Характеристика цілей та напрямків діяльності підприємства, правова основа його функціонування. Організаційні структури управління підприємства

Найбільшою страховою організацією в Україні за низкою параметрів і досі лишається національна акціонерна страхова компанія HACK "Оранта" (Київ). Структура цього страховика доволі складна. Вона охоплює чотири рівні управління: центральний офіс (Правління компанії), обласні (Київську j Севастопольську міські) дирекції, міські та районні відділення й філії. Ця компанія - наступниця колишнього Укрдержстраху. До 1994 року вона мала свої відділення в усіх районах України. Згодом зі складу HACK "Оранта" виокремилися як самостійні юридичні особи деякі обласні дирекції. Так утворилися відкриті акціонерні товариства "Крим-Оранта", "Оранта-Дніпро", "Оранта-Донбас", "Оранта-Лугань", "Оранта-Січ". Останніми роками HACK "Оранта" відкрила низку філій і відділень в областях, де функціонують названі щойно самостійні страховики.

Національна акціонерна страхова компанія (НАСК) «Оранта» є правонаступницею Укрдержстраху (за винятком зобов'язань за довгостроковими договорами страхування колишнього Держстраху), заснованого 25 листопада 1921 року. Цю дату компанія вважає датою свого заснування. У 1993 році Укрдержстрах було перетворено на Відкрите акціонерне товариство Національна акціонерна страхова компанія «Оранта», засновником якого, з боку держави, виступив Фонд державного майна України. У 2007 році Фонд державного майна України продав інвесторові останній пакет акцій, що перебував у державній власності. Компанія стала приватною, що сприяло подальшому поліпшенню структури активів НАСК «Оранта» і підвищенню її платоспроможності.

Від 1994 р. НАСК «Оранта» є повним членом МТСБУ, а з 2003 року — членом Ядерного страхового пулу. У вересні 2008 року засновано Українську федерацію убезпечення (УФУ), що об'єднала 14 класичних страхових компаній, з метою сприяння розвитку в Україні прозорого класичного страхування, гарантування високого рівня послуг зі страхування, що надаються членами федерації, інтеграції українського і європейського ринків страхування, захисту інтересів членів федерації, недопущення недобросовісної діяльності її членів. НАСК «Оранта» виступила одним з ініціаторів створення федерації і є її активним членом.

У грудні 2008 року компанія підписала Глобальний договір Організації Об'єднаних Націй і задекларувала свою прихильність принципам соціально відповідального бізнесу. НАСК «Оранта» співпрацює з професійними українськими й міжнародними організаціями у сфері КСВ, бере участь у роботі комітетів і робочих груп Американської торговельної палати та Європейської бізнес-асоціації.

Незважаючи на складну економічну ситуацію на фінансовому ринку країни та у страховому секторі зокрема, НАСК «Оранта» зберегла позицію лідера, що підтверджує безліч публічних нагород і титулів, яких Компанія була удостоєна протягом 2010 року.

21 червня РА «Експерт-Рейтинг» назвало НАСК «Оранта» найтранспарентнішою компанією страхового ринку України за підсумками рейтингового дослідження компаній страхового сектора. Також Компанію відзначено дипломом за найкращий річний звіт НАСК «Оранта» за 2009 рік і якість розкриття фінансової інформації на корпоративному сайті компанії.

Згідно з дослідженням журналу «Експерт» від 6 липня голова Наглядової ради НАСК «Оранта» Олег Спілка очолив список найвпливовіших топ-менеджерів страхового сектора. При якісній оцінці менеджерів фінансового сектора аналітична група журналу «Експерт» особливу увагу приділяла досягненням бізнесу за підсумками 2009 року та минулих п'яти років (2005–2009 роки).

20 листопада під час Церемонії нагородження переможців Фестивалю-конкурсу «Вибір року», НАСК «Оранта» вп'яте удостоїлася першого місця у двох номінаціях конкурсу, а саме: «Страхова компанія року зі страхування автотранспорту» і «Страхова компанія року зі страхування майна». Крім того, 2010 року компанія вперше стала лідером ще в одній номінації — «Страхова компанія року з медичного страхування».

