Сутність системи управління проектами і її елементи.

Управління проектами — це процес управління командою, ресурсами проекту за допомогою спеціальних методів та прийомів з метою успішного досягнення поставленої мети.
Важливим елементом є оточення проекту, оскільки важливо визначити середовище, в якому виникає, існує і завершується проект. Оточення проекту — це чинники впливу на його підготовку та реалізацію. Тому їх можна поділити на внутрішні й зовнішні.
До зовнішніх належать політичні, економічні, суспільні, правові, науково-технічні, культурні та природні.
До політичних чинників належать: політична стабільність, підтримка проекту державними установами, міжнаціональні взаємини, рівень злочинності, міждержавні стосунки тощо. До правових — стабільність законодавства, дотримання прав людини, прав власності, прав підприємництва. До економічних — структура внутрішнього валового продукту, умови регулювання цін, рівень інфляції, стабільність національної валюти, розвиненість банківської системи, стан ринків, рівень розвитку підприємництва і т. п. Важливим при визначенні оточення проектів є рівень розвитку фундаментальних та прикладних наук, рівень інформаційних та промислових технологій, рівень розвитку енергетики, транспорту, зв'язку, комунікацій тощо.
До внутрішніх належать чинники, пов'язані з організацією проекту.
Організація проекту є розподілом прав, відповідальності та обов'язків між учасниками проекту.
Учасниками управління проектами є юридичні або/та фізичні особи, які зобов'язані виконати деякі дії, передбачені проектом, та інтереси яких будуть задіяні при реалізації проекту.
Автором головної ідеї проекту, його попереднього обґрунтування є ініціатор проекту. Ділова ініціатива у здійсненні проекту, як правило, належить замовнику. Замовник — це зацікавлена сторона в здійсненні проекту, майбутній власник та користувач результатів проекту. Він визначає основні вимоги та масштаби проекту, забезпечує фінансування проекту за рахунок власних коштів або коштів інвесторів, укладає угоди з виконавцями проекту, несе відповідальність за ці угоди та в цілому за проект перед суспільством та законом, керує процесом взаємодії між учасниками проекту.
Якщо інвестор, тобто та сторона проекту, яка забезпечує його фінансування, не є замовником, то вкладення коштів у проект можуть здійснювати банки, інвестиційні фонди та інші кредитні організації.
Вони вступають у договірні відносини із замовником, контролюють виконання контрактів, здійснюють розрахунки з іншими сторонами по мірі виконання робіт. Ціллю інвесторів є максимізація прибутку на свої інвестиції від реалізації проекту..
Свої повноваження по керівництву роботами зі здійснення проекту, а саме: планування, контроль та координацію робіт всіх учасників проекту, замовник та інвестор делегують керівнику проекту. Склад функцій та повноважень керівника проекту визначається контрактом із замовником. Перед керівником та його командою ставиться завдання керівництва та координації робіт протягом життєвого циклу проекту до досягнення поставлених цілей та результатів при дотриманні встановлених термінів, бюджету та якості.

Команда проекту — це специфічна організаційна структура, яку очолює керівник проекту. Вона створюється на період здійснення проекту і завданням Ті є здійснення функцій управління проектом. Склад команди залежить від характеристик проекту, а саме від його масштабу, складності. Членами команди є: інженер проекту, керівник контрактів, контролер проекту, бухгалтер проекту, керівник відділу матеріально-технічного забезпечення, керівник робіт із проектування, керівник виробництвом (будівництвом), адміністративний помічник.
Важливим елементом управління проектами є своєчасна та точна підготовка проектних матеріалів.
Проектні матеріали — це сукупність документів, що містять опис і обґрунтування проекту.

 

5. Технології використання творчого мислення проектної групи для ідентифікації ризиків:

Ризик являє собою складну економічно-управлінську категорію, при визначенні якої має місце ряд протиріч.

Управління ризиком — це процес реагування на події та зміни ризиків у процесі виконання проекту. При цьому важливим є проведення моніторингу ризиків. Моніторинг ризиків включає контроль ризиків протягом всього життєвого циклу проекту. Якісний моніторинг ризиків забезпечує управління інформацією, яка допомагає приймати ефективні рішення до настання ризикових подій.

Визначення ризиків починається з аналізу проекту з метою ідентифікації причин їхньої появи (Risk Identification). При аналізі ризиків потрібно звірятися зі статистикою попередніх проектів (Historical information). Ризики повинні бути оцінені кількісно (Risk Quantification). Повинна бути статистична оцінка тривалості/ вартості проектів з урахуванням ризиків. Самі ризики повинні бути розділені на ті, котрі вимагають спеціальних дій по попередженню, і на ті, що не спричиняють відчутного впливу на хід виконання проекту.

Призначення процесу Risk Identification & Quantification — визначення, які ризики можуть впливати на проект та документування їх характеристик.

