Организация стратегического маркетинга

Организация стратегической маркетинговой работы

Удержание своего рынка и освоение новых территорий требуют основательной поддержки в виде четко функционирующего внутрифирменного механизма. Данная деятельность может быть организована по алгоритму, предполагающему прохождение следующих основных этапов:

ситуационный анализ;

формулирование целей;

стратегическое планирование;

тактическое планирование;

контроль выполнения планов.

Ситуационный анализ. Проводится 1–2 раза в год с целью анализа и оценки деятельности фирмы и результатов ее работы. Основные задачи этапа:

оценка внутренней ситуации (современное состояние фирмы);

разработка прогноза (перспективы развития фирмы при существующем положении);

оценка возможного влияния внешней среды.

Формулирование целей. На основании результатов ситуационного анализа формулируются цели деятельности фирмы. Основные задачи этапа:

выдвижение целей (выявление подлежащих решению задач);

оценка целей (определение необходимости решения задач);

принятие решения для стратегического планирования (установление иерархии целей).

Стратегическое планирование. После формулирования целей деловой активности фирмы необходимо разработать главные направления их достижения. Основные задачи этапа:

выдвижение стратегий (выявление возможных вариантов достижения целей);

выбор стратегии (определение оптимального варианта);

решение о разработке тактики достижения целей.

Тактическое планирование. После формулировки целей и нахождения принципиальных путей движения к ним необходимо разработать детальный план конкретных мероприятий. Основные задачи этапа:

выработка тактики (установление причин и характера действий);

формирование оперативного плана (определение типов и сроков работ, а также их исполнителей);

реализация оперативного плана.

Контроль выполнения планов. В процессе деятельности фирмы постоянно возникают отклонения от стратегических и тактических планов. Основные задачи этапа:

сбор данных (определение результатов деятельности);

оценка данных (выявление прогресса в достижении целей);

решение о проведении ситуационного анализа.

 

10. Организация стратегического маркетинга

Организация стратегической маркетинговой работы включает в себя следующие этапы прохождения:

· Ситуационный анализ (проводится 1-2 р. в год) – оценка деятельности фирмы;

· Формулирование целей фирмы;

· Стратегическое планирование (разработка главных направлений для достижения поставленных целей);

· Тактическое планирование (детальный план конкретных мероприятий);

· Контроль выполнения планов.

 

11.Стратегический маркетинговый контроль

Контроль маркетинга – процесс количественного определения и анализа результатов реализации маркетинговых стратегий и планов, а также осуществление корректирующих действий для достижения поставленных целей.

Целями оперативного контроля может быть, например, оценка достижения компанией уровня продаж, прибыли и других целей, установленных годовым планом, определение прибыльности различных товаров, территорий, рынков и каналов сбыта.

.

Этапы оперативного контроля.

Формулировка конкретных маркетинговых программ

Количественная оценка результатов выполнения задач на рынке и анализ причин любых отклонений реального исполнения от запланированного

Осуществление корректирующих действий для устранения несоответствия между поставленными задачами и их исполнением (при необходимости возможно изменение программ действий или пересмотр ранее сформулированных задач)

Задачи контроля: 1) сбор данных (определение результатов деятельности); 2)оценка данных (выявление прогресса в достижении целей); 3) решение о проведении ситуационного анализа.

 

12. Основные стратегии роста предприятия по матрице А. Ансоффа

Краткая характеристика матрицы Ансоффа

Содержание	Характеристика
Обработка рынка - усиление мероприятий маркетинга для имеющихся продуктов на имеющихся рынках с целью стабилизации или увеличения доли или объема рынка	Увеличение объема продаж и потребления, привлечение покупателей конкурирующих продуктов, активизация формирующейся потребности
Развитие рынка – освоение новых рынков с помощью старых продуктов, основная цель – рыночная экспансия	Сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация); новые области применения для старого продукта
Развитие продукта – продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы, закрепления влияния на покупателей	Подлинные инновации (новые на рынке); квази-новые продукты (связанные со старыми); me-too продукты (новые только для предприятия)
Диверсификация – предприятие переходит в новую сферу деятельности с целью снизить риски старого рынка	Производственная программа включает продукты, не имеющие никакой прямой связи с прежними изделиями предприятия. Главная опасность – распыление сил.

 

 

13. Виды стратегий интенсивного роста предприятия.

Интенсивный рост осуществляется преимущественно за счет использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых позиций на рынке с помощью новых и модернизированных товаров, совершенствования методов сбыта/торговли и сервиса, усиленного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д.

4 вида стратегии инт-го роста:

· Стратегия глубокого проникновения – рост рыночной доли и объема сбыта определенных товаров на сущ-х рынках при наличии такой возможности;

· Стратегия развития рынка – нахождение новых рынков сбыта для сущ-х товаров фирмы;

· Стратегия развития товара – предложение нового товара на сущ-м рынке.

 

14. Направления диверсифи-го роста.

Див-й рост имеет два направления:

· Стратегические цели: (див-я может выступать как в роли защитного механизма - замещение слабого направления; так и наступательного захватить новые позиции);

· Ожидаемые результаты (ожидание основного результата, например: рост продаж, рост рентабельности, т.е. финансово-экономического успеха или же структурной согласованности, возможности расширения своей деятельности).

 

15. Приемущ-ва и недостатки интегр-нного роста.

. Интеграционный рост проявляется в установлении мягкого или жесткого контроля над партнерами, клиентами и конкурентами, в целенаправленном воздействии на их поведение. В соответствии с этим различаются три типа интеграции:

· регрессивная интеграция – осуществление контроля за поставщиками;

· прогрессивная интеграция – контроль за системой распределения (дистрибьюции);

· горизонтальная интеграция – контроль за конкурентами.