17 грудня за результатами найповажнішого всеукраїнського страхового рейтингу Українського науково-дослідного інституту «Права й економічних досліджень» «Insurance TOP» НАСК «Оранта» підтвердила лідерство в цілому за видами страхування в 14 областях України..

2010 рік був для Компанії високорезультативним і пройшов під знаком інновацій і позитивних змін. НАСК «Оранта» відкрила свої сторінки на соціальних інтернет-ресурсах Вконтакте, Facebook, Twitter, Livejournal, де розповідається про те, як поводитися при настанні страхових подій, розміщується інформація про компанію, публікуються останні новини компанії, а також надаються поради та відповіді на запитання.

З метою запобігання шахрайству та підвищення якості врегулювання страхових справ у 2010 році в структурі асистувальної компанії НАСК «Оранта» — ТОВ «Гарант-АСІСТАНС», створено Управління контролю якості. Питання сервісу завжди було і є пріоритетним для компанії, тому одним з етапів підвищення його рівня стало впровадження в 2010 році електронного поліса ОСЦПВ з використанням електронного цифрового підпису.

У 2011 році компанія планує продовжити розпочатий в 2010 курс зі збільшення майнового портфеля та розвитку напрямку ДМС. Для підвищення рівня зайнятості міського населення й залучення до Компанії талановитої молоді буде впроваджено програму «Міський агент».

Національна акціонерна страхова компанія «ОРАНТА»(Київ) (Дніпропетровська обласна дирекція)

Дніпродзержинське відділення

51900, м. Дніпродзержинськ, вул. Арсенічева 3 оф. 5

53-49-44

Під структурою компанії розуміються насамперед зв'язки, що існують між різними частинами організації для досягнення її мети. Це поділ роботи на окремі завдання, що виконуються керівництвом, галузевими та функціональними управліннями (департаментами), відділами, секторами й іншими підрозділами центрального офісу та регіональної мережі компанії.

Організаційна структура набирає таких форм, як поділ праці, створення спеціалізованих підрозділів, ієрархія посад, внутрішньоорганізаційні процедури.

Структура управління компанією може будуватись за такими принципами.

Принцип лінійного підпорядкування. Це означає, що вищі керівники наділяються правом давати розпорядження підлеглим співробітникам з усіх питань, що випливають з їхньої діяльності. Наприклад, указівки керівника страхової компанії є обов'язковими для всього персоналу. Такий порядок, коли підлеглим структурам доводиться вирішувати справи виключно через "верхи", забезпечує відповідний рівень контролю за діями структурних підрозділів компанії. Проте в разі додержання лише функції лінійного підпорядкування центральний апарат, і особливо керівництво, перевантажується розглядом порівняно дрібних питань. Внаслідок цього управління втрачає оперативність, найкваліфікованіші працівники відволікаються від опрацювання перспективних, глобальних проблем розвитку компанії.

Принцип функціонального підпорядкування. Право давати розпорядження надається щодо виконання конкретних функцій, незалежно від того, хто їх виконує. Наприклад, головний бухгалтер може дати вказівки з обліку матеріальних і грошових цінностей, що перебувають у розпорядженні будь-якого підрозділу компанії.

Носій функцій може отримувати вказівки від кількох керівників відділів чи інших функціональних підрозділів і має, у свою чергу, звітувати перед ними про виконання тих чи інших видів робіт. Це не поширюється на дисциплінарну відповідальність. Накласти стягнення або матеріально заохотити працівника може керівник компанії або та особа, якій делеговані ці права.

Принцип лінійно-штабного підпорядкування. Це, здебільшого, "мозкові" центри (штаби), які виконують консультаційні функції у процесі стратегічного планування, підготовки рішень з інших найважливіших питань роботи компанії. До них, крім штатних працівників, нерідко залучають консультантів і експертів з вузів, наукових лабораторій та інших установ. Такі фахівці опрацьовують ті чи інші питання та подають керівництву свої висновки і пропозиції. Консультанти не наділяються правом давати розпорядження працівникам компанії.