Для цього використовуються такі методи ідентифікації ризиків:

1. Аналіз документації.

2. Досвід експертів.

3. Методи творчої генерації ідей:

- «мозковий штурм» (10-15 чол., 2 години) (декілька зборів при розділенні проекту на частини);

Метод мозкового штурму— оперативний метод розв'язання проблеми з урахуванням стимулювання творчу активність, у якому учасникам обговорення пропонують висловлювати якомога більшу кількість варіантів розв'язання, зокрема самих фантастичних. Потім від кількості висловлених ідей відбирають найвдаліші, які можна використані практично. Є методом експертного оцінювання.

- метод Delphi (учасники не спілкуються, списки питань і відповідей складає і розсилає ведучий);

Ме́тод експе́ртних оці́нок або метод Дельфі — один з основних класів методів науково-технічного прогнозування, який ґрунтується на припущенні, що на основі думок експертів можна збудувати адекватну модель майбутнього розвитку об'єкта прогнозування.Відправною інформацією при цьому є думка спеціалістів, які займаються дослідженнями й розробками в прогнозованій галузі.

- метод номінальної групи (7-10 чол., анонімно і таємно формуються списки, обговорюються, анонімно і таємно ранжуються);

- картки Кроуфорда (група 7-10 чол., 10 питань, на які кожен повинен дати відповіді, що розрізняються, 10 разів задається одне і те ж саме питання).

- діаграма спорідненості.

- ТРІЗ.

Для збереження ідей, які виникли в процесі ідентифікації ризиків, варто використовувати метод ментальних карт (МindMap), який останніми роками набув широкого розповсюдження. В основі ментальних карт (МК), вперше розроблених відомим англійським психологом Тоні Бузаном, лежить припущення, що для людського мозку природним є: асоціативне мислення, ієрархічне мислення. А також припущення, що для структуризації, розуміння, обробки і запам’ятовування інформації краще всього підходить візуальне мислення.

Ментальні карти (МindMap) це зручний інструмент для відображення процесу мислення і структуризації інформації у візуальній формі.

І навпаки, МК дозволяють так оформити інформацію, що мозок легко її сприйме, бо інформація записана на «мові мозку».

 

 

6. Сітьові діаграми в управлінні проектами, типи взаємозв’язків між завданнями:

Сітьова діаграма проекту ~ це схематичне зображення робіт проекту і логічних зв'язків (залежності) між ними.

Метод попередніх діаграм (PDM) - це метод побудови сітьових діаграм проекту, в якому використовуються вузли із зазначенням робіт та стрілки, що вказують зв'язки (залежності) між ними. Даний метод також має назву "робота у вузлі" (AON). Він використовується у більшості сучасних програмних комплексів управління проектами. Креслять діаграми PDM вручну або за допомогою комп'ютера.

Діаграма PDM включає чотири типи залежностей або співвідношень передування:

- "фініш-старт" - попередня робота повинна фінішувати раніше, ніж стартуватиме наступна робота;

- "фініш-фініш" - попередня робота повинна фінішувати до того, як фінішуватиме наступна робота;

- "старт-старт" - попередня робота повинна стартувати перед тим, як стартуватиме наступна робота;

- "старт-фініш" - попередня робота повинна стартувати перед тим, як фінішуватиме наступна робота.

Метод стрілочних діаграм (ADM). Це метод побудови сітьових діаграм проекту з використанням стрілок для зображення зв'язку між вузлами робіт і залежності слідування між ними. Інша назва цього методу - "роботи-стрілки (АОА)". Хоч метод ADM є менш популярним, ніж PDM, його все ще застосовують у деяких прикладних сферах. У методі ADM використовують тільки залежності "фініш-старт", тому виникає потреба запровадження фіктивних робіт для правильного визначення всіх логічних зв'язків. Креслять діаграми ADM вручну або за допомогою комп'ютера.

Методи умовних діаграм - графічний метод оцінки й перегляду (PERT) та метод моделі системної динаміки - використовують для робіт без явно вираженої послідовності, таких як цикли (наприклад, тестування, що повторюється кілька разів) або умовні гілки (наприклад, коригування проекту, необхідне лише тоді, коли інспекція виявила похибки). На відміну від цих методів ні PDM, ні ADM не дозволяють використовувати цикли або умовні гілки.

Сітьові шаблони. Стандартні мережі можуть використовуватися для полегшення підготовки сітьових діаграм проекту. Вони можуть включати як весь проект, так і його частину. Частини мережі часто називають підмережами або фрагментами мережі.

Сітьова діаграма проекту часто некоректно називається графіком PERT (для технології оцінки й аналізу програми). Графік PERT — це особливий тип сітьової діаграми проекту, який у наш час зустрічається рідко.

 

 

7. Процеси в управлінні проектами. Категорії процесів в проектах. Х-ка моделей управлін. проектами.

