Оценка инвестиционных рисков.

Аннотации

Оценка инвестиционных рисков.

Инвестиционные риски и их оценка

Столкновения с всевозможными рисками - обычная угроза для каждого инвестора в условиях нынешней рыночной экономики. В основном, вкладывая свои средства в производство тех или иных товаров или услуг, инвестор не может иметь полной уверенности в общественном признании результатов этого производства. На практике такое признание зависит от удачного сочетания различных факторов, следовательно инвесторы рискуют получить прибыль, меньше ожидаемого, или, даже, понести убытки.

Инвестиционный риск представляет собой возможность неосуществления запланированных целей инвестирования (таких, как прибыль или социальный эффект) и получения денежных убытков. Этот риск необходимо оценивать, вычислять, описывать и планировать, разрабатывая инвестиционный проект.

Различают общеэкономический риск, что происходит от неблагоприятных условий во всех сферах экономики, и индивидуальный риск, связанный с условиями данного проекта.

В зависимости от факторов выделяют следующие виды инвестиционного риска:

· Политический риск;

· Общеэкономический риск;

· Правовой риск;

· Техническийриск;

· Риск участников проекта;

· Финансовый риск;

· Маркетинговый риск;

· Экологический риск.

Политический, правовой и общеэкономический риски могут быть вызваны внешними условиями реализации инвестиций. Другие виды рисков вызываются возможными ошибками планирования и организации конкретных проектов.

Технический риск обусловливается большим количеством недостатков и ошибок широкого спектра сторон инвестирования, например связанными с качеством проектирования, технической базой, избранной технологией, управлением проектом, превышением сметы.

Финансовый риск следует из неосуществления ожидаемых событий с финансовой стороны проекта. Это могут быть незапланированные уменьшение или исчезновение источников и объемов финансирования, неудовлетворительное финансовое состояние партнеров, срывы поступлений средств от реализации произведенных товаров или услуг, неплатёжеспособность покупателей продукции и собственные непредвиденные расходы.

Маркетинговый риск возникает из просчетов при оценке рыночных условий действия проекта, например рынков сбыта или поставок сырья и материалов, организации рекламы или сбытовой сети, объема рынка, времени выхода на рынок, ценовой политики, вследствие низкого качества продукции.

Экологический риск связан с вопросами воздействия, возможной аварийности, отношений с местной властью и населением.

Наконец, риск участников проекта может быть связан со всеми неожиданными событиями в управлении и финансовом состоянии предприятий-партнеров.

Характеристика среды организации (среда косвенного воздействия).

К среде косвенного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют опосредственно и которые учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация, уровень безработицы, уровень инфляции и т.п. Состояние экономики как фактора среды косвенного воздействия включает в себя ряд характеристик:

1. самые общие характеристики экономической системы – численность населения, наличие и использование ресурсов, тип государственного устройства, денежная система и т.п.

2. анализ общих условий предпринимательства: характеристики экономической стабильности, инвестиционный климат, формы и масштабы рыночного регулирования и пр.

3. конкретные состояния, стадия развития экономики, включая оценку экономической конъюнктуры, уровня и темпов инфляции, фазы экономического цикла.

Уровни управления и их характеристика

Уровни управления вытекают из структуры организации.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достичь цели организации. Функциональная область – перечень работ, выполняемых подразделением организации.

Формирование структуры осуществляется на основе горизонтального и вертикального разделения труда. Главной целью разделения труда является специализация работников на выполнение отдельных видов работ, операций, процедур. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация работников, будет зависеть эффективность труда, личный трудовой вклад исполнителей.

Горизонтальное разделение труда – это разделение всей работы на составляющие компоненты. Как правило, это разделение происходит по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам.

Вертикальное разделение труда. В данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. Кто-то должен взять на себя обязанности капитана с тем, чтобы определять круг обязанностей подчиненных, планировать, организовывать, координировать и контролировать все структуры и звенья организации. В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь).

Вертикальное развертывание разделения труда образует уровни управления.

· Институционный уровень – высший уровень управления организацией - председатель совета директоров (наблюдательный совет) президент, вице-президент, правление.

· Управленческий уровень – Средний уровень управления - обеспечивает реализацию принятых решений.

· Технический уровень – Низший уровень управления - мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы.

