Введение в стратегический менеджмент, эволюция взглядов на системы управления

Введение в стратегический менеджмент, эволюция взглядов на системы управления

1)-1900г. бюджетное управление (бюджетирование)

Бюджет- свод доходов и расходов в денежном выражении.1900г. научно-техническая революция(первый этап).

Основная идея бюджетирования заключается в том что, прошлое повторяется в неизменном виде, т.о. возможно планировать от достигнутого. Такое предположение не позволяло управлять развитием/ростом компании.

2) Следовательно в середине 20 в к 1950г. сформировалась система долгосрочного планирования. В ее основу были положены методы и модели экономико- математического прогнозирования. (ЭММ), электронная революция:

-появились электронные вычислительные средства,

-накопление объектов информации

Делались попытки раздельного прогнозирования внутренней среды организации и ее внешнего окружения. Предпологалось, что организация (объект моделирования) имеет собственную независимую динамику развития от внешней среды. Следовательно, разделение модели.

В 60х гг. 20в. с развитием маркетинга стало ясно, что внешняя конкурентная среда является независимой от деятельности организации и ее внешнюю среду нужно не только прогнозировать, но и целенаправленно формировать.

3) 1960-1970гг система долгосрочного планирования постепенно перерастает в систему стратегического планирования. Основная задача предыдущего этапа (построение прогнозов) заменяется задачами оценки стратегических альтернатив и динамического управления ресурсами.

4) 1990г. -по настоящее время - Система стратегического управления. Стратегический менеджмент – комплекс управленческих решений, определяющих долгосрочное направление развития организации, обеспечивающий реагирование на изменение внешней среды. Без реализации система стр.мен-та (управления) становится системой стр планирования. Т.о. стратегический мен-т ориентирован на действие, т.е. реализация стратегии яв-ся его ключевой частью, без конкретных механизмов реализации любой план- это лишь фантазия.

Доминантные понятия стратегического менеджмента и связи между ними (стратегия и тактика, цели и миссия организации – различия и единство характеристик).

Как академическая дисциплина СМ начал формироваться после выхода книги Ричарда Румелта «Стратегическая структура и результат»(1974). Следующий крупный вклад был сделан Майклом Портером в книге «Конкурентная стратегия»(1980).

СМ – процесс, посредством которого менеджеры устанавливают направление развития, выбирают цели и развивают стратегии их достижения, учитывая все возможные внешние и внутренние факторы.

Цель – желаемое будующее состояние системы.

Стратегия – (в интерпретации теории игр) полный план действий, указывающий, какие ходы будет делать игрок в каждый момент времени.

Стратегия - это модель(образец поведения) в потоке будущих действий и решений.

Стратегия - это комплексный план, обеспечивающий реализацию миссии и достижение цели.

Стратегия отвечает на вопрос «что делать?», а тактика - «как нужно делать?»

СМ- процесс разработки и реализации стратегии.

Деловая миссия – категория СМ, отражающая предназначение (роль)бизнеса, ее философию, смысл существования организации. Миссия определяет сущность и перспективы орг-ии, отвечает на вопрос «для чего существует фирма?».

Формулировка цели – существует определенные требования:

1. Ясность и точность

2. Измеримость – в формулировке цели должен быть количественный измеритель.

3. Достижимость – и тот перед кем ставят цель, и тот кто ставит должны быть уверенны в достижимости цели.

4. Взаимоувязка цели со стратегией и тактикой

5. Определенность во времени.

Иерархическая структура стратегий (корпоративная, конкурентная и функциональные стратегии, их сравнительные характеристики).

Иерархическая структура стратегии.

%

Корпоративная стратегия – это стратегия, описывающая общее направление развития предприятия, и показывающая как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг (портфельная стратегия).

Аспекты корп. стр-й: 1 Принципы распределения ресурсов по единицам бизнеса.2 Способы развития стратегических способностей 3 Варианты привлечения инвестиций 4 Развитие синергетического эффекта 5 Управление рыночной стоимостью компании (капитализацией)

%

На уровне хозяйственных подразделений разрабатываются конкурентные (деловые стратегии), которые показывают способы обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ. Как правило, эти стратегии воплощаются в бизнес планах и являются планом конкурентной борьбы. Если предприятие имеет один вид деятельности, то корпоративная и конкурентная стратегии совпадают.

