Проектна команда: особливості, проблеми формування, функції та ролі членів проектної команди.

Проектна команда: особливості, проблеми формування, функції та ролі членів проектної команди.

К оманда проекту – специфічна організаційна структура, яку очолює керівник проекту. Вона створюється на період здійснення проекту і завданням її є здійснення функцій управління проектами.

Члени команди:

Інженер проекту, керівник контрактів,контролер проекту, бухгалтер проекту,керівник відділу матер-техніч забезпечення, керівник робіт із проектування,керівник вир-ом, адміністративний помічник, контрактор, субконтрактор, координатор робіт по експлуатації, проектвальник, генеральний підрядчик, ліцензори, постачальники, органи влади,власник земельної дільнки,виробник кінцевої продукції проекту, споживачі продукції.

Склад учасників проекту, взаємини між ними залежать від масштабу і типу проекту, його індивідуальних особливостей.

Ініціатор — особа, яка є автором ідеї проекту, його попереднього обґрунтування і пропозицій по здійсненню. Замовник – особа, яка в майбутньому володітиме результатами проекту повністю або частково, визначає основні вимоги і масштаб проекту, забезпечує фінансування проекту за рахунок своїх коштів або коштів інвесторів, укладає контракти з основними виконавцями проекту, несе відповідальність по цих контрактах, керує процесом взаємодії між всіма учасниками проекту.

Інвестор - особа, яка вкладає в проект ресурси з метою отримання або результатів проекту повністю або частково, або доходу. Офіс управління проектом (PMO) – структура, що управляє і відповідає за портфель проектів, у складі якого знаходиться і даний проект

Менеджер проекту - особа, якій замовник делегує основні функції по здійсненню проекту, - планування, контроль і координація всіх учасників проекту. На менеджерові проекту лежить відповідальність за дотримання основних обмежень проекту, таких як якість, терміни і бюджет.

Контрактор – особа, яка виконує за проектом певні роботи або послуги відповідно до контракту.

Генеральний контрактор – особа, яка займається підбором і координацією контракторов і субконтракторов, і прийомом виконаного обсягу робіт або послуг.

Субконтрактор - вступає у договірні відносини з контрактором або субконтрактором більш високого рівня і несе перед ним відповідальність за виконання роботи або послуги.

Проектувальник - юридична особа, яка виконує за контрактом проектно-дослідні роботи в рамках проекту.

Постачальники — контрактори, які здійснюють різні види постачань.

Зовнішні фахівці - особи, що залучаються до проекту на умовах аутсорсинга, наприклад, технічний експерт, аудитор, системний адміністратор, юрист і такі інші.

Ліцензори - організації, які видають ліцензії на право виконання тих або інших робіт, послуг, використання технології і так далі.

Органи влади — сторона, яка пред'являє і підтримує екологічні, соціальні і інші суспільні і державні вимоги, пов'язані з реалізацією проекту.

Виробник кінцевої продукції - здійснює експлуатацію створених основних фондів і виробляє кінцеву продукцію.

Споживачі кінцевої продукції - юридичні і фізичні особи, які є покупцями і користувачами кінцевої продукції, які встановлюють певні вимоги до виробленої продукції або наданих послуг і формують попит на них. За рахунок коштів споживачів окупаються витрати на проект і формується прибуток всіх учасників проекту.

Ком пр створюється керівником проекту — юридичною особою, якій замовник делегує права по управлінню проектом в обсязі, визначеному контрактом.
Задачею керівника проекту при формуванні команди є підбір членів, які забезпечували б ефективну групову роботу.

Керівник проекту призначає проект-менеджера, що здійснює загальне керівництво проектом, контролює його основні параметри і координує діяльність членів команди. Менеджер проекту визначає необхідну кількість фахівців — членів команди, їх кваліфікацію, проводить відбір і найм працівників. Розпочинається робота з підбору кадрів (ефективним є звертання до засобів масової інформації, до центрів зайнятості).

