Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить интересы другой стороны

Материалы к теме 1.

Стили переговоров

СТИЛЬ СТИЛЬ СОТРУДНИЧЕСТВА КОНКУРЕНЦИИ     СТИЛЬ КОМПРОМИССА     СТИЛЬ ПРИСПОСОБЛЕНИЯ СТИЛЬ УКЛОНЕНИЯ

Мера, в которой Активное

Вы стараетесь действие

Удовлетворить

Собственные

Интересы

 

 

Пассивное

Действие

Мера, в которой вы стараетесь удовлетворить интересы другой стороны

Иерархия потребностей

Потребности	Способы удовлетворения
1.Физиологические (сохранение и поддержание жизни)	Питание, одежда, жилье, условия труда, здоровье
2. Уверенность в завтрашнем дне («психобезопасность»)	Долгосрочное обеспечение денежного дохода, гарантия рабочего места на длительный срок
3. Социальные контакты	Контакты с людьми, симпатии со стороны членов коллектива
4. Уважение к себе и признание со стороны других	Профессиональная компетентность. Финансовые возможности. Право принимать решения.
5. Развитие способностей	Рост знаний. Раскрытие и использование скрытых ресурсов. Расширение области полномочий.

 

Тема 2-3. Знакомство с основой теории, разработанной в Гарвардской школе бизнеса

 

Хотя переговоры происходят каждый день, вести их как следует нелегко. Стандартная переговорная стратегия очень часто оставляет у людей чувство неудовлетворенности, изнурения или отчуждения, а нередко и всего вместе. Люди оказываются перед дилеммой. Они видят лишь две возможности ведения пере­говоров - быть податливым или жестким.

Мягкий по характеру человек желает избежать личного конфликта и ради достижения соглашения с готовностью идет на уступки, которые часто оборачиваются ощущением ущемленности и обиды.

Жесткий участник переговоров рассматривает любую ситуацию как состязание воли, в котором сторона, занявшая крайнюю позицию и упорно настаивающая на своем, полу­чает больше. Он хочет победить, однако подобное поведение часто кончается тем, что вызывает такую же жесткую реакцию, которая изматывает его самого и его жизненные ресурсы, а также портит отношения с другой стороной.

Есть третий путь ведения переговоров, предусматривающий позицию, основанную не на слабости или твердости, а, скорее, объединяющий и то и другое. Это метод принци­пиальных переговоров, который состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т. е. исходя из сути дела, а не торговаться по поводу того, на что может пойти или нет каждая из сторон.

Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком ре­зультате, который был бы обоснован какими-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон.

Метод принципиальных переговоров включает в себя четыре основных элемента:

I. Люди: сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров.

Если не прямо, то косвенно участники переговоров должны прийти к пониманию того, что им необходимо работать бок о бок и разбираться с проблемой, а не друг с другом.

II. Интересы: сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях. Цель переговоров состоит не в отсутствии высказанных позиций, а в удовлетворении подспудных интересов. Принятая на переговорах пози­ция часто скрывает то, чего вы в действительности хотите, и мешает достижению ваших истинных интересов.

III. Варианты прежде, чем решить, что делать, выделите круг возмож­ностей (разработайте взаимовыгодные варианты). Успеху переговоров часто мешают дефицит времени и стремление оты­скать единственно правильное решение. Поэтому важно найти время для обдумывания широкого круга возможных решений, которые учи­тывали бы общие интересы и творчески примиряли интересы несовпа­дающие.

IV. Критерии: настаивайте на том, чтобы результат основывался на ка­кой-то объективной норме.

Когда интересам участника переговоров что-либо прямо противопоставляется, он может достичь благоприятного результата, просто проявив упрямство. Однако можно противостоять такому нажиму, настаивая на том, что неуступчивость не явля­ется достаточным аргументом и что соглашение должно отображать какие- то спра­ведливые нормы, а не зависеть от "железной" воли каждой из сторон. Эти нормы, принимаемые всеми договаривающимися сторонами, играют роль фундамента, на котором строится взаимоприемлемое соглашение. Такими нормами или объективными критериями могут быть общие методы, общие ценности, обычаи, правила, инструкции, законы, экспертные оценки, аналогичные примеры (прецеденты) и пр. Эти четыре элемента принципиальных переговоров могут учитываться вами, как только вы начнете обдумывать переговоры и вплоть до момента, когда соглашение уже прини­мается, либо вы решаете отказаться от дальнейших усилий. Этот период можно разде­лить на три отдельные стадии: анализ (сбор информации, осмысление ее, постановка диагноза ситуации), планирование (составление плана действий, последовательности высказывания предложений, аргументов, контрдоводов) и дискуссия.

