Нерентабельный менеджмент снижает прибыль и даже препятствует ее получению.




ЗНАЕТЕ ЛИ ВЫ?

Нерентабельный менеджмент снижает прибыль и даже препятствует ее получению.



Основным критерием рентабельного менеджмента является правильная организация внутреннего и интерактивного маркетинга, где создается прибыль, которая позволяет быстро приспосабливаться к темпам рыночных перемен, привлекательность услуг для пациента и система отношений в коллективе, способствующая улучшению качества лечения и сервиса. Причем в последнее время темпы усовершенствования маркетинга задают клиенты. У них появилась свобода выбора стоматологических клиник, врачей и стоимости услуг.

Внутренний маркетинг клиники призван создать для персонала все условия для эффективной работы на заданном (желательном) уровне качества лечения и обслуживания.

Во внутреннем маркетинге происходит взаимодействие между его участниками: управленцы создают контактному персоналу (администраторы, врачи, ассистенты) максимум условий для эффективной работы, в результате персонал имеет возможность обеспечивать рост прибылей предприятия.

Интерактивный маркетинг охватывает взаимодействие между контактным персоналом и получателями услуг, здесь реализуются и контролируются профессиональные достижения сотрудников, созданные усилиями внутреннего маркетинга.

В крупных стоматологических клиниках и многопрофильных медицинских организациях маркетинг обеспечивают владельцы бизнеса, директора, офис-менеджеры, сотрудники, отвечающие за рекламу, сервис, отбор и обучение кадров, формирование социального пакета. Результативность маркетинга зависит от уровня их подготовки в сфере менеджмента, свойств характера и нравственных качеств. Чем крупнее управляемая система, тем больше организаторов маркетинга. В маленькой и средней клинике все функции менеджмента, как правило, выполняет директор клиники. Обычно он согласует свои действиям с владельцем, иногда привлекает к маркетингу главного врача, редко опирается на мнения неформальных лидеров в коллективе.

Главный недостаток организации как внутреннего, так и интерактивного маркетинга состоит в том, что плохо подготовленные менеджеры обычно искажают механику маркетинга: в первую очередь они стараются любой ценой обеспечить финансовое благополучие своему хозяину, сиюминутно увеличить прибыль или удержать ее на сложившемся уровне, а во вторую – создать условия для эффективной деятельности коллектива. Перестановка местами этих целей приводит к нерентабельности менеджмента.

Хороший внутренний и интерактивный маркетинг служит сотрудникам предприятия, а плохой – угождает владельцу бизнеса.

Нередко владелец доволен тем, что клиника приносит 10-15% прибыли, полагая, что директор призван удержаться на этом уровне, и не понимает, что плохой менеджер своими решениями и действиями сдерживает развитие клиники и даже вредит ей. Может ли управленец обеспечивать хорошее состояние менеджмента, если у него нет соответствующей подготовки и опыта, если оказался в роли менеджера случайно, если он движим субъективными представлениями о должном. Например, директором назначили старшую медсестру на том основании, что ей за 50 лет, два года проработала в клинике, и знает, какие материалы надо закупать для врачей? Какой управляющий стоматологической клиникой из бывшего работника отдела продаж развалившейся медицинской структуры или из врача-педиатра из числа родственников владельца? Такие управленцы, как правило, амбициозны, конфликтуют с персоналом и импульсивно осуществляют нововведения, чтобы доказать свою значимость.

В данной статье рассмотрим задачи и недостатки организации внутреннего маркетинга.

Первая задача здесь - обеспечить клинику качественным документно-информационным сопровождением пациентов (клиентов) от «входа» до «выхода».

Правильно составленные документы демонстрируют уважение к правам клиентов, юридическую ответственность и честность персонала, заботу об интересах потребителей услуг.

Как театр начинается с вешалки, так клиника

начинается с документно-информационного сопровождения пациентов.

Чем выше качество и полнее пакет документно-информационного сопровождения пациентов (клиентов), тем выше конкурентная способность клиники, ее привлекательность для посетителей, тем продуктивнее работа персонала передней линии. Критерии качества докментно-информационного сопровождение:

1)соответствие юридическим нормативам, Приказам Министерства здравоохранения и рекомендациям СтАР;

2) отражение интересов потребителей услуг;

3) соответствие «законам читабельности»- информация изложена простым языком, легко понимается, запоминается, воспринимается зрительно (этому способствуют хороший стиль изложения, уместные абзацы, использование разных шрифтов, высота букв);

4) соответствие «законам коммуникабельности» - документы приятно взять в руки, они отпечатаны на хорошей бумаге, имеют логотип клиники, что свидетельствует об уважении клиентов и материальной состоятельности производителя услуг;

5)соответствие векторному принципу – документы согласованы между собой, не содержат противоречий, позволяют участникам передней линии обращаться к ним при взаимодействии с клиентами.