Якість контингенту буде залежати від привабливості пропонованої посади чи роботи (привабливий оклад, перспективність кар'єри, надійність робочою місця, тощо).

Вирішенням цих питань займається "маркетинг персоналу", у функції якого входить: аналіз вимог і запитів кандидатів; ідентифікація цих вимог і кваліфікаційних характеристик посади; вплив на суб'єктивне сприйняття переваг запропонованої посади кандидатом; сегментування ринку робочої сили; встановлення зв'язків кадрової служби з центром зайнятості, навчальними закладами, консультаційними фірмами і т. п.
Критеріями відбору зазвичай виступають освіта, досвід роботи, медичні характеристики і особисті якості.

 

Структурна декомпозиція робіт. Матриця розподілу відповідальності.

Структуризація проекту – процес,який завершується створенням розкладу проету.

Структурна декомпозиція робіт – визначення ключових етапів і послідовності операцій проекту, інструмент графічного відображення ієрархії проміжних результатів проекту.

Елементи процесу структур.декомпоз.робіт

1) розробка струк.деком.робіт.

2) изначення завдань і дій

3) визначення ключових етапів

4) створення матриці розподілу відповідальності

5) оцінка робіт

6) розробка мережних діаграм

Структурна декомпозиція робіт – орієнтована на результат ієрархічна структура, що визначає усі проектні роботи:

1й-рівень – вказується назва проекту

2й – містить проміжні результати або основні етапи проекту

3й – фази проекту

4й,5,6й…n-й рівні – подальший розподіл проміжних результатів, які визначають завдання або групи завдань.

Група робіт – нижчий рівень будь-якої структруної декомпозиції робіт. Може складаьтся із підпроектів, етапів, проміжних результатів або завдань.

Програми – проекти, що розділяються на підпроекти або багаторівневі підпроекти. Прорами є набором проектів, керованих одночасно унаслідок їх схожості.

Завдання (операція) – окрема робота, або взіємоповязані елементи роботи, які повинні бути виконані для досягнення проміжного результату або реалізації вимог цього результату.

Контрольні (ключові) етапи проекту – певні події, які позначають досягнення важливих результатів проекту. Етапи не є завданнями, але можуть складатися із групи завдань. Один із способів моніторингу процесу.

Матриця розподілу відповідальності – графік, що зіставляє функціональні обовязки з елементами ієрархічної структури. Оформляється у вигляді таблиці, де по рядках перераховані необхідні ресурси, а по стовпцях – елементи структурної декомпозиції робіт. В елементах матриці рівень відповідальності тих чи ін.дійових осіб позначають за допомогою різних умовних позначень або кодів. Таким чином, матриця «призначає» кожному пакет у робут конкретних виконавців.

Оцінка тривалості операцій – встановлює кількість робочих періодів, необхідних для виконання завдань, визначених у структурній деком.роб.найбільш хараткрені методи для визначення тривалості операцій, експертна оцінка і параметричні оцінка.

Типи взаємозвязків між завданнями:

Фініш-старт – самостійне завдання повинне бути завершене до початку залежного завд-ня.

Фініш-фініш – самост.завд-ня повинне завершитись до завершення залежного.

Старт-старт – самост.завд.повинне початися до початку залежного завдання.

Старт-фініш – самост завдання повинне початися до того, як може бути завершене залежне.

Мережна діаграма – графічне зображення проекту, яке починається із крайнього лівого елементу, що представляє ініціацію проекту і продовжується впродовж проектних завдань або проміжних результатів, розташованих у порядку їх реалізації.

 

 

Планування ризиків, виявлення і оцінка ризиків проекту. Переваги практики управління проектними ризиками.

