Определение потребностей бизнеса.

Технологии анализа и реинжиниринга бизнес-процессов являются средством, которое дает возможность реформировать и усовершенствовать процессы деятельности предприятия. К таким процессам относятся проектно- конструкторские разработки, процессы снабжения и материально- технического обеспечения, технологические и производственные процессы, процесс сопровождения продукта после его продажи. Любое мероприятие, связанное с внедрением CALS, должно быть обусловлено реальными потребностями предприятия. Это могут быть внутренние потребности, возникшие в ходе реализации общей стратегической задачи по повышению конкурентоспособности бизнеса, либо внешние потребности, возникшие в ответ на требования важного заказчика. В обоих случаях присутствует наличие желания упростить и оптимизировать процессы.

В зависимости от потребностей предприятия в оптимизации бизнес-процессов стратегия проведения работ может быть следующей:

- автоматизация существующих процессов;

- замена существующих процессов;

- адаптация существующих процессов к особенностям новых систем, новым возможностям, новой инфраструктуре бизнеса;

- отдельные улучшения.

Анализ существующих процессов

Для того, чтобы оценить, как из указанных выше стратегий является наилучшей, необходимо четко разобраться в материальных и информационных потоках предприятия. Если проводимые реформы продиктованы отношениями с клиентами, то следует сфокусировать все внимание на вопросах обеспечения и поддержки клиента. Вместе с тем можно воспользоваться появившейся возможностью и расширить область реформирования на другие процессы внутри организации. Если организация широко сотрудничает с другими предприятиями и располагает средствами взаимодействия со многими заказчиками и поставщиками, то в число рассматриваемых процессов стоит включить процессы взаимодействия с заказчиками, партнерами и поставщиками. Если основным стимулом реорганизации является желание внедрить методы «наилучшей современной практики», то необходимо провести широкомасштабное совершенствование бизнес - предприятия.

Для наглядного представления структуры бизнес - процессов, их взаимодействия используется функциональная модель в виде, регламентированном стандартом IDEF0. Визуально модель выглядит как система иерархических и взаимосвязанных диаграмм, но, по сути, представляет собой базу данных. Важнейшей особенностью метода является то, что описание строится вокруг процессов, а не вокруг оргструктуры. Из описания процесса видно, кто в него вовлечен, то есть какие элементы оргструктуры задействованы, виден перечень работ, фактически выполняемых подразделением.

Чтобы вскрыть все проблемы, полезно рассмотреть основные процессы (как создание нового бизнеса, разработка нового продукта, поддержка и обеспечение заказчика) как с точки зрения руководства, то есть «сверху вниз», так и с точки зрения исполнителей работ. Рабочие семинары по отображению и документированию конкретных существующих процессов с точки зрения высшего руководства и конкретных исполнителей работ могут очень быстро указать на расхождения в понимании процесса. При этом выявляются присущие процессу проблемы информационного и коммуникационного характера и реальные возможности рационализации процесса.

Документирование существующего процесса совместно с заказчиками, партнерами показывает, что реально происходит при обмене информацией или продуктами.

Установив, что и как происходит в существующих процессах, следует перейти к поиску путей совершенствования процессов, экономии времени, усилий и ресурсов.

Сущность анализа процессов заключается в изучении их характеристик и составных частей, таких как:

- число и характер взаимосвязей между составными частями процессов;

- затраты и их распределение внутри бизнес - процессов;

- потенциал используемых ресурсов (персонала, оборудования, инфраструктуры);

- фактическая загрузка используемых ресурсов.

Таким образом, выявляется фактическая картина состояния «как есть», что уже само по себе является чрезвычайно важным результатом, необходимым для принятия управленческих решений.

Анализ и моделирование бизнес-процессов являются серьезным инструментом повышения эффективности работы предприятия, так как:

- представление о работе предприятия как о выполнении совокупности бизнес - процессов позволяет руководителю по-новому взглянуть на процесс функционирования подчиненной ему структуры, а рядовым сотрудникам осознать свое место и обязанности в ней;

- модель бизнес - процессов предприятия служит источником объективной информации о выполняемых функциях и связях между ними;

- использование количественных характеристик (затрат на выполнение функции, производительности функции и механизма, мощности функции и механизма, коэффициентов загрузки) позволяет оценить оптимальность организации бизнес – процессов и их составляющих, определить источники потерь, контролировать целенаправленно вносимые в систему изменения, обеспечивать оптимальную работу предприятия и взаимодействие его работников при решении различных задач.

Определение необходимых реформ.

На основе сложившегося понимания действующих процессов можно приступить к оценке возможных направлений реформ и определить, какие из существующих процессов нужно упростить, отладить или модифицировать. Обычно на этом этапе выявляется целый ряд возможных действий, и следует решить, какое из них больше всего подходит в конкретном случае.

Логическая последовательность действий по реформированию процессов должна начинаться с анализа возможности упрощения процесса и сокращения количества операций в нем за счет исключения операций, не приносящих прибавочной стоимости. Уменьшение количества операций может повысить эффективность, производительность, снизить производственные издержки. При рассмотрении возможных усовершенствований процессов особое внимание следует уделить поддержке и обеспечению более тесного информационного взаимодействия всех субъектов, задействованных в проектно – конструкторских работах, в производстве и других этапах жизненного цикла продукта.

Основная мысль – не следует применять информационные технологии для автоматизации существующих сложных процессов. Упрощенные процессы можно перенести в более простую архитектуру и быстро внедрить «стандартные» прикладные программные средства. Вместе с тем применение технологии к существующим сложным процессам может привести к применению сложных архитектурных систем, высоким затратам, к растянутому во времени или бесконечному внедрению.