Страхові компанії, формуючи свої організаційні структури, використовують, зазвичай, усі три принципи. Важко уявити, наприклад, Національну акціонерну страхову компанію (HACK) "Оранта" без урахування можливостей раціонального поєднання лінійного та функціонального підпорядкування підрозділів, їх співробітників. Що ж до принципу лінійно-штабного підпорядкування, то він у багатьох компаніях довго недооцінювався.

Найбільшою страховою організацією в Україні за низкою параметрів і досі лишається HACK "Оранта". Структура цього страховика доволі складна. Вона охоплює чотири рівні управління: центральний офіс (Правління компанії), обласні (Київську j Севастопольську міські) дирекції, міські та районні відділення й філії. Ця компанія - наступниця колишнього Укрдержстраху. До 1994 року вона мала свої відділення в усіх районах України. Згодом зі складу HACK "Оранта" виокремилися як самостійні юридичні особи деякі обласні дирекції. Так утворилися відкриті акціонерні товариства "Крим-Оранта", "Оранта-Дніпро", "Оранта-Донбас", "Оранта-Лугань", "Оранта-Січ". Останніми роками HACK "Оранта" відкрила низку філій і відділень в областях, де функціонують названі щойно самостійні страховики.

Філія страховика може мати власну назву, яку дозволяється використовувати згідно Положенням про філію, має відокремлений баланс та здійснює страхову діяльність за видами, на які страховик отримав ліцензії і право на здійснення яких було надано філії загальними зборами учасників страховика. Таке право може бути надане повністю або з обмеженнями. Нині на страховому ринку працює понад 1000 філій та відділень страхових компаній.

Зі світової практики відомі три системи організації роботи страхових компаній з філіями. Кожна з них має свої переваги і недоліки. Вибір тієї чи іншої системи роботи з філіями залежить від конкретних обставин.
3. Організація виробництва на підприємстві

Таблиця 1

Стаття балансу, тис.грн	Період
01.01.2008	01.01.2009	01.01.2010	01.01.2011
2 Джерела майна
2.1 Власний капітал	25,37	31,70	55,21	45,51
2.2 Залучений капітал в т.ч.	74,60	68,29	44,78	54,49
2.2.1 забезпечення наступних витрат і платежів	40,69	50,83	33,43	38,74
2.2.2 довгострокові зобов’язання	10,43	10,72	0,00	0,00
2.2.3 короткострокові кредити банків	0,00	0,00	2,17	0,00
2.2.4 кредиторська заборгованість	20,23	2,81	5,01	0,21
2.2.5 поточні зобов'язання	3,25	3,92	4,17	15,55
2.3 Доходи майбутніх періодів	0,03	0,02	0,01	0,01

 

За підсумками роботи в першому півріччі 2011року НАСК “Оранта” отримала 101,38 млн. грн. страхових платежів та здійснила страхових виплат на суму 38,35 млн. грн.

За перше півріччя 2010 року компанія збільшила обсяг страхових резервів до 57,75 млн. грн., що більше ніж на 3 млн. грн. перевищує цей показник станом на 30 червня 2009 року. Також майже на 18 млн. грн. порівняно з аналогічним періодом 2009 року зросли активи – до 118,26 млн. грн.

Як національна компанія НАСК “Оранта” відіграє неабияку роль в економіці України. Маючи найбільшу представницьку мережу серед українських страхових компаній, компанія забезпечує роботою близько 10 тис. осіб не враховуючи робітників, що працюють за сумісництвом. При цьому надходження страхової премії на 1 працюючого виросли порівняно з аналогічним періодом минулого року на 10,3%.