В результате усилий одушевленных и неодушевленных участников векторного воздействия (контактный персонал и документы сопровождения) возникает синергический эффект, который превышает влияние любого отдельного участника воздействия на клиента при достижении желаемых целей – создание конкурентоспособного качества услуг и обслуживания, увеличение потока пациентов.

Пакет документов сопровождения, отвечающих всем критериям качества и грамотно предлагаемых потребителям, – «продаваемый» продукт, в том смысле, что клиент вносит их в вывод: стоимость услуг клиники оправдана.

В минимальный перечень документов сопровождения обычно включают: уведомление пациентов о соблюдении рекомендаций врача, Договор оказания услуг, анкету о соматическом здоровье пациента, информированные добровольные согласия на все виды медицинского вмешательства, памятки после лечения, формы заявлений пациентов об отказе от лечения и о согласии лечиться без гарантий (в обоснованных случаях). С учетом новейших тенденций формирования конкурентных преимуществ и завоевания доверия клиентов, к этому списку нами разработаны дополнения, которые рассчитаны на продвинутые клиники и подчеркивают их особый статус:

ü анкета для пациентов «О чем вы хотите предупредить стоматолога перед лечением?»,

ü предупреждения о возможных дискомфортах после лечения,

ü телефонный опрос пациентов после оказания услуг,

ü положение о гарантиях для пациентов,

ü сервисная карта (заполняется контактным персоналом на всех этапах взаимодействия с клиентом),

ü алгоритмы эффективного консилиума и консультации,

ü алгоритмы мотивации пациентов к стоматологическим услугам,

ü положение об индивидуальном плане профилактики (для персонала и пациентов),,

ü буклеты по проблемам пациентов,

ü проспект по защите прав, интересов и здоровья пациентов,

ü буклет «Что вам гарантирует клиника».

Далеко не каждая клиника обеспечила персонал хотя бы минимальным объемом качественного документно-информационного сопровождением пациентов (клиентов) от «входа» до «выхода», что является прямым доказательством непрофессионального менеджмента. Более того, попытки обратить внимание менеджеров на плохое состояние документов сопровождения вызывает бурную и даже агрессивную реакцию со стороны владельцев и директоров клиник: у нас все хорошо, нас все устраивает, документы нам составил юрист. Доказать, что юрист не имеет представления о показателях качества документов сопровождения, обычно не получается – ведь многие менеджеры, как уже отмечалось, не имеют специальной подготовки, их восприятие ограничено непрофильным образованием.

Общие недостатки документов, не позволяющие контактному персоналу работать с полной отдачей, таковы:

-документы вызывают негативные эмоции у потребителя услуг (клиента), поскольку не рассчитаны на современного посетителя клиники – взыскательного, требовательного, просвещенного в своих правах, имеющего значительный опыт приобретения платных услуг в разных сферах;

- функционируют документы старого образца, в которых не отражены последние юридические требования;

- некоторые документы отсутствуют, другие составлены неграмотно или небрежно, что мешает пациентам понять их содержание и снижает конкурентные преимущества клиники;

- случается, что документы не обеспечивают юридическую защиту клинике и юридическую и профессиональную защиту докторам, поскольку составлены юристами, не знающими специфики стоматологических услуг;

- нередко владелец клиники или директор сокращает документы или вносит в них дополнения, руководствуясь соображениями мнимой «выгоды»;

- менеджеры копируют у конкурентов документы сопровождения, не видя их недостатки, но ставят себе в заслугу такую находчивость;

- в большинстве клиник не проводятся тренинги по обучению персонала работе с документами сопровождения в типичных и конфликтных ситуациях, даже если они отвечают требованиям качества.

Недостаточно иметь даже качественные документы сопровождения клиентов от «входа» до «выхода», необходимо снабдить их текстами, которые должны воспроизводить администраторы и врачи, чтобы акцентировать внимание клиентов на нужных моментах при ознакомлении с ними. Цели: создать нужную установку клиента при ознакомлении с тем или иным документом и побудить его в дальнейшем осознанно руководствоваться им во взаимодействии с клиникой. Это один из способов подчеркнуть конкурентные преимущества клиники.

