Фактори, що перешкоджають повній реалізації особистих можливостей керівника

1. Невміння управляти собою.

Керівник має навчитися поводитися із самим собою як з уні­кальним і неоціненним ресурсом, уміти підтримувати високу працездатність. Керівники, які не вміють правильно "розря­джатися", не досить ефективно використовують свій час, енер­гію і навички, не спроможні справитися зі стресами, що вини­кають у їхньому житті, й тому не здатні керувати собою.

2. Розмиті особисті цінності.

Від керівника щодня, а найчастіше й щогодини, очікуєть­ся прийняття рішень, основаних на його особистих цінностях і принципах. Якщо особисті цінності недостатньо чіткі, керів­никові не вистачатиме твердих переконань для рішень, і вони будуть сприйматися навколишніми як необгрунтовані. Прак­тика успішного управління в цілому орієнтована на такі цін­ності, як ефективна реалізація потенціалу працівників і зрос­таюча готовність до нововведень.

3. Нечітка особиста мета.

Керівник, не здатний при виборі мети (в тому числі й осо­бистої) зважувати альтернативні варіанти, як правило, упус­кає важливі можливості й витрачає час і сили на незначні пи­тання. Подібні керівники звичайно з труднощами досягають успіху і не спроможні оцінити успіх інших, оскільки обме­жені нечіткістю особистих цілей.

4. Брак прагнення підвищувати свій рівень.

Керівники, які не вміють перебороти свої слабкості й пра­цювати над підвищенням свого рівня, недостатньо динамічні, схильні уникати гострих ситуацій, їхні приховані можли­вості так і залишаються нерозвиненими. Ділове життя таких керівників перетворюється на рутину тим більше, чим часті­ше вони в інтересах особистої безпеки виключають зі своєї діяльності ризик.

5. Брак навичок розв'язання проблем.

Більшість керівників не вміють методично і раціонально працювати над розв'язанням проблем і домагатися якісних рі­шень. У практичній роботі їм важко проводити наради для розв'язання проблем, постановки мети, опрацювання інфор­мації, планування й контролю. Відбувається накопичення про­блем, що заважають, в остаточному підсумку, діям керівника.

6. Недостатність творчого підходу.

Деякі керівники не вміють творчо підходити до розв'язання проблем і не здатні до інновацій. Такі працівники рідко вису­вають нові ідеї, вони нездатні змусити інших працювати твор­чо й використовувати нові підходи в роботі. Вони найчастіше не ознайомлені і з методами підвищення своєї винахідли­вості.

7. Невміння впливати на людей.

У повсякденній роботі керівникові необхідно мати від лю­дей, безпосередньо не підпорядкованих йому, підтримку й участь, що, в остаточному підсумку, забезпечує успіх. Тому керівник, який не встановлює міцних контактів із навколиш­німи, недостатньо наполегливий, а також не вміє виражати себе й слухати інших, обмежений у своєму впливі на навко­лишніх.

8. Недостатнє розуміння особливостей управлінської праці.

Керівники, які не вміють об'єктивно оцінювати своє керів­ництво підлеглими, не зможуть домогтися високої віддачі від працівників. Тобто керівнику необхідно постійно вдоскона­лювати стиль управління відповідно до стилю організації.

9. Недостатні навички керівництва.

Для ефективного управління персоналом керівнику по­трібно вдосконалювати навички, які дають змогу розширюва­ти діапазон можливостей керівництва. В іншому разі праців­ники почуваються невдоволеними й працюють нижче потен­ційних можливостей. Усередині підрозділів з такими керів­никами функціональні обов'язки співробітників звичайно погано розподілені, організація праці низька й марнотратна, а взаємовідносини напружені. Це призводить до зниження авторитету керівника і практичних результатів роботи колек­тиву.

"Розпорядження має бути піднесено в такій формі, щоб здавалося очевидним, що воно є логічним наслідком об'єктивно існуючої ситуації. Той, хто одержує завдання, має бути переконаний, що якби сам виявився на місці начальника, то об'єктивні обставини продиктували б йому стати саме на таку позицію і віддати таке розпорядження, яке він одержав"(Закон ситуацій).

10. Невміння навчати.

Керівник дуже часто у своїй діяльності виступає в ролі на­ставника. Тому його здатність навчати персонал безпосеред­ньо пов'язана з показниками роботи підлеглих. Те, що у пра­цівників немає дієвого зворотного зв'язку з керівником, його рекомендаційних і оцінних вказівок, зменшує вірогідність досягнення ефективних результатів.