 

4. Класифікація і структура персоналу підприємства. Організація і планування праці та її оплата

 

Таблиця 1.1
Групи персоналу за освітою та їхня оцінка

Група персоналу	Оцінка в балах
1. Із загальною середньою освітою (повною чи неповною)	0,10
2. Після закінчення спеціально професійно-технічного училища	0,15
3. Із середньою спеціальною освітою	0,25
4. З вищою та незакінченою вищою освітою	0,40
5. З двома вищими освітами, що відповідають профілю роботи, або з науковим ступенем	0,50

Таблиця 1.2
Оцінка стажу роботи персоналу фірми

Стаж роботи	Оцінка в балах
До 15 років	0,01
15 і більше років	0,15

Таблиця 1.3
Оцінка участі працівників у системі підвищення профмайстерності

Форма підвищення майстерності	Оцінка в балах
1. Короткотермінові курси, стажування цільового призначення	0,05
2. Одержання другою професії підтверджене свідоцтвом	0,10
3. Курси підвищення кваліфікації (один раз на 4 роки) підтверджені свідоцтвом	0,15
4. Навчання у вищому навчальному закладі	0,20

 

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак – освіта, стаж роботи за спеціальністю, активність набуття професії і підвищення професійної майстерності. Кожна з цих ознак оцінюється певною кількістю балів (табл.. 1.2, 1.3).

Розрахунковий коефіцієнт професійно-кваліфікаційного цівня визначають за допомогою формули:

Ппкр=(О+СР+А)/0,85, (1.2)

де О – оцінка освіти;

СР – оцінка стажу роботи;

А – активність участі в системі підвищення професійної майстерності;

0,85 – максимальна балова оцінка за таблицями.

Оцінка ділових якостей робітників здійснюється за найбільш універсальними ознаками, які істотно впливають на морально-психологічний клімат у колективі на індивідуальну продуктивність праці. Перелік можливих ознак для оцінки ділових якостей робітників наведено в табл.1.5. Кожна з яких має чотири рівні вияву та оцінюється в балах: низький – 0,5; середній – 1,0; вищий та середній – 2,0; високий – 3,0.

Важливою є оцінка складності виконуваних робітником функцій. Вона здійснюється за ознаками, урахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику та відображені в тарифному розряді. Окрім цього беруться до уваги й ознаки, які впливають на складність праці, додаткова відповідальність у технологічному процесі, робота із самоконтролем.

Пропонований перелік ознак для оцінки складності виконуваних робіт наведено в табл.1,4. Коефіцієнт складності виконуваних функцій визначається діленням суми оцінок за кожною ознакою з урахуванням питомої значущості на постійну величину 8,3(максимальну оцінку в балах за всіма ознаками складності функцій працівників).

Таблиця 1.4

Оцінка ознак, що характеризують ділові якості робітників

Ознака	Питома значущість	Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої питомої значущості
0,5	1,0	2,0	3,0
Професійна компетентність	0,17	0,08	0,17	0,34	0,51
Винахідливість, ініціативність	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
Добра організація роботи	0.14	0.07	0,14	0,28	0,42
Почуття відповідальності	0,13	0,06	0,13	0,26	0.39
Добра контактність. Ефективна праця	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
Схильність до нових ідей	0,15	0,08	0,15	0,30	0,45
Емоційна витримка	0.11	0,05	0,11	0,22	0.33

Таблиця 1.5
Оцінка ознак, які визначають складність виконуваних працівником функцій

Ознака	Питома значущість	Оцінка ознак
Характер робіт	0,50	0,50	1,0	1,5	2,0	2,5	3,0
Різноманітність робіт	0,15	0,15	0,30	0,45	-	-	-
Керівництво ланкою	0,20	0,20	0,40	0,60	0,80	-	-
Додаткова відповідальність	0.15	0,15	0.30	-	-	-	-

 

Оцінка результатів праці робітників має враховувати кількісні та якісні параметри виконуваних робіт, а також їхню ритмічність. Ознаки, що характеризують результати праці робітників, та оцінки їхніх рівнів з урахуванням питомої значущості наведені в табл.1.6.