Проект складається з процесів. Процес - це сукупність дій, що приносить результат. Процеси проекту звичайно виконуються людьми і розпадаються на дві основні категорії:

1. Процеси Управління Проектами - що стосуються організації і описи робіт проекту (які будуть докладно описані далі);

2. Процеси, орієнтовані на продукт - що стосуються специфікацій і виробництва продукту. Ці процеси обумовлюються життєвим циклом проекту і залежать від галузі застосування. У проектах процеси управління проектами і процеси, орієнтовані на продукт, накладаються і взаємодіють.

Групи процесів. Процеси управління проектами можуть бути поділені на шість основних груп, що реалізують різні функції управління:

1.процеси ініціації - ухвалення рішення про початок виконання проекту;

2.процеси планування - визначення цілей і критеріїв успіху проекту і розробка робочих схем їхнього досягнення;

3.процеси виконання - координація людей і інших ресурсів для виконання плану;

4.процеси аналізу - визначення відповідності плану і виконання проекту поставленим цілям і критеріям успіху і прийняття рішень про необхідність застосування коригувальних дій;

5.процеси управління - визначення необхідних коригувальних впливів, їхнє узгодження, затвердження і застосування;

6.процеси завершення -формалізація виконання проекту і підведення його до упорядкованого фіналу. Крім того, процеси управління проектами зв'язані своїми результатами - результат виконання одного стає вихідною інформацією для іншого.

Взаємозв'язки процесів. Усередині кожної групи процеси управління проектами зв'язані один з одним через свої входи і виходи.

Входи - документи або документовані показники, згідно яким процес виконується.

Виходи - документи або документовані показники, що є результатом процесу.

Методи і засоби - механізми, по яких вхід перетворюється у вихід.

Поєднати основні функції управління проектами з інструментарієм, який для цього застосовується, можна за допомогою моделі управління проектами.

Модель управління проектом включає такі складові:

· цілі управління проектами, зокрема стосовно таких основних його характеристик, як час, якість, вартість;

· робоча структура проекту (WBS) — ієрархічна структура, що побудована з метою визначення й логічного розподілу всіх робіт з виконання проекту і подана у графічному вигляді.

· організаційна структура проекту (OBS). Всі організаційні структури поділяють на дві великі групи — зовнішні і внутрішні. Взаємозв’язок між членами проектної команди та їхніми материнськими організаціями (плановий, фінансовий, маркетинговий, технологічний відділи) становить зовнішню організаційну структуру проекту. Внутрішня організаційна структура показує, яким чином створюється підпорядкування членів проектної команди всередині проекту.

· матриця відповідальності (двоспрямована структура), що створюється на основі робочої структури в поєднанні з організаційною структурою проекту і відповідає на запитання: який підрозділ (особа) виконує певні роботи.

· календарне планування, яке розпочинають після визначення: що потрібно роботи і хто буде робити. При цьому широко використовують сітьові графіки, які дозволяють побудувати логіку виконання робіт, їхню послідовність (у тому числі паралельність), визначити критичний шлях, а також скласти календарні графіки виконання робіт (графіки Ганта);

· планування ресурсів, що здійснюється, зокрема, за допомогою побудови і згладжування гістограм.

· бюджетне планування.

· Моніторинг ходу здійснення проекту, оцінка рівня виконання основних параметрів та прогноз головних наслідків здійснюють за допомогою методу скоригованого бюджету та побудови S-по­дібних кривих.

 

8. Діаграма Ганта. Сутність, послідовність створення.

 

Діаграма Ганта (стрічкова діаграма, графік Ганта) - це популярний тип діаграм, який використовується для ілюстрації плану, графіка робіт за будь-яким проектом. Є одним з методів планування та управління проектами. Перший формат діаграми був розроблений Генрі Л. Гантом у 1910 році.

Діаграма Ганта представляє собою відрізки (графічні плашки), розміщені на горизонтальній шкалі часу. Кожен відрізок відповідає окремому завданню або підзадачі. Завдання і підзадачі, складові плану, розміщуються по вертикалі. Початок, кінець і довжина відрізка на шкалі часу відповідають початку, кінцю і тривалості завдання. На деяких діаграмах Ганта також показується залежність між завданнями.

Діаграма може використовуватися для представлення поточного стану виконання робіт: частина прямокутника, що відповідає завданню, заштриховується, відзначаючи відсоток виконання завдання; показується вертикальна лінія, що відповідає моменту «сьогодні».

Часто діаграма Ганта використовується спільно з таблицею зі списком робіт, рядки якої відповідають окремо взятій задачі, зображеній на діаграмі, а стовпці містять додаткову інформацію про задачу.

Завдання можуть виконуватися як паралельно так і послідовно. Якщо завдання виконуються послідовно, то існує зв’язок між нею і попередньою задачею відповідно. Наступна задача буде виконуватися тільки після завершення попередньої.