Краткое содержание четырех основных элементов метода принципиальных перегово­ров приводится ниже.

Э ффективный и неэффективный стиль ведения переговоров

Разграничение между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами

1. Участник переговоров - прежде всего ч е л о в е к. Неспособность восприимчиво относиться к другим как к личностям с их особенностями может катастрофиче­ски отразиться на переговорах.

2. Каждый участник переговоров преследует д в о й н о й и н т е р е с: относительно существа дела и взаимоотношений между партнерами. Переговоры преимуще­ственно ведутся в контексте имеющих продолжение отношений, поэтому каждый раунд переговоров важно осуществлять так, чтобы он в большей мере спо­собствовал развитию будущих отношений и будущих переговоров, а не мешал им.

3. Отношения обычно увязываются с проблемой. Главное следствие «челове­ческого фактора» в переговорах состоит в том, что возникает тенденция связы­вать отношения между сторонами с дискуссиями по существу дела. Обе споря­щие стороны, выдвигающая требования и отклоняющая их, как правило, отно­сятся к людям и проблеме как к одному и тому же фактору. В семье замечания вроде: "В кухне беспорядок" или "На нашей сберкнижке осталось мало денег" могут быть сделаны просто с целью обозначить проблем у, но, скорее всего, будут восприняты как личное обвинение.

4. Поставьте себя наих м е с т о и постарайтесь посмотреть на проблему их гла­зами.

5. Н е д е л а й т е в ы в о д а о намерениях людей, исходя из собственных опасений. Не принимайте свои страхи за намерения другой стороны.

6. В а ш а п р о б л е м а – н е в и н а д р у г и х. Обвинять других -самый легкий ме­тод, особенно в том случае, когда вы чувствуете, что другая сторона действи­тельно ответственна за что-то. Но даже если ваши обвинения справедливы,они,обычно, непродуктивны.

Ваше наступление вынуждает другую строну занимать оборонительную позицию и не соглашаться с тем, что вы хотите сообщить. Возложив на кого-то ви­ну, вы прочно увязываете людей с проблемой.

7. Обсуждайте в о с п р и я т и е д р у г д р у г а. Смело, четко и убедительно говоря о том, что беспокоит вас, и, обсудив все, что беспокоит их, вы тем самым внесете в переговоры наилучший вклад, какой только может сделать участник.

8. В выработке решения должны принимать участие в с е

з а и н т е р е с о в а н н ы е с т о р о н ы. Если участники переговоров с другой стороны в недостаточной мере вовлечены в процесс принятия решения, они вряд ли одобрят его результаты. Если вы хотите, чтобы другая сторона согласилась с неприятным для нее за­ключением, крайне важно сделать ее участником подготовки этого заключения. Обращайтесь чаще к другой стороне за советом.

9. Э м о ц и и: постарайтесь осознать свои и их чувства, обнаружьте свои эмоции и аргументируйте их правомерность; позвольте другой стороне "выпустить пар"; не реагируйте на эмоции другой стороны.

10. Используйте символические ж е с т ы. Каждый любящий знает: для того, чтобы окончить ссору, лучше всего помогает красная роза. Дружеская записка, выра­жающая сожаление, посещение кладбища, небольшой подарок внуку, обман ру­копожатием или объятия, совместная трапеза, извинение - все это может стать бесценной возможностью для снятия враждебной ситуации с минимальными издержками.

11. Внимательно с л у ш а й т е и п о к а з ы в а й т е, что вы слышали то, что было сказано. Переспрашивайте («Правильно ли я понял, вы говорите, что...»), про­говаривайте свое понимание того, что имела в виду другая сторона («Ваши до­воды я понял так...»).

