Принятие предложения о приеме

Проблема отбора возникает тогда, когда квалифицированных кандидатов больше, чем вакантных мест. Для того чтобы выбрать наиболее достойных кандидатов, необходимо уметь предсказывать относительный уровень результативности каждого кандидата на основе имеющейся информации. Требования, которым должны удовлетворять методы отбора персонала - надежность и валидность.

Метод является надежным, если он дает последовательные и устойчивые результаты: через некоторое время, при использовании аналогичного метода; которые согласуются с мнением независимых экспертов.

Валидность измерения.

Валидность характеризует то, насколько результаты, получаемые с помощью данного метода, соотносятся с действительной результативностью данного претендента. Количественно валидность выражают в форме коэффициента корреляции между результатом, полученным в ходе тестирования, и реальными результатами в работе принятого кандидата. Коэффициент корреляции может принимать значение от -1 до +1. Обычно достаточным считается значение коэффициента корреляции от 0,2 до 0,5.

Оценка персонала.

Оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются сле­дующие основные задачи:

• выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

• разработка программы его развития;

• определение степени соответствия заданным критериям оп­латы труда и установление ее величины;

• определение способов внешней мотивации работника.

Этот процесс подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязатель­ных мероприятий:

• разработка методики деловой оценки (если это целесооб­разно, такая методика может быть приобретена) и привяз­ка к конкретным условиям организации;

• формирование оценочной комиссии с привлечением непос­редственного руководителя испытуемого сотрудника, специ­алистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерар­хии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

• определение времени и места проведения деловой оценки;

• установление процедуры подведения итогов оценивания;

• проработка вопросов документационного и информацион­ного обеспечения процесса оценки (формирование полно­го комплекта документации в соответствии с методикой оценки, его размножение, рассылка и определение кана­лов и форм передачи информации);

• консультирование оценщиков со стороны разработчика ме­тодики или специалиста, владеющего ею.

Можно выделить несколько этапов деловой оценки:

1) сбор предварительной информации по индивидуальной, не­обобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

2) обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

3) подготовка руководителя к оценочной беседе с подчинен­ными сотрудниками;

4) проведение оценочной беседы и подведение ее результатов;

5) формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

6) принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.

Главным действующим лицом в оценке персонала является ли­нейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодичес­кой оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. При формировании текущей периодической оценки обобщаются мне­ния:

а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвя­зи с оцениваемыми сотрудниками;

б) подчиненных;

г) специа­листов в области деловой оценки;

д) результаты само­оценки работника.

В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае по­казатели оценки определяют принадлежность сотрудника к кон­кретной организационно-социальной системе; во втором — со­ответствие сотрудника профессиональным требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

● результативность труда - «жесткие» - показате­ли достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, ин­формационной системой организации. Показатели данного вида могут формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной ко­личественной оценке, например со стороны руководителя и «мягкие» -показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и используются в подразделе­ниях с ограниченной возможностью измерения конкретного ре­зультата (например, в исследовательских подразделениях).

● условия достижения результативности труда - понимаются главным образом способности или желание к выполнению об­щих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование деятельности, организация и регулирование процесса, учет и кон­троль хода работы и др.

● профессиональное поведе­ние - охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готов­ность к принятию дополнительной ответственности или допол­нительной нагрузки и т.п. При этом важно, чтобы непосредствен­но наблюдаемое поведение было действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных результатов.

●личностные качества- При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, зна­чительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результа­тивности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возмож­ности непосредственного наблюдения свойств личности. Эти осо­бенности применения личностных свойств в качестве показате­лей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами пока­зателей.

Правила оценки:

• не отдавать явного предпочтения какому-то одному пока­зателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к игнорированию сотрудниками других, зачастую не менее важных аспектов деятельности;

• определять необходимое и достаточное количество пока­зателей, чтобы, с одной стороны, они охватывали все су­щественные стороны результативности труда, но с другой — не перегружали оценку.

Методы оценки

К группе качественных методов обычно относят методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Например, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных организаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточно объективные результаты.

К количественным методам - все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и бальный.

К группе комбинированных - широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.