Дополнительная речевая информации требуется, когда администратор предлагает клиенту подписать уведомление о соблюдении рекомендаций врача, ознакомиться с Договором, заполнить анкету о соматическом здоровье, когда врач поясняет назначение информированного добровольного согласия, поясняет принцип определения гарантий и условия их выполнения. В большинстве клиник таких текстовок нет. Персонал дает подписать клиентам те или иные «бумажки», не понимая того, что получатель услуг должен вникать в документы и разделять вместе клиники и врачами ответственность за качество лечения. (Нами разработана соответствующая дополнительная информация).

Рассмотрим недостатки менеджмента в организации работы контактного персонала с конкретными документами сопровождения:

Договор оказания услуг.

1.Как правило, менеджеры не считают нужным ознакомить стоматологов с его содержанием и побудить их работать в рамках юридических норм. Обычно выясняется, чтоИсполнители услуг никогда не держали в руках Договор, который читает, подписывает и на который готов ссылаться получатель услуг и адвокат, когда дело доходит до суда. Следовательно, врачи не вникают в свои обязательства и обязательства клиники перед получателями услуг, не понимают, какую юридическую ответственность несут перед клиентом, что становится причиной некоторых его претензий.

Например, пациент по обратной телефонной связи заявил, что хотел ограничиться постановкой пломбы, а доктор предлагал составить рекомендуемый план лечения, чтобы «раскрутить» на деньги. Такое впечатление не возникло бы, если бы врач сослался на обязательства клиники в Договоре, где, в частности сказано: врач обязуется составить рекомендуемый план лечения -это его профессиональный долг.

Другой пример. Встречаются пациенты, которые во время консультации на попытку стоматолога объяснить суть предстоящих вмешательств или особенности предлагаемых вариантов лечения говорят: «Делайте, что сочтете нужным». Врач опрометчиво сворачивает свою информацию, ибо пациент, недовольный результатами лечения, заявит: «это вы мне не говорили», «это мне не объясняли. Врачи в таких случаях утверждают, что пациент лжет, лукавит, необоснованно обвиняет их в нечестности. Упредить такой поворот событий можно на консультации ссылкой на Договор, понимая, что он создан по векторному принципу: «Хорошо, я опущу детали, но я обязан сказать вам основное в соответствии с Договором, который Вы подписали, - клиника обязуется предоставить пациенту полную и достоверную информацию о сущности рекомендуемых в его случае методик лечения». Далее надо кратко сообщить необходимую информацию и акцентированно спросить, все ли понятно, чтобы избежать конфликта в перспективе.

2.Обычно тексты Договоров составлены так, что в них отчетливо просматривается стремление клиники как можно больше указать обязанностей клиента и снизить долю обязательств клиники (докторов) или обозначить их расплывчато. Этот факт настораживает вдумчивого получателя услуг и препятствует формированию его лояльности, т.е. преданности клинике, снижает конкурентную ее способность.

3.Написанное в Договоре нередко противоречит тому, что указывается в прочих документах сопровождения и создает у клиента впечатление безответственности Исполнителя или впечатление обмана. Например, в Договоре пропечатано, что клиника дает гарантии на все виды услуг, а в информированных добровольных согласиях заявлено, что на лечение каналов, приживление имплантов, гигиеническую чистку и отбеливание гарантии не даются. Или в Договоре обещан год гарантий на все виды лечения, что не соответствует закону РФ «О защите прав потребителей», в соответствии с которым на каждую выполненную работу надо предоставлять обоснованный гарантийный срок и срок службы. Если в суде будет рассматриваться дело о некачественном оказании услуг, то возникнет вопрос об обоснованности гарантий, и клиника будет наказана за нарушение прав потребителей.

4. Известны случаи, когда по совету плохо информированного юриста, в клиниках составляются Договоры на каждую выполняемую работу – лечение кариеса, постановку имплантов, лечение десен и т.д. Пациент подписывает кучу бумаг, в которых повторяется одно и то же содержание, за исключением предмета договора. Однако вполне достаточно заключить один Договор, правильно сформулировав его предмет, – оказание стоматологических услуг в соответствии с согласованным планом лечения. Такой Договор предполагает длительное сотрудничество Исполнителя с Заказчиком и может обновляться, если спустя некоторое времяв его содержание внесено что-то новое или клиент длительное время не контактировал с клиникой. Все уточнения об оказываемых услугах отражаются в приложениях к типовому Договору - в рекомендуемом и выполняемом планах лечения.