11. Слабкі навички формування колективу.

Найчастіше досягнення мети організації залежить від здат­ності керівника створити кваліфікований і результативний колектив.

Риси, які мають бути властиві заступникові

1. Проявляти лояльність.

Ніколи не беріть заступником того, хто не демонструє го­товності або прагнення бути лояльним.

2. Уміти брати під сумнів попередні рішення.

Така людина має захистити начальника від неприємності, сказавши йому, що він припускається помилки.

3. Не завжди думати так, як керівник.

4. Мати достатнє самолюбство.

Заступник мусить мати мужність, щоб суперечити керів­никові, бути спроможним сприймати критику, мати достат­ню силу волі, щоб керувати персоналом за відсутності керів­ника. Він також повинен мати твердість характеру, щоб уміти визнавати свої помилки, і стійкість, щоб приносити погані новини.

5. Бути чесним.

6. Виявляти розсудливість.

7. Уміти зберігати конфіденційну інформацію.

8. Бути комунікабельним.

Заступник мусить уміти робити переконливі доповіді, пи­сати лаконічні листи, уважно вислуховувати й мати повну ін­формацію про діяльність організації.

9. Бути переконаним членом команди.

10. Мати навички міжособистісного спілкування.

11. Підтримувати в собі мотивацію.

12. Бути здатним посісти в перспективі посаду керівника.

Спілкування з персоналом

Невербальне спілкування

"Той, хто багато говорить, часто зазнає невдачі, тому краще знати міру" (Дао).

У людини, як і в тварин, є набуті та вроджені інстинкти. До них можна віднести й невербальні засоби спілкування. Більшість із них мають спадкову природу, а інша частина до­бувається в процесі життєдіяльності людини. Психологами встановлено, що від 60 до 80 % комунікацій здійснюються за рахунок невербальних засобів спілкування, і тільки 20—40 % — за рахунок вербальних.

У людини є кілька зон особистісного простору, і кожна має своє призначення. Американський антрополог Б. Холл виді­лив чотири типи особистісного простору або просторові зони.

Інтимна зона (15—45 см) розділяє людей досить близь­ких, які не бажають посвячувати в свої справи третіх осіб. Дозволяється проникнути в цю зону тільки тим людям, які перебувають у тісному емоційному контакті. У неї допуска­ються діти, батьки, чоловіки, коханці, близькі друзі й родичі. З усіх зон ця вважається найголовнішою. Вона охороняється людиною як власність. У ній ще є підзона радіусом 15 см, у яку можна проникнути тільки за допомогою фізичного кон­такту. Це надінтимна зона людини.

Особиста зона (45 см — 1,5 м) визначається як дистанція, яку індивід схильний витримувати між собою і всіма іншими в ситуаціях повсякденного спілкування, на вечірках, офіцій­них прийомах, зустрічах, у приятельських компаніях.

Соціальна зона має діапазон 1,5—3,5 м. На такій відстані людина визнає за краще триматися від сторонніх людей, но­вих працівників на роботі й т. ін.

Суспільна зона (більше 3,5 м) визначається дистанцією, що зберігається при зустрічі двох або більше людей на привсе­людних зборах.

Просторові зони залежать від національної специфіки і ре­гулюються нормами етикету, що діють у рамках тієї чи іншої культури. Так, етикет допускає мінімальні варіанти дистан­цій у латиноамериканців та арабів, а максимальні — у північноамериканців і північноєвропейців.

Офіційна зона українців і росіян визначається звичайно відстанню, яка дорівнює довжині двох рук, простягнених для рукостискання, а приятельська — довжині двох зігнутих у ліктях рук.

Як поводитися з "важкими" людьми

1. Тип "танк".

За своєю натурою це грубі й безцеремонні люди. Вони вва­жають, що оточуючі зобов'язані давати їм дорогу. Звичайно, вони глибоко переконані у своїй правоті і хочуть, щоб про це знали всі.

У разі конфлікту з такими людьми (якщо суть конфлікту не дуже важлива для вас) кращий вихід — ухилитися від нього або пристосуватися, поступившись такій людині в малому.

Якщо розв'язання конфлікту таким способом для вас не­можливе, то необхідно дати такій людині виговоритися. Піс­ля цього можна спокійно висловити свій погляд, у жодному разі не ставлячи під сумнів правоту співбесідника. При тако­му розвитку конфлікту є великий ступінь імовірності прийти до спільного рішення.

2. Тип "прихований інтриган".