 

Таблиця.1.6
Оцінки ознак, що характеризують результати праці робітників

Ознака	Питома значущість	Оцінка рівнів ознак з урахуванням їхньої значущості
Обсяг виконуваних робіт	0,4	0,4	0,8	1,2
Якість виконуваних робіт	0,4	0.4	0,8	1.2
Ритмічність	0,2	0,2	0,4	0,6

 

Комплексна оцінка керівників та спеціалістів організації має охоплювати оцінку їхніх ділових якостей, складності виконуваних функцій та результатів праці. Для оцінки ділових якостей керівників та спеціалістів попередньо визначається певна сукупність ознак. Зокрема для спеціалістів можна користуватись такими ознаками:

- компетентність;

- здатність чітко планувати та організувати свою роботу;

- відповідальність за доручену справу;

- самостійність та ініціативність;

- спроможність оволодіти новими напрямками та методами й використовувати їх у роботі;

- працездатність;

- комунікабельність.

Набір ознак для керівників має бути дещо іншим. Оскільки необхідно враховувати їхню спроможність як організаторів і вихователів.

Важливою складовою оцінювання персоналу є оцінка результатів праці керівників і спеціалістів. В процесі такого оцінювання мають ураховуватись особливості роботи лінійних керівників основного та допоміжного виробництв, а також керівників функціональних підрозділів.

Подальше вдосконалення системи управління персоналом на підприємствах має спиратися на зарубіжний досвід, передовсім йдеться про державне фінансування і стимулювання внутрішньфірмової підготовки кадрів, використання сучасних систем оцінювання персоналу, формування й застосування системи матеріального заохочення різних категорій працівників до високоефективної діяльності, а також залучення значної частини персоналу підприємства до управління виробництвом тощо.

Дніпродзержинську філію очолює директор Моргун Ілона Миколаївна. Як вже зазначалося відкрито її в 2003 році. Юридична адреса м. Дніпродзержинськ вул..Арсенічева 3 ОФ.5. Понад 100 страхових продуктів, комплексних та спеціалізованих страхових програм добровільного та обов'язкового страхування; вигідні знижки, розгалужена мережа – в Кривому Розі дев'ять центрів продажів у всіх районах; наявність безкоштовної лінії зв'язку для обслуговування клієнтів; надійний перестраховий захист в Польщі, Німеччині, Америці. Професійність співробітників компанії завжди на першому місці, тому є тренер з навчання страхових агентів, штатні працівники навчаються в головному центрі навчання м. Києві. В цілому штатних працівників по криворізькій філії на 2012 рік – 45 чоловік, страхових агентів – 90 чоловік.

Основні економічні показники діяльності НАСК «Оранта»

Таблиця 1.7

 

Показник			Абс. відх	Темп росту%		Абс. відх	Темп росту%
Загальний обсяг продажів, млн.грн.		4 235			6 240
Обсяг продажівна працюючого, грн
Середньо облік. чисельність.чол. штатного персоналу
Середньо облік. чисельність.чол. нештатного персоналу
Фонд оплати праці	640 тис.грн	850 тис.грн			1200 млн.

 

При оплаті праці агентів (нештатних працівників) застосовується: ·

комісійна оплата праці за фактично виконану роботу. Фонд оплати праці організації складає:

Основну заробітну плату (посадові оклади);

Додаткову заробітну плату (індивідуальні премії за особисті заслуги; щомісячні персональні надбавки; квартальні бонуси; річні бонуси); · Заохочуючи та компенсуючи виплати (матеріальна допомога; заохочення; пакет соціальних гарантій та компенсацій організації). Конкретні розміри бонусів встановлюються зборами правління компанії в залежності від конкретних умов (ступеня ваги робіт і впливу несприятливих факторів, обсягу роботи, її важливості для організації, рівня професіоналізму співробітника й ін.) Преміювання працівників здійснюється щомісяця і має своєю метою заохочення за якісне і своєчасне виконання трудових обов'язків, ініціативності і заповзятливості в праці. Показником преміювання є виконання встановлених місячних планів по продажах страхових продуктів. Основною умовою нарахування бонусів співробітнику є бездоганне виконання трудових функцій і обов'язків, передбачених законодавством про працю, правилами внутрішнього розпорядку, посадовими інструкціями і технічними правилами, виконання планів встановлених правлінням компанії.

