розширення участі, широка автономія, індивідуальна ініціатива і збагачення службових обов’язків може поліпшити виконання роботи

2. обґрунтування значення розвитку людських стосунків.

ОБМЕЖЕННЯ:

- різні підходи часто ігнорують ситуаційні фактори такі як навколишнє середовище і організація технології.

Системний підхід

Системний менеджмент являє собою спосіб мислення стосовно організації та управління.

Ключові ідеї:

- організація розглядається як сукупність взаємозв’язаних елементів, які взаємодіють з навколишнім середовищем.

- Мен-т повинен взаємодіяти з зовнішнім середовищем, знаходити в ньому необхідні ресурси і повертати до нього продукцію.

- Регулювання середовища на виході є зворотнім зв’язком організації, що враховується в подальших діях

- Організована система свідомо встановлює і досягає певних цілей

- Організаційні цілі мають включати ефективність і результативність

ВНЕСОК:

- доведення значення організаційних відносин з навколишнім середовищем

- виявлення тактичних і стратегічних підсистем.

ОБМЕЖЕННЯ

- відсутність спеціальних методик для певних функцій чи обов’язків менеджерів

Маркетинговий підхід

Для менеджера важливо знати методи та прийоми розпізнавання та задоволення потреб і запитів споживачів, оскільки успіх організації в сучасних умовах господарювання залежить від уміння оперативно адаптуватися до змін ринкового середовища. Відповідь на це запитання дає маркетинг, який вчить визначати потреби ринку та якнайкраще їх задовольняти — і не лише відносно виробництва якісного товару, а й стосовно зручності його придбання, обслуговування тощо.

Новий підхід до вироблення виробничої програми фірми базується на принципах маркетингу, який розглядається як інструмент регулювання виробництва і збуту. Суть механізму полягає в тому, що споживач диктує свої умови на ринку, вимоги до конкретного продукту за кількістю і якістю, а виробник до них пристосовується, але не пасивно, а активно, шляхом формування, в свою чергу, певних потреб.

Кількісний підхід

Ключова ідея: застосування кількісного аналізу в управлінських рішеннях.

Внесок:

- розвиток спец.математичних методів для аналізу проблем

- допомога менеджерам у виборі кращих альтернатив

обме