Аспекты конкур. стр-й: 1 Характеристики рынка, на котором разворачивается конкуренция 2 Обоснование необходимых финансовых ресурсов 3 описание стратегических навыков,ресурсов и способностей 4 набор функциональных стратегий

Функциональная стратегия – это стратегия, показывающая каким образом функциональные подразделения/службы должны работать в рамках корпоративной и конкурентной стратегий.

Характеристики	Стратегии
Корпор.	Деловые	Функцион.
Тип	Концептуальный	Смешанный	Операционный
Приспособляемость	низкая	средняя	высокая
Связь с текущей деятельностью	инновационная	смешанная
риск	высокий	средний	низкий
Потенциальная прибыль	значительная	средняя	небольшая
Временной период	длительный	средний	короткий

Все уровни стратегии должны быть согласованны друг с другом. Построение подобной иерархии возможно:

1) «Сверху вниз» - в этом случае высшее руководство инициирует процесс разработки стратегии и делегирует/уполномочивает / передает полномочия и ответственность стратегическим единицам бизнеса и функциональным подразделениям по разработке собственных стратегий.

2) «Снизу вверх»- в этом случае процесс разработки стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений.

3) Скользящий Roll up – подход сочетает первые два. Физически это процесс бесконечных переговоров внутри организации.

Концепция стратегических единиц бизнеса, основные характеристики и принципы

Выделения.

Каждый бизнес формируется вдоль некоторой отдельной цепочки создания ценностей, с которой связан весь естественный круг деятельности (поставщики, конкуренты, потребители, товаро-заменителиàсм. модель Портера).

SBU - внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку и реализацию стратегии в одном или нескольких сегментах целевого рынка. Подход был предложен в 1971г.General Electric.

Каждая бизнес -единица практически независима друг от друга:

1 стратегическая независимость- наличие уникальной стратегии каждой единицы.

2 внешняя независимость - своя рыночная ниша и рыночное поведение.

3 внутреняя независимость-собственные стратегии проектирования,планирования, производства, сбыта.

Их всех объединяет в рамках одной компании инвестиционный ресурс, перераспределением которого и занимается корпорация/центр. В основе выделения бизнес единицы лежит концепция сегментации рынка.

Сегмент – определенным образом выделенная часть рынка, где м.б. реализована продукция предприятия.

Выделяют 2 способа/подхода сегментации:

1 От потребителя – для рынков товаров конечного потребления, исходя из критериев поступлений.

2 От производителя – для товаров промышленного назначения.

Типы критериев сегментации: 1 географический критерий, 2 соц-демографич.критерий, 3 поведенческие хар-ки и т.д.

SWOT

Внутр. Среда 1)репутация комп-ии 2)кач-во обсл-я 3)цена 4)работники 5)тех. оснащение

Силы - -

Слабости - -

Внеш. среда 1)экон. Сит-ция в стране 2)демография 3)полит. Сит-ция 4)конкур-ты 5) обществ. Движ-ния

Возм-ти - - -

Угрозы - - -

Как сильные стороны м. помочь развить возникшие возм-ти и противостоять внеш-м угрозам?

Как слабые стороны м. помешать возмож-м и усилить угрозы?

Рас-ширеный SWOT	Сильные стороны	слабости
возможности	% Сила.-выс приб Возм-выйти на нов. рынок -стратегия диверсиф-ции -развитие рынка	-совер.сист. мотивации
угрозы	Квалифицикация персонала	% Слаб.-низк. з/п Угр-сильн. Конк Персонал уйдет к конкурентам

 

 

В попарных квадратах ответ на вопрос «что делать?».

Т езисы: 1) Миссия разрабатывается единожды, закрепляется в руководящих документах и не подвергается пересмотру. 2) Организационные цели формируется в форме иерархии и могут быть пересмотрены в зависимости от рыночной ситуации.

Выделим ключевые пространства, в которых возможна выработка целей:

1 Положение на рынке- завоевание лидерства в определенном сегменте;рост и сокращение долей рынка, отношения с конкурентами.

2 Инновации – определение новых способов ведения бизнеса, возможное формирование запрограммированных потребительских свойств, освоение новых рынков и товаров.

3 Производительность -трудосбережения, ресурсо- и энерго- сбережения.

4 Источники ресурсов – требуемые объемы ресурсов, их источники и уникальность.

5 Прибыль – рентабельность.