Розмір премії складає:

для спеціалістів - 10% від окладу і відрядного заробітку;

для начальників відділів - 30% посадового окладу;

для керівників районних відділів - до 30% посадового окладу;

для керівників вищої ланки управління – 100%, згідно з укладеними договорами.

Працівники можуть бути цілком чи частково позбавлені персональних надбавок в наступних випадках: невиконання чи неналежного виконання трудових обов'язків, передбачених посадовими інструкціями чи правилами організації; здійснення дисциплінарної провини; заподіяння матеріального збитку підприємству чи нанесення шкоди його діловій репутації; порушення технології обслуговування клієнтів; здійснення помилок при укладанні договорів страхування. Конкретний розмір зниження премії визначається директором організації і залежать від ваги провини, недогляду, а також їхніх наслідків. Працівники цілком позбавляються додаткової заробітної плати, а також можуть накладатися штрафи в наступних випадках: здійснення прогулу, поява на роботі в нетверезому стані, а також у стані наркотичного чи токсичного сп'яніння, розпив спиртних напоїв на робочому місці, здійснення розкрадання матеріальних цінностей та майна організації. Повне чи часткове позбавлення доплати здійснюється за той період, у якому був зроблений недогляд по роботі. Преміювання співробітників (депреміювання) здійснюється відповідно до відпрацьованого плану в поточному місяці часу та докладу керуючих районних відділень. Преміювання керівників, начальників відділів, керуючих та спеціалістів виконується авансом у поточному місяці, місяцем пізніше на підставі наказу директора організації, у випадку наявних зауважень і порушень роблять утримання. Працівникам, що не відробили повний календарний місяць при звільненні за власним бажанням, крім випадків звільнення на пенсію, а також при звільненні за прогул і інші порушення - преміяза даний період не нараховується.

Проведений аналіз умов оплати праці і преміювання показує, що розмір заробітної плати співробітників організації поставлений у залежність від результатів їхньої трудової діяльності в організації. За кожне порушення накладається штраф, співробітник може бути позбавлений надбавок до посадового окладу. Серед методів соціально-психологічного стимулювання, використаних на підприємстві варто так само назвати оптимізацію організації робочого місця, створення кімнат відпочинку, організація свят і ін. Агенти складають найбільшу кількість співробітників (позаштатних). На кожного менеджера в середньому приходиться 10 агентів, але активно працюють лише 3-5. Оформлені вони за договором-дорученням, оплата праці складається з комісійної винагороди. Тому мотивація праці для таких співробітників має свої властивості. Заробітна плата агентів 1 та 2 категорії складається з: комісійної винагороди, яка залежить від категорії агента; надбавки, яка залежить від категорії в процентах від комісійної винагороди субагентів, які приведені даним агентом;накопичувального бонусу (враховуються платежі лише за договорами обов'язкового страхування відповідальності власників транспортних засобів перед третіми особами. Комісійна винагорода розраховується за формулою: К=В+І, (2.1) де В – базовий тариф комісійної винагороди, І – індекс (для агентів та субагентів І=0, для агентів 2 категорії І=0,5%, для агентів 1 категорії І=2,5%). Базові тарифи та індекси затверджуються правлінням компанії. Надбавка нараховується по результатам місяця, агент 2 категорії отримує надбавку в розмірі 15 % від суми отриманої комісійної винагороди субагентів, які входять до його групи; агент 1 категорії отримує надбавку в розмірі 25% від суми комісійної винагороди його субагентів.

 

Таблиця 1.8 Склад заробітної платні страхових агентів

	Комісійна винагорода	Надбавка у % від суми комісії субагентів	Накопичувальний бонус (лише за полісами автоцивілки)
Агент субагент	К=В	ні	так
Агент категорії	К=В+1,5	15%	так
Агент категорії	К=В+2,5	25%	так

Накопичувальний фонд агента за квартал до 15000 грн. має бонус 5% від вже виплаченої комісії даному агенту, фонд о 25000 грн. дає 10%, від 35000 грн. – 25%. Агент може назбирати бонус на 70%. Бонус може рахуватися квартально, раз на півроку або бути річним. Також застосовується преміювання агентів за реалізацію обов'язкового виду страхування. Щоквартально в кожному регіонального підрозділі проводиться конкурс на кращого агента, переможець на 1 місці отримує премію 5000 грн., 2 місце – 3000 грн., 3 місце 1500 грн.

