Організація проведення ділових нарад

Щоб досягти цілей, необхідно належним чином підготувати нараду й провести її. Є кілька обов'язкових елементів, без яких цілі наради не будуть досягнуті.

Підготовка наради починається з визначення доцільності її проведення. Коли вирішується питання про необхідність наради, менеджер повинен подумати про завдання, які потрібно вирішити на ній (така форма роботи, як нарада, більш продуктивна, ніж інші). Нараду треба проводити, коли є необхідність в обміні інформацією, виявленні думок і альтернатив, аналізі складних (нестандартних) ситуацій, ухваленні рішення по комплексних питаннях.

Крім того, на цьому ж етапі менеджер повинен проаналізувати всі альтернативи цієї форми: рішення вищестоящого керівництва; можливість вирішення питання по телефону; селекторна нарада; можливість об'єднання з іншими (плановими) нарадами. При цьому менеджер повинен визначити, що потрібно для вирішення виниклої проблеми.

При вирішенні питання про склад учасників дуже уважно потрібно підійти до формування списку як за кількісним, так і за якісним складом. Зовсім необов'язково, наприклад, на кожну нараду запрошувати керівників підрозділів. До участі в нараді необхідно залучити тих посадових осіб, які найбільш компетентні в обговорюваній проблемі, а ними, як показує практика, не завжди є керівники підрозділів. Що стосується кількості учасників нарад, то не слід запрошувати стільки осіб, скільки стільців у залі засідань (запрошення для масовості). Оптимальний варіант – збіг кількості учасників наради з кількістю тих, хто активно бере участь в обговоренні питання. Основний критерій відбору учасників - компетентність саме в питаннях порядку денного. Визначивши склад учасників, треба призначити день і час її проведення.

Як правило, для наради приділяється один певний день на тижні. Це дозволяє його учасникам правильно спланувати свій робочий час і належним чином підготуватися до неї. Найкращий день для наради - середа або четвер, тому що тижнева крива працездатності має помітний спад у понеділок і п'ятницю. Однак п'ятниця - гарний день для проведення поточних нарад (підбити короткий підсумок тижня й намітити завдання на наступний тиждень).

Наради краще проводити в другій половині дня. З теорії біоритмів відомо, що в людини протягом робочого дня є два піки підвищеної працездатності: перший - з 11 до 12 год. і другий - між 16 і 18 год. Найкраще пристосувати нараду до другого піка. Це для учасників наради послужить додатковим стимулом, який спонукує їх працювати швидко й ефективно, щоб не засиджуватися допізна. Оскільки будь-яка нарада порушує звичайний ритм трудової діяльності, у першій половині робочого дня (перший пік) проводити її недоцільно.

Підготовка учасників наради — останній етап у процедурі ділових нарад. Суть всієї роботи в цьому напрямку зводиться до завчасного ознайомлення всіх учасників з порядком денним і необхідними матеріалами. Кожний повинен заздалегідь знати тематику й завдання наради, що надалі буде сприяти ефективному проведенню наради, оскільки його учасники будуть належним чином до неї підготовлені.

Проведення наради. Оптимальна тривалість спільної розумової діяльності великої кількості людей становить усього 40-45 хвилин. Через 50-60 хвилин в учасників наради послабляється увага: виникають шум, зайві рухи, відвернені розмови. Якщо й далі продовжувати нараду без перерви, то в більшості людей настає стомлення. Після 30-40-хвилинної перерви в присутніх поліпшується самопочуття, відновлюється нормальний стан і обговорення проблем можна продовжити.

Протокол наради — це первинний офіційний документ, на підставі якого керівництво вправі вимагати від співробітників виконання доручених їм завдань. Секретар зборів фіксує у протоколі з доручення зборів найбільш важливі моменти:

– досягнення цілі наради; рішення;

– виконавці завдання й терміни.

Підведення підсумків і ухвалення рішення. Завершальний етап організації проведення нарад - ухвалення рішення й проведення його в життя. Варто мати на увазі, що рішення на нараді приймається всіма разом і кожним окремо. Від того, наскільки учасникові наради вдалося включити свої ідеї й міркування в загальне рішення, залежить його ефективність.

Створення сприятливих умов для колективної роботи й колективного рішення.

Якщо на нараді розглядаються складні проблеми, то треба неодмінно забезпечити умови для колективної розумової праці присутніх. Про те, що групова робота вдалася, можна говорити тоді, коли результат її:

– вище результату праці кращого члена групи;

– краще суми індивідуальних результатів всіх членів групи.

Групова робота вимагає спеціальної підготовленості. При фізичній праці це правило саме собою розуміється (колективна праця завжди продуктивніша), але при розумовій праці досягти відповідного результату значно складніше.