12. Говорите о с е б е, а не о них. Гораздо лучше сказать: "Я чувствую себя обману­тым" вместо: "Вы нарушили свое слово".

13. Говорите ради д о с т и ж е н и я ц е л и. Иногда проблема возникает не из-за не­достатка общения, а от его избытка. Когда раздражение и неправильное воспри­ятие чрезмерно велики, лучше не высказывать некоторые мысли.

14. Понято, что л и ч н о е з н а к о м с т в о облегчает переговорный процесс. Гораз­до легче приписывать дьявольские намерения неизвестной абстракции под на­званием «другая сторона», чем кому-то, с кем вы лично знакомы. Чем быстрее незнакомый человек станет вам знакомым, тем вероятнее вы сможете создать основу доверия в сложной ситуации.

15. Будьте готовы разбираться с п р о б л е м о й, а не с людьми.

Оптимальная стратегия состоит в рассмотрении друг друга как партнеров в со­вместных поисках справедливого соглашения, удовлетворяющего всех.

ОБЗОР МЕТОДОВ ОРГАНИЗАЦИИ

И ПОДГОТОВКИ ПЕРЕГОВОРОВ

«Переговорная решетка» – удобный инструмент подготовки и ведения переговоров.

Люди и предмет переговоров	Интерес и позиции	Объективные критерии	Варианты решения
наши	их

 

МЕТОДЫ ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

 

√ Стратегия как совокупность подходов и методов ведения переговоров.

√ Тактика как выбор конкретных приемов для реализации выбранной стратегии.

Стратегия «когда»	Стратегия «как и где»
· ложный маневр	· соучастие
· выдержка	· единение
· сюрприз (удивление)	· размежевание
· вежливый уход	· перекрестки
· свершившийся факт	· охват
· кажущийся уход	· случайная выборка
· полная перемена	· салями
· ограничения	· взятие в вилку
	· посредничество
	· смещение уровней

 

Стратегия «когда».

Стратегические приемы, касающиеся выбора действий в подходящее время. Их можно классифицировать по следующим разновидностям:

Ложный маневр. Создание видимости движения в каком-то направлении, чтобы отвлечь внимание оппонента от истинной цели или объекта, к которым стремится участник переговоров.

Выдержка (терпение вознаграждается) - когда вы задерживаете, откладываете ответ на вопрос, который можно дать сразу или выдерживаете паузу. В трудовых отношениях подобную практику иногда называют «периодами успокоения». Терпеливость позволяет избегать прямых конфликтов и в конечном итоге, добиваться урегулирования противоречий (терпеливость китайцев: тот, кто ударит первым, признает этим свою неправоту).

Другим элементом стратегии выдержки является умение вовремя остановиться. Человек должен знать, когда ему следует замолчать. Бенджамин Дизраэли: «Сразу после умения получить выгоду в жизни более всего нужно ценить знание того, когда следует отказаться от выгоды».

Сюрприз (удивление) - неожиданное изменение методов, аргументов либо общего подхода. Это может быть некий незначительный знак - повышение тона голоса на переговорах. Либо сюрприз может быть взят за основу тактики при представлении нового подхода. Иногда полезно заменить лидера команды. Если во время переговоров одна из сторон вдруг срывается и начинает вести себя неразумно, возможно она использует тактику сюрприза. Кажущийся неразумным человек отдает себе отчет, что таким поведением он ставит своих оппонентов в затруднительное положение.

Вежливый уход (Кто я?). Тактика вежливых уступок, которые уже потеряли свою актуальность.

Свершившийся факт (Теперь вам уже никуда не деться). Это достаточно рискованная стратегия, но часто есть искушение ее применять. Она требует, чтобы вы действовали, добивались своих целей, наперекор вашим оппонентам, а затем смотрели, как противная сторона ведет себя в сложившейся ситуации. Использующие эту стратегию должны представлять те условия, в которых они могут оказаться в том случае, если потерпят неудачу.