Недоліки системи стимулювання персоналу підприємства найбільше явно виявляються в періоди максимального попиту на страхові продукти організації. У дані періоди колектив організації не може забезпечити якісне обслуговування та супроводження клієнтів в потрібному обсязі, тому що керівництву залучити співробітників до понаднормової роботи на добровільних початках не вдається, а пошук нових співробітників для роботи на непостійній основі не представляється раціональним, бо навчання і адаптація тимчасового працівника має великі терміни і затрати. Ефективне стимулювання зацікавленості персоналу в підвищенні результативності функціонування організації можливо лише при ефективному коректуванні системи мотивації персоналу.

Метою управління сформованою економічною ситуацією повинне стати, насамперед, збільшення зацікавленості персоналу в підвищенні результативності діяльності організації для витягу максимального прибутку в періоди значного збільшення місткості ринку. Для досягнення потрібного ефекту необхідно змінити сформовану систему мотивації персоналу шляхом розвитку наявних і впровадження нових форм морального і матеріального стимулювання шляхом адміністративних, економічних і соціально-психологічних методів управління.

Для збільшення зацікавленості персоналу в результативності функціонування підприємства необхідно розвивати наступні компоненти мотивації:

1. Розвиток організаційної культури підприємства (система загальних для всього персоналу ціннісних орієнтацій і норм). Основні інструменти: відкриті принципи керівництва й організації підприємства, демократичний стиль керівництва. При використанні даного компонента можуть бути досягнуті: розуміння і визнання цілей підприємства, орієнтація на перспективу, узгодження взаємних інтересів між працівниками підприємства.

2. Обслуговування персоналу (усі форми соціальних пільг, послуг і переваг, наданих працівникам). Інструменти: безпека праці, охорона здоров'я, створення умов для відпочинку і розвантаження, заняття спортом, турбота про працівників, що потребують допомоги. Ціль: соціальна захищеність і інтеграція з підприємством, підвищення трудової активності.

3. Залучення персоналу до прийняття рішень (узгодження з працівником визначених рішень, прийнятих на робочому місці, у робочій групі). Інструменти: делегування відповідальності, добровільна участь у прийнятті рішень. Ціль: участь у прийнятті рішень на робочому місці, залучення до справи підприємства.

4. "Job" - фактори (заходи, спрямовані на кількісні і якісні зміни робочого завдання і діяльності). Інструменти: збагачення праці, розширення зони праці, ротація. Ціль: гнучкість при виконанні робочого завдання, розуміння виробничих взаємозв'язків, взаємна відповідальність і самостійність.

5. Організація робочого місця (оснащення робочих місць технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреби працівників). Інструменти: технічні й організаційні допоміжні засоби, фізіологічні і психологічні елементи умов праці. Ціль: задоволеність станом робочого місця, задоволення від роботи і більш якісне виконання завдання.

6. Інформування працівників (доведення до працівників необхідних зведень про справи ораганізації). Інструменти: виробнича документація, збори колективу, звіти про роботу. Досягаємо цілі: інформованість про справипідприємства, мислення і діяльність з позиції інтересів підприємства.

8. Оцінка персоналу (система планомірної і формалізованої оцінки персоналу за визначеними критеріями). Інструменти: різні методи оцінки результатів праці і можливостей працівника. Ціль: позитивний вплив на поводження, відповідальність за свої дії.

На основі проведеного дослідження системи стимулювання персоналу НАСК«Оранта» можна зробити висновок, що система стимулювання персоналу на підприємстві має потребу в удосконалюванні з урахуванням нових підходів і тенденцій кадрового менеджменту.

Можна запропонувати наступні основні напрямки розвитку системи стимулювання персоналу:

Розвиток системи управління діловою кар'єрою;

Застосування нових стимулюючих форм оплати праці;

Розширення використання соціально-психологічних факторів у стимулюванні персоналу, формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.