Известны различные методы обеспечения интеграционного роста. Одним из них является система соглашений, учитывающих как интересы каждого из участников, так и общие интересы, когда все поступаются частью своего суверенитета в расчете на выгоды, получаемые от консолидации маркетинговых действий. Более высоким уровнем интеграционной согласованности является создание холдинговой системы, где одна компания, обладающая контрольным пакетом акций, контролирует и направляет остальные, исходя из общих интересов. Еще более жесткой формой интеграции является скупка акций других участников, что ведет к поглощению или слиянию компаний и позволяет диктовать им свою волю в собственных интересах. Наиболее мягкой формой интеграции является система личностных контактов и «джентельменских соглашений». Иногда фирма открывает филиалы или образует дочерние компании, специализирующиеся на поставках или на торгово-посреднической деятельности.

 

16. Критерии оценки стратегий роста предприятия.

· Последовательность;

· Пригодность/согласованность;

· Осуществимость;

· Приемлемость;

· Преимущество.

17. Понятие аудита маркетинга. Аудит макроокружения.

 

Маркетинговый аудит –систематическое изучение среды, целей, стратегий и деятельности компании с целью определения проблем и возможностей, а также с целью выработки предложений по составлению плана действий направленных на повышение эффективности маркетинга компании.
	Аудит маркетинговой среды
	Макросреда: Демографический аспект Экономический аспект Экологический аспект Технологический аспект Политический аспект Культурный аспект

Для каждой конкретной компании выделяется свой особый набор ключевых факторов, который непосредственно и наиболее существенным образом влияет на нее. Анализ каждого из выделенных факторов проводится системно, так как, как правило, все они взаимосвязаны друг с другом.

При анализе политических факторов предполагается изучение на предмет наличия и возможностей использования программ государственной поддержки отрасли, мер по защите внешнеэкономической деятельности предприятий отрасли, различных межправительственных договоров. Также выявляются тенденции в области налогового, экологического законодательства и законодательства о собственности.

При анализе экономических факторов рассматриваются уровень инфляции, валютный курс, прогноз динамики развития отраслей-потребителей продукции.

Социальное окружение формируется за счет следующих факторов: уровень занятости, достаточность квалифицированных работников, уровень социальной нагрузки, уровень оплаты труда в отрасли по отношению к другим отраслям.

К технологическим факторам относятся такие факторы, как: разработка и/или переход к использованию новых производственных технологий или новых материалов, использование в производстве и продажах Интернет – технологий и др.

Результатом по данному блоку является перечень макро факторов, влияющих на функционирование компании, а также перечень существующих/прогнозируемых для нее во внешней среде возможностей и угроз (см. Рисунок 5), которые затем используются при проведении SWOT-анализа.

 

18. Аудит микроокружения

n Анализа микросреды, включая анализ конкуренции:

Ø Анализ состояния и тенденций развития глобального и отраслевого рынков;

Ø Анализ стадии развития отрасли;

Ø Анализ привлекательности отрасли;

Ø Анализ движущих сил;

Ø Анализ развития конкуренции в отрасли;

Ø Анализ внешних ключевых факторов успеха;

Ø Анализ интенсивности конкуренции;

Ø Анализ и диагностика конкурентной и стратегической позиции компании.

Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarking¢а, SWOT-анализа и сценарного анализа.

Данный блок является важнейшей составной частью стратегического анализа. Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:

n какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли;

n какие факторы вызывают изменение в их структуре, какое влияние они будут оказывать в будущем;

n какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;

n привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для оценки среды, в которой действует (планирует) компания, и создают базу для разработки необходимых мероприятий и/или корректировке стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и наблюдающимся отраслевым тенденциям. Рассмотрим основные методологические подходы для ответа на перечисленные вопросы.

 

19. Аудит Внутренней маркетинговой среды

 

Определение, основные цели и задачи анализа внутренней среды

Анализ внутренней среды – это анализ сильных и слабых сторон компании, оценка ее потенциала, на который она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

 

Основными целями анализа внутренней среды являются:

Выявление факторов и причин слабости и силы компании.

Определение наиболее значимых для развития внутренних факторов.

Состав факторов, степень их важности и значимости, а также силы воздействия на конкурентные преимущества компании устанавливаются на основе результатов решения следующих задач:

Анализ целей и стратегий.

Анализ потенциала:

Ø Выявление сильных и слабых сторон;

Ø Анализ последовательности привносимых ценностей;

Ø Анализ ресурсов.

Анализ проводится с использованием Модели М. Портера, Benchmarking¢а, SWOT-анализа и сценарного анализа.

 

20. Понятие и правила проведения SWOT-анализа в целях аудита маркетинга.

SWOT – анализ

методический инструмент ситуационного анализа для оценки стратегического положения компании на основе учета взаимовлияния внешних и внутренних факторов (Strengths – сильные стороны, Weaknesses – недостатки, слабые стороны, Opportunities – возможности, Threats – угрозы)

 

n SWOT – анализ

Данный инструментарий позволяет проводить анализ конкурентной позиции компании с точки зрения соответствия стратегическим ориентирам, долгосрочным целям и ситуации в отрасли.

Для избежания указанных ошибок и извлечения максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо выполнять следующие несложные правила.
Правило 1. Необходимо тщательно определить сферу каждого SWOT анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.
Правило 2. Следует понять различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.
Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.
Правило 4. Необходимо быть объективным и использовать разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.
Правило 5. Следует избегайть пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.