Кажущийся уход (видимое отступление). Для реализации этой стратегии требуется терпение, внутренняя дисциплина и немного хитрости. Ее цель состоит в том, чтобы убедить вашего противника, что вы выходите из игры, хотя незаметно для него вы продолжаете контролировать ситуацию.

Полная перемена. Ваши действия могут идти вразрез с традиционными подходами и целями. На рынке акций деньги делают те, кто первыми начинают торги, и первыми выходят из них. Имеется в виду, что покупка должна производиться тогда, когда царит общая атмосфера пессимизма, а продажа - в атмосфере оптимизма. «Деньги остаются прежними, просто изменяются карманы».

Для некоторых людей стратегия смены направления и нетривиальных ходов вполне естественна. Один такой человек, прочитав, что курение наносит ущерб здоровью, решил бросить читать. Компания процветала, поскольку занималась уникальным бизнесом и не имела конкурентов. На собрании совета директоров было принято решение учредить независимую конкурирующую компанию прежде, чем это сделает кто-нибудь другой.

Ограничения (репер) - информационные, временные, географические пределы.

Стратегия «как и где».

Соучастие («Мы же друзья»). Мы стремимся заручиться помощью других сторон, действуя напрямую либо через других. Хорошими примерами ее реализации могут служить международные союзы наподобие НАТО.

Принцип соучастия может сыграть особо важную роль, если вы задумали слияние с какой либо компанией или ее приобретение. Один из путей реализации данной стратегии состоит в том, чтобы дать компаньонам понять, что вы будете продолжать дело, не нарушая устоявшихся, зарекомендовавших себя в этой компании традиций.

Единение («Только я да ты, парень»). Нередки случаи, когда управляющим или консультантам предлагают плату ниже стандартной по той причине, что в деле задействованы люди или проекты, считающиеся «престижными». Нередко за такой стратегией скрывается простой обман. Наниматель стремится сэкономить на вас, заменяя деньги престижем.

Примером такой стратегии может служить и пресловутая «теория домино» или цепной реакции. Она широко применяется в рекламе. Когда какая-либо знаменитость берется рекламировать некий продукт. Множество людей, отождествляя себя с этими людьми, сами начинают приобретать только такой сорт мыла, шампуня и т.д.

Широко распространена и практика избрания видных ученых или политиков в советы директоров компаний и банков. Предполагается, что после этого компания будет получать дополнительные дивиденды благодаря окружающему этих людей ореолу славы. Чаще всего это уловка, не имеющая ничего общего с реальным качеством товаров и услуг. Скажем, введение в совет директоров «Академбанка» физика с мировым именем, экс-президента Уральской Академии наук С.В. Ванцовского не помешало этому, теперь уже бывшему банку, обобрать не только своих вкладчиков, но и самого ученого.

Размежевание («А кто твой друг?»). Стратегия, обратная единению. Суть ее в том, что некий продукт, а чаще дело, дискредитируют путем показа непривлекательных персонажей, так или иначе связанных с ним.

Перекрестки («Пересечение, переплетение и заграждение»). Предполагается ввод в переговоры нескольких вопросов для обсуждения. В результате вы получаете возможность, делая уступки в одной из них, получать выигрыш в других. Это напоминает военную тактику, когда открывают ураганный перекрёстный огонь из пулемётов с целью надёжно прикрыть участок территории.

Разновидностью данной стратегии можно считать изначальное выдвижение явно неприемлемых для партнера требований и последующий отказ от них с расчетом на взаимную уступку. Либо выдвижение завышенных требований по принципу восточного базара, с последующей корректировкой позиции.

Сюда же можно отнести и случай выдвижения второстепенной темы («Чучело») с целью скрыть основной предмет ваших забот.

Охват («Стрельба из дробовика»). Задача состоит в том, чтобы попытаться взять под контроль как можно большую область с целью получить возможность осуществить прорыв в одном или нескольких местах.

Метод охвата можно применять и в случаях, когда нужно не дать оппоненту возможности обнаружить ваши слабые места. Чтобы скрыть от него ваши слабые пункты, засыпьте его всевозможными сведениями и доказательствами.

Когда рекламодатели рассылают свои проспекты по почте, без учета специфики возможных покупателей, в надежде, что кто-нибудь да заинтересуется их продукцией, они используют метод охвата.