5. В некоторых клиниках Договоры с пациентами подписывают доктора в соответствии с доверенностью, предоставленной владельцем или директором. Видимо, таким образом руководители хотят повысить личную ответственность врачей за качество своей работы. Уязвимость такой логики очевидна. Во-первых, лечащий врач не является лицом, отвечающим за финансовую деятельность клиники (за это отвечает учредитель или директор – юридическое лицо), не с врачом расплачивается пациент, а через кассу. Следовательно, нарушаются условия финансовой деятельности коммерческого предприятия. Во-вторых, пациент лечится у терапевта, хирурга, пародонтолога и других докторов, значит, каждый специалист заключает Договор и якобы отвечает за качество лечения. А что думает об этом получатель услуг? – Он понимает, что концов в этой клинике никогда не найдет, следовательно, нет соответствия критерию «отражение интересов клиента». В-третьих, сегодня пациента лечит этот врач, а завтра он уволился или ушел в отпуск – к кому обращаться с претензиями? По всей вероятности, к официальными руководителями клиники. В таком случае, зачем городить огород с доверенностями?

Анкета о состоянии здоровья пациента. Основной показатель ее качества – наличие всех соматических заболеваний, которые имеют двустороннюю связь с состоянием в полости рта, являются противопоказаниями при определенных видах лечения, создают угрозу неотложной помощи, ограничивают использование препаратов, уточняют стратегию лечения, предупреждают персонал о мерах личной безопасности, ухудшают прогноз. Только при наличии указанных сведений, анкета защищает врача, поскольку позволяет избежать профессиональных ошибок и принимать взвешенные решения (можно ли проводить данное лечение сегодня и в ближайшее время, какие препараты использовать, какие дополнительные обследования необходимы), предусмотреть риск неотложных состояний, обеспечить хорошие результаты лечения и обосновать гарантии в конкретной клинической ситуации. Кроме того, в анкете должен быть перечень стоматологических жалоб, которые в данный момент для пациента не актуальны (например, бруксизм, запах изо рта, наличие заед и др.), что дает врачу основание включать их устранение в рекомендуемый план лечения. Но главное – доктор, работая с анкетой о здоровье, должен уметь набирать «очки доверия». Для этого он должен использовать специальный алгоритм, позволяющий демонстрировать пациенту свой профессионализм и заботу о его благополучии.

Что видим на практике?

1.Во многих клиниках анкеты по старинке содержит 7-10 соматических заболеваний, а их должно быть более 40, чтобы отслеживать двусторонние связи между общими заболеваниями и нарушениями в полости рта. Менеджеры обычно не видят актуальность внедрения корректной анкеты о здоровье, не ставят задачу пригласить специалиста, который обучит докторов работать с анкетой, чтобы учитывать показатели, влияющие на эффективность лечения и позволяющие демонстрировать свой профессионализм.

2. Как показывает наш опыт проведения семинаров-тренингов, даже если слушателям было рассказано, как надо эффективно работать с анкетой о здоровье и набирать«очки доверия», доктора очень быстро возвращаются к конвейерному стереотипу. В обороте все те же анкеты, в которых 7-10 пунктов, пациентам не предлагают в положенный срок обновить данные анкеты (она вшита в медицинскую карту навсегда). Если анкета соответствует требованиям качества, то врачи работают с ней безответственно: бегло просматривают на консультации, задают пациентам без пояснений пару вопросов, откладывают в сторону, на последующих лечебных приемах к ее данным не обращаются. Все это свидетельствует о формальном отношении к здоровью пациента, не содействует повышению конкурентных преимуществ стоматолога, снижает уровень его профессиональной защиты.

3. У многих специалистов нет установки на то, чтобы внимательно прислушиваться к информации об изменениях в здоровье, выдаваемой пациентом как бы между прочим. Например, на очередном приеме человек рассказывает о том, что между визитами к стоматологу он перенес операцию. Естественно, надо поинтересоваться тем, что случилось, спросить о самочувствии сегодня и сделать необходимые отметки в анкете о здоровье, даже если срок ее обновления не настал.

4.Возврат к конвейерному методу работы с анкетой о здоровье инициируют как врачи, таки владельцы и директора клиник. Аргументы: мы привыкли к прежней анкете, не нее не надо тратить время. Но истинные причины глубже, они в том, что доктора затрудняются комментировать в расчете на пациента связи соматика-состояние полости рта (им недостает нужных знаний) и хотят увеличить поток пациентов в своих интересах и следуя требованиям менеджеров.





Последнее изменение этой страницы: 2016-07-11; Нарушение авторского права страницы

infopedia.su Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Обратная связь - 3.221.159.255 (0.013 с.)