Наиболее распространенные мотивы хозяйствования.

Рассмотрим наиболее распространенные мотивы хозяй­ствования, сгруппировав их по характеру поведения (участия) трудовых коллективов в процессах хозяйство­вания.

А. МОТИВЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ:

выживания:

стремление обеспечить выживание предприятия в конкуренции и избежать разоре­ния и безработицы;

стабильности:

стремление к стабильности произ­водственного процесса и его результатов на конкретном этапе жизненного цикла технологии/ спроса;

лидерства и престижа:

желание сохранить или повысить престиж подразделения или занять ли­дирующее положение.

Б. МОТИВЫ УЧАСТИЯ В УПРАВЛЕНИИ:

творчества:

стремление реализовать опыт, знания и идеи в организации НИОКР, производства, мар­кетинга и в управлении;

научности управления:

стремление обеспечить сво­евременность и обоснованность решений, принима­емых на уровне компании или ее подразделений;

реализации накопленного потенциала:

желание реализовать свой потенциал в управлении и свои замыслы в повышении уровня предприниматель­ского поведения.

В. МОТИВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА:

заработка:

желание повысить текущий заработок и доходы в будущем;

престижа профессии, продвижения по службе и карьеры:

стремление к повышению или поддер­жанию престижа профессии, расширению возмож­ностей продвижения по служебной лестнице, вы­полнения более квалифицированной работы;

технического творчества:

желание более полно реализовать свои знания и умения, сделать вклад в рационализацию продукции и производственно­го процесса.

Г. МОТИВЫ РАЦИОНАЛИЗАЦИИ ОРГСТРУКТУР И СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ:

демократизации управления:

наиболее полное ис­пользование возможностей акционерной демокра­тии в интересах повышения прибыльности, роста и научно-технического развития производства;

гибкости производства:

повышение гибкости в перестройке производства в соответствии с требо­ваниями рынка;

научности и гибкости управления:

полноценное использование знаний и умений руководителей и специалистов, рационализация и сочетание стилей управления, развитие инициативы в управлении.

Одни и те же мотивы хозяйствования могут приво­дить к различным действиям (поведению). Так, мотив престижа может побудить к профессиональному росту или (и) к ответственному отношению к делу; мотив вы­живания в конкуренции — к повышению ответственно­сти за результаты работы или (и) к активной деятель­ности по рационализации производственной структуры и т. д.

По признаку социальной природы мотивов хозяйст­вования целесообразно выделение двух групп: мотивы взаимодействия и мотивы состязательности.

Мотивы взаимодействия дифференцируется по кри­териям:

А — взаимопомощи, когда взаимодействие направле­но на достижение успеха одного из партнеров;

Б — общей выгоды, когда взаимодействие направле­но на повышение общего успеха;

В — равенства, когда взаимодействие направлено на достижение равного успеха партнеров.

Мотивы состязательности имеют критерии:

Г — индивидуализма, когда хозяйственное подразде­ление стремится усилить только свой успех, вне зависи­мости от успехов других подразделений;

Д — соревнования, когда хозяйственное подразделе­ние стремится превзойти в достижении успеха другие подразделения;

Е — агрессии, когда хозяйственное подразделение стремится снизить успех другого подразделения (иногда этим мотивом руководствуются для того, чтобы повы­сить значимость собственного успеха или приуменьшить значимость своей неудачи).

Хозяйственное подразделение (трудовой коллектив) может руководствоваться не одним, а несколькими кри­териями: с одними подразделениями в соревновании, с другими — стремиться к общему успеху, с третьими — вступать в отношения равенства или оказывать им по­мощь и т. д. Выбор того или иного критерия поведения, очевидно, определяется социально-экономической ситу­ацией деятельности предприятия, характером хозрас­четных отношений подразделений, демографическими характеристиками социальных групп, социально-психо­логическим климатом и социальной зрелостью трудо­вых коллективов, степенью участия в акционерном ка­питале компании.

Хозяйственная мотивация наиболее полно проявля­ете в условиях хозяйственного расчета структурных подразделений предприятия. Можно предложить следу­ющую цепочку развития хозрасчетных отношений и усиления предпринимательских качеств подразделений акционерного общества: повседневный (традиционный) хозяйственный расчет — подряд — подряд и контракт со смежниками — внутрифирменное предприниматель­ство.

5. Организационный механизм управления организацией — это совокупность разнообразных по своей природе конкретных организационных механизмов, призванных организовать в интересах собственника эффективную деятельность предприятия (организации) как производ­ственно-хозяйственной и социальной системы, действу­ющей в условиях изменяющихся потребностей общест­ва и нестабильности внешней среды.