6 Управление – краткосрочный успех как правило является реализацией предпринимательского таланта, чутья, а долгосрочный успех достижим с помощью эффективной организации деятельности.

7 персонал – сохранение рабочих мест, удержание сотрудников, улучшение условий и мотивации труда.

8 сфера социальной ответственности – те цели, которые доставит организация вопреки своим интересам.

Результатом SWOT – анализа должно стать четкое представление о том, что должно достигнуть предприятия, каким способом и с какими результатами («что делать?»).

GAP-анализ:

Основные этапы: 1)выделение ключевых 3-4 индикаторов, 2) построение прогнозов этих индикаторов, 3) мониторинг текущего состояния, 4) установление разницы: план – факт,

5) выявление факторов разрыва, 6) выработка корректирующих воздействий.

Стратегические альтернативы:

существует типовой набор стратегий, из которых возможен выбор той или иной рыночной ситуации. Немаловажной является адаптация типовых стратегий к особенностям внешней и внутренней среды организации. Оценка и выбор стратегических альтернатив является сложней задачей, т.к. недостаточно информации.

Один из возможных методов выбора и оценки является метод анализа иерархий (МАИ), автор которого Томас Саати.

SWOT

Внутр. Среда 1)репутация комп-ии 2)кач-во обсл-я 3)цена 4)работники 5)тех. оснащение

Силы - -

Слабости - -

Внеш. среда 1)экон. Сит-ция в стране 2)демография 3)полит. Сит-ция 4)конкур-ты 5) обществ. Движ-ния

Возм-ти - - -

Угрозы - - -

Как сильные стороны м. помочь развить возникшие возм-ти и противостоять внеш-м угрозам?

Как слабые стороны м. помешать возмож-м и усилить угрозы?

Рас-ширеный SWOT	Сильные стороны	слабости
возможности	% Сила.-выс приб Возм-выйти на нов. рынок -стратегия диверсиф-ции -развитие рынка	-совер.сист. мотивации
угрозы	Квалифицикация персонала	% Слаб.-низк. з/п Угр-сильн. Конк Персонал уйдет к конкурентам

 

 

В попарных квадратах ответ на вопрос «что делать?».

Трёхмерная схема Абеля.

Группы потребителей «кто?»

Функции товара «что?»

 

Технологии «как?»

Потребительские функции - определяют набор и степень удовлетворения предпочтений потребителя.

Группы потребителей - сегменты целевого рынка, на котором позиционируется продукт. Технологии возможности предприятия по подготовке продукции. Абель развивает идею И. Аасоффа и добавляет третий фактор. На пересечении конкретных параметров появляются либо существующие продукты, либо более перспективные.

Введение в стратегический менеджмент, эволюция взглядов на системы управления

1)-1900г. бюджетное управление (бюджетирование)

Бюджет- свод доходов и расходов в денежном выражении.1900г. научно-техническая революция(первый этап).

Основная идея бюджетирования заключается в том что, прошлое повторяется в неизменном виде, т.о. возможно планировать от достигнутого. Такое предположение не позволяло управлять развитием/ростом компании.

2) Следовательно в середине 20 в к 1950г. сформировалась система долгосрочного планирования. В ее основу были положены методы и модели экономико- математического прогнозирования. (ЭММ), электронная революция:

-появились электронные вычислительные средства,

-накопление объектов информации

Делались попытки раздельного прогнозирования внутренней среды организации и ее внешнего окружения. Предпологалось, что организация (объект моделирования) имеет собственную независимую динамику развития от внешней среды. Следовательно, разделение модели.

В 60х гг. 20в. с развитием маркетинга стало ясно, что внешняя конкурентная среда является независимой от деятельности организации и ее внешнюю среду нужно не только прогнозировать, но и целенаправленно формировать.

3) 1960-1970гг система долгосрочного планирования постепенно перерастает в систему стратегического планирования. Основная задача предыдущего этапа (построение прогнозов) заменяется задачами оценки стратегических альтернатив и динамического управления ресурсами.

4) 1990г. -по настоящее время - Система стратегического управления. Стратегический менеджмент – комплекс управленческих решений, определяющих долгосрочное направление развития организации, обеспечивающий реагирование на изменение внешней среды. Без реализации система стр.мен-та (управления) становится системой стр планирования. Т.о. стратегический мен-т ориентирован на действие, т.е. реализация стратегии яв-ся его ключевой частью, без конкретных механизмов реализации любой план- это лишь фантазия.