Паралельні завдання в проекті потрібно починати якнайшвидше, що дає змогу зекономити час і тривалість виконання проекту.

Існує багато способів створення діаграми Ганта. Наприклад, у Microsoft Project, програмі планування завдань, зручно відстежити та проаналізувати терміни етапів проекту за допомогою вбудованого подання діаграми Ганта. Інша можливість — скористатися програмою Excel. Серед вбудованих форматів діаграм в Excel немає діаграми Ганта, проте її можна створити, переробивши лінійчату діаграму.

Кроки створення діаграми в Excel:

Крок 1. Введення даних діаграми (назва завдання, дата початку, «завершено», «залишилося»)

Крок 2. Створення лінійчатої діаграми, використовуючи Мастер діаграм

Крок 3. Перероблення діаграми на діаграму Ганта (редагуючи вкладку «шкала», «шрифт», «заливка» та ін.)

Діаграма Ганта — це один з найбільш популярних способів сіткового графічного представлення плану проекту, вживаний в багатьох програмах управління проектами.

Основні елементи сіткового графіку: робота, тривалість, по­дія.

Подія — значна подія в ході виконання проекту; інколи також на­зивається вузловою подією, віхою. Вона не має протяжності в часі і не потребує ресурсів. Це миттєва точка відліку в проекті, яка характеризує початок або кінець роботи або групи ро­біт. Приклади подій: — «Початок про­ектування».

Робота — дії, які виконуються, щоб перейти від однієї події про­екту до іншого. Вона займає час і споживає ресурси.

Тривалість — дійсний календарний час, потрібний на виконання роботи. Також називається періодом, або часом роботи. Тривалість роботи залежить від її трудомісткості, кількості виконавців (з ураху­ванням їх працездатності), продуктивності (кількість витрачених на її виконання людино-годин) використовуваного устаткування і до­ступності необхідних ресурсів.

Сітковий графік має дві форми представлення «події — робо­ти» і «роботи — зв'язки».

Події — роботи. Кружечками позначаються події, а стрілками —

роботи. Ця форма називається стрільчатим графіком і вважається за класичну.

Роботи — зв’язки. Найменування робіт вписуються в прямокутники, а їх зв’язки позначаються стрілками. Така форма ще називається вузловим представленням робіт, або діаграмою передування

 

 

9. Метод оцінки і перегляду планів PERT: зміст, характеристика і особливості застосування.

Метод PERT це аналітичний розрахунковий метод, що дозволяє спрогнозувати найоптимістичніші, найпесимістичніші та найвірогідніші терміни виконання робіт (у ході аналізу будується середньозважена.

Для оцінки тривалості задач може бути використаний аналіз за методом PERT.

Метод оцінки і перегляду планів (PERT) дає змогу враховувати невизначеність під час оцінювання тривалості проекту чи окремих операцій під час розроблення нововведень. Загалом цей метод дає менеджеру можливість графічного зіставлення різних завдань та типів здійснюваних на підприємстві робіт для кожного проекту відповідно.

Після встановлення оптимістичної, песимістичної й очікуваної тривалостей задач календарного плану виконується розрахунок зваженої величини цих трьох значень. Крім того, оптимістичні, песимістичні й очікувані значення можуть використовуватись окремо для визначення найбільш ранньої, пізньої і ймовірної дат закінчення проекту.

Особливість методу PERT заключається в можливості врахування ймовірностного характеру тривалості всіх чи декількох робіт при розрахунку часових параметрів на мережевій моделі. Він дозволяє визначати ймовірність завершення проекту за заданий період часу і в заданий термін.

Замість однієї детермінованої величини тривалості для робіт проекту задаються (як правило експертним шляхом) три оцінки тривалості:

Оптимістична оцінка - тривалість роботи в найсприятливіших умовах.

Песимістична оцінка - тривалість роботи при несприятливому збігу обставин.

Найвірогідніша оцінка - тривалість роботи за умови, що не виникне ніяких несподіваних труднощів.

Терміни виконання робіт і тривалість всього проекту можна розраховувати на мережевій моделі вже за допомогою детермінованих методів. Разом з тим, з’являється можливість визначення «крайніх» тривалостей проекту, а саме оптимістичної (при розрахунку для всіх робіт приймаються їх оптимістичні оцінки), та песимістичної (при розрахунку для всіх робіт приймаються їх песимістичні оцінки). Слід відзначити, що ймовірності завершення проекту в терміни, що визначаються оптимістичними і песимістичними величинами, прямують до нуля.

Якщо підставити в детерміновану модель очікувані тривалості кожної з робіт, то можна отримати загальну тривалість проекту, ймовірність завершення виробництва в термін, визначена котрого рівна 50%, тобто так звану очікувану тривалість проекту.