Основным назначением организационных механизмов в составе комплексного механизма управления является формирование и усиление организационного потенциа­ла компании каксоставляющей части ресурсов управ ­ ления, обеспечивающих воздействие на факторы производства.

Формирование организационного потенциала дости­гается:

· проектированием структуры компании и форми­рованием компании как целенаправленной произ­водственно-хозяйственной социотехнической сис­темы;

· организацией деятельности компании в соответст­вии с установленными целями деятельности, в том числе созданием корпоративных норм;

· организацией управления деятельностью компа­нии, в том числе планированием и информацион­ным обеспечением деятельности;

· реструктуризацией компании и реорганизацией ее деятельности и управления деятельностью в соответствии с изменениями потребностей обще­ства, целей компании и состояния внешней сре­ды;

· развитием мотивации рационализации оргструктур и систем управления.

По природе основных параметров организационного процесса конкретные организационные механизмы мо­гут быть:

· организационно-структурными, осуществляющи­ми управляющие воздействия путем формирования организационных структур и их реструктури­зации;

· организационно-техническими, осуществляющи­ми воздействие на технические, социотехнические и технологические параметры производственного процесса;

· организационно-экономическими, осуществляю­щими воздействие на экономические параметры производственно-хозяйственной деятельности;

· организационно-административными, осуществля­ющими воздействие на деятельность персонала;

· комплексными, обладающими всеми или несколь­кими указанными признаками.

Большинство организационных механизмов на низо­вом (предприятие) и среднем (компания) уровнях орга­низации производства и управления им являются ком­плексными. Для этих уровней управления характерен состав организационных механизмов, показанный на рис. 9.7. Дадим краткую характеристику этих меха­низмов.

1. Структурные механизмы позволяют определить состав и характеристики факторов производства и про­изводственного процесса, необходимых для изготовле­ния потребной продукции, путем: формирования сис­темы целей компании (предприятия) и определения приоритетов в их достижении; формирования адекват­ной этим целям структуры деятельности (диверсифи­кация или специализация научной и производственно-хозяйственной деятельности, бизнес на рынке ценных бумаг, лизинговая деятельность и т. д.) или ее рест­руктуризации; формирования структуры организации или ее реструктуризации (научно-производственные, производственные и маркетинговые структуры); струк­туризации и (или) реструктуризации рынков (страте­гические зоны хозяйствования компании на товарных рынках, франчайзинговые структуры компании и т. д.).

2. Организация управления призвана мобилизовать возможности воздействия всей системы механизмов управления различной природы на все стороны деятельности компании (предприятия). В практике имеют место:

Рис.9.7. Структура организационного механизма управления крупным промышленным предприятием (возможный вариант)

 

организация стратегического управления, для которого в силу нестабильности внешней среды компании харак­терны специфические модели программного управле­ния; организация оперативного и текущего управления, которому свойственно сочетание целевого и функцио­нального управления; механизм акционерной демокра­тии, уровень которой зависит от сложившейся в компа­нии модели акционерной собственности. Данный меха­низм является субмоделью в моделях стратегического и оперативного управления.

3. Механизм корпоративного планирования, явля­ющегося одной из основных функций управления. С точки зрения организации стратегического управления целесообразно выделить: стратегическое планирование, оперативное планирование, формирование стратегичес­ких программ и разработку бизнес-планов. Факторами разделения стратегического и оперативного планирова­ния являются важность и неотложность решения задач, а также возможность достижения оптимальных реше­ний, принимаемых в условиях нестабильности внешней среды. Важные задачи, требующие для принятия реше­ния и его реализации длительного периода времени и имеющие для компании долгосрочные последствия, от­носятся к стратегическому планированию. Задачи, ре­шение которых необходимо для нормального функцио­нирования производства в настоящем и ближайшем бу­дущем, принадлежат оперативному планированию. По мере реализации решений стратегические задачи могут переходить из стратегического плана в оперативный. Некоторые зарубежные аналитики рассматривают стра­тегическое планирование как самостоятельную модель управления наравне, например, с моделью целевого уп­равления. Однако стратегическое планирование не в со­стоянии обеспечить реализацию плана без выполнения других функций стратегического управления.

4. Организационно-технические и организацион­но-административные механизмы включают: стандар­тизацию продукции и организации производства, осу­ществляемую в интересах создания единой организаци­онно-технической основы специализации и коопериро­вания производства, обеспечения его ритмичности, достижения высоких качественных показателей, эффек­тивности использования производственных ресурсов, расширения возможностей и ускорения внедрения в производство новой техники и технологии, улучшения условий и безопасности труда; сертификацию соответст­вия продукции или услуги определенному стандарту или техническому условию, осуществляемую в интере­сах добросовестной конкуренции и защиты потребите­ля; лицензирование деятельности компании, осуществ­ляемое государством по отдельным видам деятельности в целях обеспечения и защиты жизненно важных инте­ресов личности, общества и государства.