Нередки случаи, когда партнер на переговорах использует всевозможные уловки, лишь бы самому первым выдвинуть свои требования, тем самым, перехватывая инициативу.

 

 

Случайная выборка. Прием подразумевает использование случайной выборки с целью представить положение дел в желательном для вас свете. Политические партии часто используют такую тактику, дабы сформировать у широкой публики установку на победу нужного кандидата. Суть жульничества состоит в задействовании «своих» людей, которые проводят опрос в тщательно отобранных для этого местах. Статистические данные, представляемые на переговорах, нередко основываются на данных случайных выборок, и к ним следует хорошенько присмотреться.

Салями («Ломтик за ломтиком»). Эта стратегия, подразумевающая процесс постепенного, малыми частями, прибирания к рукам чего-то нужного вам, приводит, в конечном итоге, к тому, что вы завладеваете целым. Эта тактика позволяет вам просунуть ногу в дверь, чтобы не дать ее захлопнуть.

Название этой стратегии дал Матиаш Ракоши, Генеральный секретарь Венгерской коммунистической партии. Ракоши так объяснял суть «салями» своим сотрудникам: «Если вы хотите завладеть куском салями, который ваши оппоненты яростно обороняют, вам вовсе не обязательно пытаться ухватить его целиком. Для начала отрежьте себе тонюсенький ломтик. Владелец салями вряд ли это заметит, а если и заметит, то не придаст этому особого значения. На следующий день отрежьте себе еще ломтик, затем еще и еще. И так мало-помалу, весь салями перейдет в вашу собственность». Главное, никогда не показывайте сопернику, что намереваетесь у него что-то отобрать, сколь бы малым это что-то ни было.

Взятие в вилку («Как засечь цель и попасть в нее»). Это старый артиллерийский прием, состоящий в том, что первый снаряд посылают с перелетом, второй - с недолетом, а затем эту «вилку» последовательно делят, пока цель не будет накрыта.

Если должники не платят по счету, попробуйте выставить им счет на сумму более крупную, чем причитается. Они начнут оспаривать ваши цифры, проверять правильность суммы задолженности и, возможно, узнав, что должны меньше, будут достаточно благоразумны и предпочтут оплатить счет.

Посредничество. Потенциальная возможность использования посредника на переговорах очень велика. Иногда бывает целесообразно поручить посреднику вести переговоры вместо себя.

Метод представления посреднику, участвующему в переговорах вместо вас, ограниченных полномочий или связывание его конкретными инструкциями, за рамки которых он выходить не должен, во множестве случаев оказывается весьма плодотворным. Противная сторона, понимая, что посредник вынужден придерживаться инструкций, невольно оказывается стесненной в отношении выдвижения встречных требований.

В определенных случаях посредник может иметь личные мотивы, побуждающие его добиваться благоприятного исхода переговоров. Например, страховая компания, представляющая ответчика по делу об автомобильной аварии, действует как посредник. Но она, в то же время, имеет и дополнительный стимул для достижения наиболее благоприятного для ответчика решения по делу, поскольку именно ей придется платить за любой ущерб истцу, плюс судебные издержки.

Иногда имеет смысл наделить посредника всей полнотой полномочий. Деловые люди так и поступают, нанимая работников под «фиделити-бонд», то есть гарантию одним лицом другому против злоупотреблений третьего лица, являющегося хранителем траста. В случае воровства или подлога они освобождаются от необходимости начинать судебное преследование или прощать преступника. На это у них просто нет полномочий, поскольку всю полноту ответственности они возложили на страховую компанию.

Коль скоро вести переговоры через собственного посредника оказывается чрезвычайно выгодным, отсюда с неизбежностью следует, что нужно всячески избегать деловых встреч с посредником оппонента. По возможности, всегда старайтесь вести переговоры непосредственно с оппонентом.

Смещение уровней («Отсюда это видится совершенно по-другому»). Эта тактика подразумевает изменение степени вашей вовлеченности в данную проблему. Сюда же относятся и такие приемы, как деление проблемы на отдельные части, переосмысление ситуации или изменение подхода к ней. К примеру, если данной проблемой занимался мужчина, поручите с ней разобраться женщине.