Така людина намагається заподіювати людям прикрості за допомогою прихованих інтриг, шахрайств, шпильок.

Найцікавіше полягає в тому, що звичайно вона глибоко пе­реконана в тому, що такі форми її поведінки цілком виправ­дані обставинами, які склалися. Хтось інший у такому разі чинить неправильно, вона виконує шляхетну роль таємного месника, який бореться за справедливість.

Ще однією причиною такої поведінки може бути те, що в цієї людини немає необхідної влади для втілення задуманого.

Найкращий спосіб розв'язання конфлікту з такою люди­ною — виявити конкретний факт заподіяння зла, а потім при­ховані причини, що призвели до нього. При цьому слід

обов'язково дати зрозуміти такій людині, що ви стоїте вище цього конфлікту. У розмові з нею необхідно спокійно навести докази виявлених фактів. Людина зрозуміє, що маску з неї зірвано і їй треба або припинити нападки на вас, або визнати викривальні факти.

3. Тип "вибухова людина".

Така людина за своєю природою не зла. Звичайно вибух емоцій відбувається в тому разі, якщо вона перелякана або розгублена й не може негайно прийняти рішення. При цьому у вибуху емоцій відображається її бажання взяти ситуацію під контроль.

Основний прийом, яким необхідно керуватися при подіб­ному емоційному сплеску з боку такої людини, — дати їй ви­говоритися, переконуючи своєю поведінкою, що ви її слуха­єте і вона контролює ситуацію. Найвірогідніше, що незабаром вона заспокоїться і з нею можна буде доброзичливо обговори­ти проблему, яка виникла.

4. "Вічний скаржник".

Основна риса, характерна для цього типу людей, — те, що вони в разі незадовільного розв'язання проблем, які виник­ли, або ідей, котрі їх осяйнули, мають схильність звинувачу­вати в цьому всіх або якусь конкретну особу.

Найбільш дієва лінія поведінки при спілкуванні з такою людиною, особливо якщо вона починає звинувачувати кого- небудь, — це уважно слухати її.

Люди такого типу бажають бути почутими, що повертає їм відчуття власної значимості.

Якщо така скарга, на ваш погляд, є достатньо обґрунтова­ною, то необхідно дати зрозуміти це людині. Наступний етап — визнати або оцінити цю людину, показавши їй, що її зро­зуміли. Потім необхідно знайти спосіб перевести розмову на іншу тему або переключити увагу на шляхи розв'язання про­блеми.

Якщо ваше бачення протилежне висловлюваному, необ­хідно допомогти такій людині побачити її помилку. Якщо розмова не переходить у конструктивне річище, то єдино пра­вильним залишається припинити її.

5. Тип "тихоня".

Людям цього типу властива потайливість. Тому найбільш раціональним шляхом розв'язання конфлікту є подолання такого стану співрозмовника. Щоб дізнатися про суть пробле­ми, необхідно задати кілька запитань у формі, яка б зініціювала розлоге пояснення. Це можуть бути запитання типу: "Що ви думаєте з цього приводу?" або "Яка причина вашої за­мкнутості?" і т. ін. Якщо співрозмовник усе-таки не втягуєть­ся в пояснення, можна тактовно поділитися своїми припущен­нями з цього приводу. У процесі розмови необхідно постійно акцентувати свої співчуття й доброзичливість щодо співроз­мовника.

Часто такі люди замикаються в собі лише тому, що не хо­чуть образити почуття інших, хочуть уникнути конфронта­ції, навчені гірким досвідом не ділитися ні з ким почуттями, впевнені, що їхню думку ніхто не візьме до уваги, або через те, що вони полохливі. Тому таку людину необхідно оцінити, визнати й підтримати.

Разом із тим у розмові з такою людиною необхідно зберіга­ти почуття міри. Якщо людина раптово замовкла або завзято пручається спробам продовжити бесіду, необхідно подякува­ти їй і, якщо ситуація потребує повторної зустрічі, спробува­ти домовитися про неї.

6. Тип "занадто покладистий".

У спілкуванні такі люди можуть здаватися приємними з будь-якого погляду, бо вони завжди поступаються, щоб спо­добатися. На практиці вони час від часу створюють проблеми, тому що не завжди підтверджують справами дані обіцянки.

Такій людині необхідно нав'язати дотримання правдивості з її боку. Це можна зробити в тому разі, якщо вона буде впев­нена, що ставлення до неї визначатиметься не тим, що вона з усім погоджується, а тим, наскільки потім її зобов'язання співвідносяться з конкретними справами.