5. Информационные механизмы позволяют исполь­зовать информацию в качестве специфических ресур­сов, оказывающих свое воздействие на научно-техниче­ское развитие и поток факторов производства. К инфор­мационным механизмам относятся: механизм экономи­ческой информации глобального, народнохозяйственно­го и отраслевого характера, позволяющий формировать эффективную систему стратегий; механизм научно-тех­нической информации, обеспечивающий полноценное использование достижений мирового научно-техничес­кого прогресса; механизм диффузии нововведений, ос­новой которого является информация о радикальности нововведения и возможностях его адаптации к конкрет­ным условиям; механизм маркетинговой информации, позволяющий целенаправить функции НИОКР и произ­водства на достижение успеха на рынках; рефлексивное взаимодействие соперничающих сторон. Этот механизм позволяет защитить компанию от ошибочных решений и действий, имеющих место под влиянием воздействия соперников.

Некоторые из этих механизмов, в частности целеобразование, структуризация организации (компании), рефлексивное взаимодействие соперничающих сторон и т.д.

 

6. Правовой механизм управления представляет собой системно-организованную совокупность правовых ин­ститутов и норм хозяйственного характера и призван осуществлять регулирование хозяйственных правоот­ношений между субъектами хозяйствования в интере­сах общества и государства.

Современные рыночные организации (предприятия) имеют полную хозяйственную самостоятельность. Они сами изучают спрос на товар­ных рынках, проектируют и отрабатывают новые образ­цы продукции, формируют и обновляют ассортимент выпускаемой продукции, оснащают производство необ­ходимым технологическим оборудованием, вступают в хозяйственные связи с другими предприятиями, про­двигают выпускаемую продукцию на рынок и реализу­ют ее, получая прибыль для дальнейшего развития про­изводства. Получаемая ими прибыль является основ­ным источником финансирования инвестиций в произ­водство. При недостаточности прибыли предприятия изыскивают другие источники финансирования своего развития: через банки, фонды, общества взаимного кре­дитования и др. Они самостоятельны в определении стратегии, научно-технической политики и программы развития, а также их реализации.

Для выполнения своей программы развития предпри­ятия создают собственные научно-исследовательские, опытно-конструкторские и технологические подразделе­ния, вступают в кооперацию с другими организациями, заказывают и приобретают технологическое оборудова­ние, покупают лицензии и т. п.

В интересах достижения успеха в реализации про­дукции предприятия осуществляют активный марке­тинг: создают собственные каналы сбыта, подразделе­ния гарантийного ремонта и технического обслужива­ния, рекламируют свою продукцию, вступают в хозяй­ственные связи с транспортными, складскими и торго­выми организациями.

Наконец, предприятия самостоятельно осуществля­ют свою внешнеэкономическую деятельность: определя­ют выгодные для себя зарубежные рынки, ассортимент экспортной продукции и объем экспорта, вступают в ко­операцию с российскими и зарубежными фирмами по созданию, производству, сбыту и техническому обслу­живанию экспортируемой продукции, осуществляют расчеты через систему российских и зарубежных бан­ков и т. д.

Все эти многочисленные производственные и хозяйст­венные связи нуждаются в правовом регулировании, бла­годаря которому они приобретают форму хозяйственных правоотношений. Эти правоотношения регулируются хо­зяйственным правом — комплексной отраслью права.

Хозяйственное право регулирует также организаци­онно-экономические параметры предприятий различ­ных организационно-правовых форм, процессов их со­здания (учреждения), реорганизации и ликвидации, ус­тановления прав и ответственности организации и ее участников (товарищей, акционеров, вкладчиков), оп­ределения правоотношений внутри организации (право­вые нормы в области управления, изменения состава участников, ограничений, защиты прав участников, ре­визии и контроля и т.д.).

Интересы достижения эффективности общественного производства, рационального использования ресурсов и охраны экологической системы вызывают необходи­мость формирования единого для всех уровней управле­ния экономикой механизма управления (уровни пред­приятия, объединения, региона, федерации). Хозяйст­венное право должно выступать в качестве составной части этого механизма, ибо не само право, а способы воздействия с помощью права обеспечивают эффектив­ное управление. В соответствии с этим возникают хо­зяйственные правоотношения между предприятиями и органами регионального управления и федеральной влас­ти, осуществляющими государственное регулирование экономики в интересах общества. Эти правоотношения распространяются на коммерческую (финансово-эконо­мическую) и социальную сферы деятельности предпри­ятий, не затрагивая непосредственно производственную и хозяйственную сторону их деятельности.