Формування атмосфери невимушеності й діловитості. Обстановка на нараді найчастіше залежить від керівника. Діловому співробітництву заважають надмірна критика, різноманітні нарікання й т.п. Для створення атмосфери невимушеності й діловитості треба, щоб її учасники почували себе рівними й відчували значимість розглянутих проблем.

Керівник наради повинен стежити за тим, щоб невимушеність не придушувала діловитість і навпаки. Неприємну для всіх проблему треба розглядати наприкінці наради (частину людей на той час можна відпустити) і, по можливості, коротко. Більшість же таких проблем необхідно вирішувати в індивідуальному порядку. Краще, коли на початку наради своїми думками поділяться менеджери й фахівці нижчих рівнів керування. Менеджер наради зобов'язаний створювати ділову й у той же час вільну обстановку, у якій кожний почуває себе розкуто. Гніт, атмосфера страху й недоброзичливості ніяк не сприяють ефективній колективній роботі. Завдання наради - не знайти винного, а вирішити проблему. Вільний і відвертий виклад працівниками своїх думок, а також їхня невимушеність у спілкуванні значно скоротять втрати часу.

Забезпечення активності всіх учасників наради. Головуючий повинен ураховувати так званий психологічний феномен і організувати такий порядок виступів, при якому їхня черговість буде обернено пропорційна авторитету й становищу виступаючих. Це обумовлено тим, що більш молоді співробітники досить неохоче висловлюють свою точку зору - особливо тоді, коли вона не збігається із уже висловленою думкою керівника. Саме тому свіжі, нестандартні рішення проблем, що виходять від більш молодих співробітників, найчастіше просто не обговорюються. Інший спосіб підвищити активність на нараді - зажадати від кожного його учасника, щоб той неодмінно виступив.

Обговорення особливих думок. Як ми вже відзначали, гарантією успішного проведення наради є урахування думок всіх його учасників. Звичайно, деякі з них можуть бути й помилкові.

Але в цьому випадку керівник наради повинен коротко пояснити причину виникнення помилкової думки (ніхто не повинен залишати нараду з таким почуттям, що його точка зору правильна, а рішення наради помилкове).

Другу, найчастіше більшу частину особливих думок становлять судження, висловлені такими людьми, які прагнуть розширити або, навпаки, звузити висунуту пропозицію або проблему. Ці думки й вимагають обговорення, тому що, як правило, вони являють собою особливу цінність і дозволяють досягти позитивних результатів. На нараді не можна удаватися до голосування, тому що це вже буде не нарада,, а збори. Під час обговорення особливих думок треба, якщо є в цьому необхідність, критикувати точки зору, підходи до рішення проблем, але не самих людей.

Етика ділових переговорів

Переговори призначені для досягнення угоди між людьми, коли обидві сторони мають співпадаючі або протилежні інтереси. Що являє собою таке визначення переговорів? Переговори - це завжди торг. Подивіться на переговори як на процес обміну й ви побачите, наскільки важливо вміти не давати щось, не одержуючи нічого замість. Якщо ви йдете назустріч побажанням іншої сторони, ви повинні домогтися й зустрічного руху. При цьому ваша мета полягає в тому, щоб ваш партнер рухався назустріч швидше! Немає таких "правил", які б установлювали, що кроки назустріч повинні бути однакові або що ви повинні пропонувати поступки тільки тому, що це робить інша сторона.

Нічого, абсолютно нічого не повинне даватися безкоштовно. Цей принцип - основа ефективного ведення переговорів. Якщо вам роблять нічим не обумовлені поступки, ви можете прийняти їх, не турбуючись про те, щоб дати щось замість, тому що ви не зобов'язані стежити за тим, щоб інтереси вашого партнера дотримувалися щонайкраще.

Якщо він хоче що-небудь одержати від вас, він повинен заплатити за це: можливо, наступного разу він буде домагатися меншого!

Переговори призначені для того, щоб за допомогою взаємного обміну думками (у формі різних пропозицій за рішенням поставленої на обговорення проблеми) одержати угоду, яка б відповідала інтересам обох сторін й досягти результатів, які б улаштували всіх його учасників. Переговори - це менеджмент у дії. Вони складаються з виступів і відповідних виступів, питань і відповідей, заперечень і доказів. Переговори можуть протікати легко або напружено, партнери можуть домовитися між собою без труднощів або на превелику силу або взагалі не прийти до згоди, тому в кожному окремому випадку необхідно розробляти й застосовувати спеціальну тактику й техніку їх ведення. У зв'язку з розмаїтістю переговорів неможливо запропонувати їхню точну модель.