Причиною виникнення ризиків у проекті є деякі невизначеності в плані обсягу робіт на кожного працюючого та ін. Ризики можуть бути «відомі», які визначені і оцінені, їх планують, а також планують і ризики «невідомі», які можуть з’явитися. Ризик – це небажана подія, що може мати непередбачені негативні наслідки. Якщо в проекті ідентифіковано безліч можливих подій ризику, які можуть викликати негативні наслідки, то такий проект схильний до ризику. Управління ризиком — це процес реагування на події та зміни ризиків у процесі виконання проекту. При цьому важливим є проведення моніторингу ризиків. Моніторинг ризиків включає контроль ризиків протягом всього життєвого циклу проекту. Планування керування ризиками – це процес прийняття рішень з застосування й планування керування ризиками для конкретного проекту. Цей процес може містити в собі рішення про організацію, кадрове забезпечення, вибір кращої методології, джерел даних для ідентифікації ризику та аналізу ситуації. Сплановані роботи з керування ризиками є адекватними як рівню й типу ризику, так і важливості проекту для організації. Якісна оцінка ризиків – це процес проведення якісного аналізу ідентифікації ризиків, з метою швидкого реагування на них. Така оцінка визначає ступінь важливості ризику й вибір способу реагування. Доступність супровідної інформації допомагає легше розставити пріоритети для різних категорій ризиків. Якісна оцінка ризиків – це оцінка умов виникнення ризиків і визначення їхнього впливу на проект за допомогою стандартних методів і засобів. Вони допомагають частково уникнути невизначеностей, які часто зустрічаються в проекті. Постійна переоцінка ризиків відбувається протягом ЖЦ проекту. Кількісна оцінка ризиків – це визначення ймовірності виникнення ризиків і впливів їх наслідків на проект, а прийняття правильних рішень. Ця оцінка визначає наступне:

– імовірність досягнення кінцевої мети проекту;

– ступінь впливу ризику на проект й обсяги непередбачених витрат і матеріалів, які можуть знадобитися;

– ризики, що вимагають якнайшвидшого реагування й більшої уваги, а також впливу їх наслідків на проект;

– фактичні витрати й передбачувані строки закінчення робіт в проекті.

Кількісна і якісна оцінки ризиків базується на ідентифікації ризиків і проводять їх окремо або разом, залежно від часу й бюджету.

Керування ризиками ґрунтується на двох основних типів ризику: загальний ризик і специфічний.

До загального типу ризику належить ризик, що виникає, коли наявне недостатнє розуміння вимог, брак професіоналів або недостача часу на тестування. Ризик другого типу виражається недоліками проекту (незавершеність проекту за обіцяний строк та ін.).

Для кожного можливого ризику визначається показник ступеню його ймовірності й показник витрат, пов'язаних з ризиком. Під час проведення регресивного тестування здійснюється пошук критичних помилок. Залежно від того, наскільки ця помилка критична й від того, які показники ризику діють, обчислюються збитки ризику. Діяльність керування ризиком пов’язана з виконанням таких завдань: зменшення ризику, планування ризику, резолюцію на виявлений ризик. Зменшення ризику можна досягти, якщо уникати ризику при зміні вимог, перерозподіляти ризик, відслідковувати ризик й керувати ним.

Переваги практики управління ризиками:

- виявлення потенційних невідповідностей частин проекту на ранніх стадіях і розробка відповідних планів для скорочення або усунення негативних дій;

- виявлення потенційних можливостей і використання їх переваг на основі можливостей,ідентифікованих в процесі управління ризиками;

- скорочення доопрацювань і дотримання бюджетних рамок;

- збереження активної позиції,

- збільшення шансів успішного завершення проекту.

 

 

Проектна команда: особливості, проблеми формування, функції та ролі членів проектної команди.

К оманда проекту – специфічна організаційна структура, яку очолює керівник проекту. Вона створюється на період здійснення проекту і завданням її є здійснення функцій управління проектами.

Члени команди:

Інженер проекту, керівник контрактів,контролер проекту, бухгалтер проекту,керівник відділу матер-техніч забезпечення, керівник робіт із проектування,керівник вир-ом, адміністративний помічник, контрактор, субконтрактор, координатор робіт по експлуатації, проектвальник, генеральний підрядчик, ліцензори, постачальники, органи влади,власник земельної дільнки,виробник кінцевої продукції проекту, споживачі продукції.