Результатами анализа и реинжиниринга бизнес - процессов являются:

- совершенствование организационной структуры;

- совершенствование бизнес - процессов;

- построение оптимальной модели информационных потоков, необходимой для настройки интегрированной системы управления.

Планирование проведения реформ.

По завершении описанных выше работ необходимо задокументировать согласованные изменения в процессах и средства реализации таких изменений. Ожидаемый конечный результат документируется в форме модели процесса, часто определяемой как «должно быть». Очень важно, чтобы процессы реформирования и внесения изменений были ранжированы по приоритетам. Необходимо определить приоритеты, последовательность работ по усовершенствованию процессов с учетом потребностей бизнеса, а также подготовить план взаимосвязанных действий и мероприятий. Первые мероприятия такого плана должны быть посвящены действиям, связанным с подготовкой к началу работ. По некоторым процессам невозможно заранее предусмотреть все детали окончательного или предпочтительного решения. В таких случаях целесообразно предусмотреть выполнение пилотного проекта, в других же случаях, когда степень риска или неуверенности может быть меньше, достаточно лишь предусмотреть в графике реализации проекта этап апробирования.

Все новые процессы должны быть подробным образом задокументированы, поэтому любой план должен содержать работы по разработке и аудиту документации с тем, чтобы обеспечить соблюдение требований контроля качества или сертификации, например, по стандарту ISO 9000. Документирование бизнес - процессов позволяет решить задачу разработки и сертификации системы обеспечения качества продукции. Сама по себе система качества – это совокупность организационной структуры, ответственности, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, которая охватывает все планируемые и систематически осуществляемые виды деятельности.

Формально или, как говорят сами специалисты по ISO 9000, в узком смысле, это обязывает предприятие задокументировать аспекты производственной деятельности (или же деятельности, связанной с оказанием услуг), а также обеспечить реальное функционирование соответствующих бизнес - процессов в организации. Разработанные функциональные модели содержат все типовые элементы системы качества в соответствии со стандартами серии ISO 9000: выполняемые функции, персонал, документацию, полномочия и обязанности.

 

7.4. Кадровые и организационные изменения

 

Кадровые и организационные вопросы представляют наибольшую трудность в любой программе реформ. Совершенствование процессов и технологии должно сочетаться с разумной организацией и эффективным использованием людских ресурсов. Общей чертой успешно работающих организаций является то, что специалисты там работают эффективно (правильно) и производительно (хорошо).

Анализ существующей организации должен выявить навыки и умения, которые после реорганизации окажутся ключевыми, и персонал, который этими навыками обладает. Для этого следует задаться такими вопросами, как: «Каким образом предприятие собирается выделиться на рынке? Какими профессиональными навыками и умениями должен обладать персонал, чтобы обеспечить выделение предприятия на рынке? Какие виды деятельности будут осуществляться на предприятии при взаимодействии с заказчиками и партнерами и какие специалисты смогут их выполнять?»

При анализе существующей организации жизненно важный шаг – это определить, какие из нынешних навыков и умений являются сейчас ключевыми, кто ими владеет, как они связаны с ключевыми аспектами бизнеса, какие профессиональные навыки и умения следует развить и взрастить, к каким новым видам деятельности Вы обратитесь, работая с партнером, субподрядчиком или заказчиком, какие новые профессиональные навыки и умения понадобятся для реализации таких новых деловых отношений?

Внедрение СALS обеспечивает тесное взаимодействие между всеми коллективами и командами, связанными с проектированием, производством и сопровождением продукта в течение жизненного цикла в рамках всего виртуального предприятия. Чтобы добиться успеха, необходимо установить роль, ответственность и понять заинтересованность всех организаций, входящих в виртуальное предприятие.

Методы параллельной работы основаны на коллективной работе и быстром обмене результатами работ. Нужен определенный сдвиг в сознании людей, и бывает, что убедить скептиков в эффективности системы удается лишь тогда, когда они сами ощутят ее достоинства на практике. Необходимо понять, что изменение культуры мышления может оказаться наиболее трудным и болезненным вопросом, требующим на решение много времени.

Определение внутренних потребностей организации.

Одновременно с расширением масштаба деятельности необходимо создавать условия для большей интеграции внутри предприятия. Для этого следует проанализировать все аспекты деятельности предприятия на протяжении жизненного цикла продукта, начиная с момента зарождения концепции до послепродажного ведения и поддержки продукции, а иногда и до ее утилизации.

В организации, в которой выполнение проекта распределено по структурным подразделениям, различные элементы продукта разрабатываются до некоторой степени изолированно. При передаче информации из одной части организации в другую возникает необходимость значительных переделок, и для увязки всех элементов конструкции требуется порой затратить весьма большие усилия. Такая структура организации, называемая дивизионной, обеспечивает управление работой функциональных подразделений и персоналом. Однако она не дает эффективного средства для управления реализацией задачи, ходом работ, бюджетом и сроками.

По этим причинам многие организации прибегают к использованию многопрофильных коллективов, что позволяет объединить усилия, лучше контролировать выполнение стоящих задач и обеспечивает большую прозрачность хода работ по проекту. В многопрофильные коллективы входят специалисты маркетинга, сбыта, проектанты и конструкторы, производственники, сборщики и монтажники, снабженцы, испытатели, представители службы поддержки и обеспечения, представители основных поставщиков и заказчиков, которые работают в тесном контакте и имеют поддержку и обеспечение со стороны CALS-системы.