Изменение представлений о проблеме является одной из форм смены уровней. Муж посреди ночи меряет шагами комнату. Его жена просыпается и спрашивает: «Что случилось, дорогой?». Он отвечает: «Я должен вернуть соседу десять тысяч». Жена подходит к телефону и звонит соседу, сообщая, что ее муж не сможет вернуть ему десять тысяч, и кладет трубку. Муж недоуменно смотрит на нее, жена отвечает: «Можешь ложиться спать - теперь это уже его проблемы».

Если вы - продавец, подумайте, к чему может привести смена уровней. Продавец-разносчик, несомненно, прикладывает столь же много усилий для заключения сделки, как и миллионер, хотя доходы у них различны. Поскольку различны уровни предлагаемых товаров, различны и получаемые доходы.

Администраторы Университета могут выиграть от изменения уровня мировоззрения. Вместо того, чтобы вести переговоры на низком уровне (со студентами - по поводу питания в столовых, с преподавателями - по поводу расписания), они должны стараться выходить за рамки этих проблем, трансформируя озабоченность мелкими деталями в диалог о качестве обучения и его связи с потребностями рынка и наукой.

Если переговоры зашли в тупик, используйте следующие приемы:

- рассмотреть проблему с другой стороны «Подойдем к проблеме с другой стороны»:

- использовать высказывания партнера для развития своих мыслей «Я бы хотел еще раз остановиться на вашем предложении и сразу же перейти к вопросу о …»;

- уточнить с помощью встречных вопросов, правильно ли понят партнер. «Если я правильно понял, у вас есть некоторые сомнения относительно сроков поставки»;

- сослаться на опыт, накопленный в соответствующей сфере деятельности. «Я понимаю, что вам хотелось бы заключить договор сроком на один год. С другой стороны, нельзя не вспомнить, да и вы об этом знаете не хуже меня, что двухлетние переговоры были неплохой основой для сотрудничества»;

- если новое предложение застало партнера врасплох, дайте ему возможность подумать «Прежде чем принять какое-либо решение, обдумайте еще раз мое предложение».

 

ГОТОВНОСТЬ ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ	ОТСУТСТВИЕ ИНТЕРЕСА К ПЕРЕГОВОРАМ
Компетентность знание общих вопросов знание деталей объективные критерии оценки	Некомпетентность отсутствие понимания проблемы дефицит фактического материала чисто субъективные оценки
Конструктивная позиция Ориентация на решение проблемы   стремление к диалогу готовность к изменениям	Пассивная позиция Незаинтересованность в получении результатов его отсутствие стандартные возражения
Аргументированность факты рациональная аргументация четкие выводы	Голословность утверждений недосказанные мнения эмоциональная аргументация противоречивость во взглядах и утверждениях
Гибкость рассмотрение новых аспектов активизация мышления выдвижение различных вариантов при изменении условий	Отсутствие гибкости упорствование в своем мнении пассивность мышления нежелание следовать за мыслями партнера
Готовность пойти навстречу обдумывание контраргументов новая ориентация	Нежелание идти навстречу их игнорирование упрямый как осел
Комплексный подход вскрытие причинно-следственных отношений оценка положительных и отрицательных моментов	Односторонний подход без прогноза взаимных последствий   отстаивание эгоистических интересов
Концентрация на теме выделение существенного четкое и точное изложение коротко и ясно	Отступление от темы окольные пути перепрыгивание с темы на тему поток слов
Готовность пойти на риск трезвая оценка факторов риска   предложения по устранению факторов риска	Нежелание рисковать преувеличение значения факторов риска   отрицание возможности устранения факторов риска
Аргументированность факты рациональная аргументация четкие выводы	Голословность утверждений недосказанные мнения эмоциональная аргументация противоречивость во взглядах и утверждениях

 

 

Типовые рекомендации по сохранению коммерческой тайны

Коммерческую тайну

1. Производство

Сведения о структуреи масштабах производства, производственных мощностях, типе и размещении оборудования, запасах сырья, материалов, комплектующих и готовой продукции.

2. Управление.

Сведения о применяемых оригинальных методах управления организацией. Сведения о подготовке, принятии и исполнении отдельных решений руководства организацией по коммерческим, организационным, научно-техническим и иным вопросам.

3. Планы.

Сведения о планах расширения или свертывания производства различных видов продукции и их технико-экономических обоснованиях. Также сведения о планах инвестиций, закупок и продаж.

4. Совещания

Сведения о фактах проведения, целях, предмете и результатах совещаний и заседаний органов управления организации.

5. Финансы

Сведения о кругообороте средств организации, финансовых операциях, состоянии банковских счетов организации и проводимых операциях, об уровне доходов организации, о состоянии кредита организации (пассивы и активы). Главная книга организации.

6. Рынок

Сведения о применяемых организацией оригинальных методах изучения рынка (маркетинга). Сведения о результатах изучения рынка, содержащие оценки состояния и перспектив развития рыночной конъектуры. Сведения о рыночной стратегии организации, о применяемых организацией оригинальных методах осуществления продаж, об эффективности служебной или коммерческой деятельности организации.

7. Партнеры

Обобщенные сведения о внутренних и зарубежных заказчиках, подрядчиках, поставщиках, потребителях, покупателях, компаньонах, спонсорах, посредниках, клиентах и других партнерах, состоящих в деловых отношениях с организацией.

8. Конкуренты

Обобщенные сведения о внутренних и зарубежных предприятияхкак потенциальных конкурентах в деятельности организации, оценка качества деловых отношений с конкурирующими предприятиями в различных сферах деловой активности.

9. Переговоры

Сведения о подготовке, проведении и результатах переговоров с деловыми партнерами организации.

10. Контракты

Сведения об условиях конфиденциальности, из которых можно установить порядок соглашения и другие обязательства организации (клиентами, контрагентами)

11. Цены

Сведения о методах расчета, структуре, уровне реальных цен на продукцию и размеры скидок.

12. Торги. Аукционы.

Сведения о подготовке к участию в торгах и аукционах, результатах приобретения или продажи на них товаров.

13. Наука и техника

Сведения о целях, задачах, программах перспективных научных исследований. Ключевые идеи научных разработок, точные значения конструкционных характеристик, создаваемых изделий и оптимальных параметров разрабатываемых технологических процессов (размеры, объемы, конфигурация, процентное содержание компонентов и т.д.) Сведения о методах защиты от подделки товарных и фирменных знаков, о состоянии парка ПК и программного обеспечения.

14. Технология

Сведения об особенностях используемых и разрабатываемых технологий и спецификеих применения, об условиях их производства и транспортировке продукции.

15. Безопасность

Сведения о порядке и состоянии организации защиты служебной или коммерческой тайны, о порядке и состоянии организации охраны, системы сигнализации, пропускном режиме.

Сведения, составляющие служебную или коммерческую тайну организаций, предприятий партнеров и передаваемые ими в пользование на доверительной основе.

 

Анализ результатов переговоров

Состоявшиеся переговоры полезно проанализировать. Это позволит приобрести опыт, избавит от повторения ошибок. Ниже приводится перечень позиций и вопросов для анализа результатов переговоров.

1. Достижение цели.

Чего мы действительно достигли на переговорах и чего не достигли по срав­нению с поставленной перед нами задачей?

2. Причины достижения данных результатов, выводы на будущее.

3. Подготовка переговоров.

Хорошо ли мы подготовились

- по содержанию?

- по составу участников?

- по методике?

- по организации?

4. Настрой на партнера.

Правильно ли мы настроились на партера, на его интересы (мотивы), цели, проблемы, уровень знаний, возможные возражения?

5. Оценка представленных полномочий.

Достаточно было их или нет? Были ли они сужены или расширены?

6. Свобода действий в рамках переговоров.

Были ли использованы все имею­щиеся возможности для достижения соглашения?

7. Эффективность аргументации.

Какие аргументы были убедительны для партнера, почему? Какие аргументы он отклонил, почему?

8. Новые аспекты.

Выдвинул ли партнер какие-либо неожиданные (непредвиденные) факторы и критерии оценки предмета разговора, какие?

Почему мы их не учли на стадии подготовки?

9. Необходимость компромисса.

Пришлось ли в ходе переговоров пойти на уступки, почему?

Как теперь можно оценить их последствия?

10. План ведения переговоров.

Была ли соблюдена запланированная поэтапная программа ведения перего­воров?

11. Участие коллектива - "команда".

Все ли сделали участники для достижения цели, в чем это проявилось?

Оптимальным ли был состав "команды"?

12. Атмосфера переговоров.

Что способствовало созданию конструктивной, доброжелательной атмосфе­ры, что препятствовало (наше поведение, поведение партнеров)?

13. Обеспечение успеха. Что помогло найти "полянку взаимодействия"? Является ли полученный результат взаимовыгодным? Каковы перспективы развития отношений с партнером?

14. Недостатки.

Что следует предпринять в связи с тем, что поставленные цели не были дос­тигнуты?

Как можно уменьшить или вообще устранить воздействие негативных по­следствий?

15. Предложения.

Какие новые выводы принципиального характера по отношению к проблеме можно сделать на основании результатов закончившихся переговоров?

Какие предложения для более успешного решения задач в будущем можно сделать в связи с этим?

 

Материалы к теме 3.

“ВЛАСТНЫЕ ИГРЫ” В РАЗГОВОРЕ

Функции речи:

· Выразить себя и быть понятным окружающим;

· Делиться информацией;

· Налаживать, укреплять, изменять разрушать отношения

· Утаивать свои желания, скрывать уязвимость или замешательство. Т.е. мы говорим, чтобы повысить или поддержать свой видимый статус. Наша речь по большей части завуалирована и уклончива, в ней есть «подтекст». Что заставляет вас прибегать к подобной неискренности?

Другой человек может:

• отвергнуть вас;

• взять над вами верх;

• принять вас.

В свою очередь вы можете поступать также. В поисках близости наши желания и устремления, наша тяга к самовыражению окажутся кем-то подавленными. Поэтому большинство человеческих разговоров должны быть приблизительными и косвенными. Людям приходится делать вид, будто угрозы быть отвергнутым или подавленным не существует. Мы не желаем демонстрировать собственную уязвимость, хотим сохранить ощущение статуса. Чем надежнее замаскированы потребности, тем меньше риска быть отвергнутым или подавленным. Тем легче сказать: «Вы меня не так поняли».

Светская беседа и подтекст

Чтобы скрыть свою неловкость и держать эмоциональные потребности под контролем, мы обращаемся к помощи шаблонных фраз. В сочетании с поведенческими ритуалами (рукопожатие, поцелуи, обычай подавать даме пальто) они создают обряды, которые облегчают протекание процессов встреч и расставаний.

Очень малая часть того, что произносится во время светского разговора, несет конкретную смысловую нагрузку. Рузвельт рассказывает: первой фразой светских бесед была: «Моя бабушка только что умерла». И нередко на нее реагировали восклицанием типа: «Великолепно!».

Может возникнуть подозрение, что коль скоро светская беседа уклончива, следовательно, она претенциозна и неискренна. Подобная путаница может возникнуть у прямолинейного собеседника, склонного видеть в беседе лишь одну функцию - обмен информацией. Между тем, мы ведем беседу потому, что хотим чувствовать сопричастность с другими людьми. Обращение к готовым рецептам способствует большей эффективности светской беседы. Правило: начинать беседу с моментов общего плана, а заканчивать частностями (безобидное замечание, а потом вопрос, затрагивающий собеседника).

 

Стереотип: для создания статуса нужно использовать тактику тотального подавления - в разговоре используется только ваш способ самовыражения и ваши темы, вы действуете, подминая других. Итог: с вами перестают общаться, вам приходится принимать решения в полной изоляции, вам не удается принимать в расчет мнение подчиненных, заказчиков клиентов и ваше влияние падает. Потребность в чрезмерном контроле ведения разговора может исходить из подспудного опасения, что высказывания окружающих несут угрозу вашему влиянию. Для обретения власти нужно научиться влиять на окружающих и держать ситуацию под контролем. Уметь использовать властные игры в разговоре.