 

Стратегическое видение, миссия и цели организации.

Стратегическое видение - перспективный взгляд на направления развития организации (как минимум на ближайшие 5 лет), определяет, что организация стремится сделать и какой стать.

(Определить значение видения для деятельности организации)

Три составляющие стратегического видения:

· миссия организации;

· долгосрочный курс;

· четкое изложение, понятное всем сотрудником.

Миссия – основная общая цель (которая должна быть выполнена в плановом периоде), объясняющая причину существования и предназначения организации, определяет положение и бизнес организации в настоящий момент.

Установление целей переводит стратегическое видение и миссию организации в конкретные задачи. Они являются обязательством управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в установленное время.

Цели должны отвечать следующим требования:

· измеримость, т.е. возможность их количественного отображения;

· наличие временных границ, т.е. дифференциация целей на две категории: краткосрочные, направленные на немедленное достижение желаемых результатов, и долгосрочные (достижение результатов в течение 3-5 лет);

· конкретность, т.е. невозможность их двоякого толкования непосредственными исполнителями;

· реальность, т.е. возможность их практического достижения:

· совместимость, т.е. недопустимость противоречий между целями всех уровней организации.

Уровни разработки стратегии.

Стратегия необходима как всей компании в целом, так и отдельным ее связующим звеньям. В крупных диверсифицированных компаниях стратегия разрабатывается на 4-х различных организационных уровнях:

· Корпоративная стратегия (для компании и сфер ее деятельности в целом);

· Бизнес – или деловая стратегия (для каждого отдельного вида деятельности компании);

· Функциональная стратегия (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности - производство, маркетинг, финансы, кадры и т.д.);

· Оперативная стратегия (для основных структурных единиц внутри функциональных единиц: заводов, местных региональных отделов продаж и отделов в функциональных службах)

Классификация инноваций.

В качестве основных критериев, по которым выделяются типы инноваций, необходимо отметить степень новизны, радикальности инновации; характер практической деятельности, в которой используется инновация; технологические параметры инновации.

По степени новизны, радикальности инновации можно выделить такие основные типы инноваций, как базисные и улучшающие инновации. По характеру практической деятельности, в которой используется инновация, основными типами инноваций являются производственные и управленческие инновации. По основным технологическим параметрам инноваций выделяются такие их типы, как продуктовые и процессные инновации.

Постепенно, в качестве общепризнанного, утверждается выделение таких двух типов инноваций в зависимости от степени их новизны, как базисные и улучшающие инновации.

Базисная инновация (иногда ее еще называют радикальной) – это такое нововведение, которое базируется на научном открытии или крупном изобретении и направлено на освоение принципиально новых продуктов и услуг, технологий новых поколений.

Улучшающая инновация (используется еще название приростная инновация) – это нововведение, направленное на улучшение параметров производимых продуктов и используемых технологий, совершенствование продукции и технологических процессов.

Кроме того, можно привести примеры и других классификационных систем.

Планирование как функция менеджмента.

Весь процесс планирования можно условно разделить на два основных этапа: разработка стратегии и реализация выбранной стратегии.Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим принятию управленческих решений.

В рамках стратегического планирования имеется четыре вида управленческой деятельности: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное предвидение.

Стратегия (от греч.Strategos “искусство генерала”, или “искусство управления войсками в бою”) - детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществления миссии организации и достижение ее целей.

Особенности стратегического плана:

- разрабатывается с точки зрения перспектив всей компании;

- основывается на обширных исследованиях и фактических данных;

- придает фирме индивидуальность и позволяет привлекать определенные категории работников;

- является целостным в течение определенного промежутка времени и в тоже время гибким (содержит возможность модификации и переориентации). Первым и самым существенным шагом при планировании является выбор целей организации.

Планирование реализации стратегии. После стратегического планирования наступает реализация выбранной стратегии. Здесь выделяются следующие основные этапы.

Тактика. Тактикой называется краткосрочные планы, которые согласуются с долгосрочными планами и детализируют их.

Политика - представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Процедуры. Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правила. Правило определяет содержание действий в конкретной ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место исследовательность нескольких связанных между собой действий.

Одной из основных задач планирования является, возможно, более эффективное распределение ресурсов. Для решения вопроса о наличии ресурсов, используют такой инструмент планирования как бюджет.

Бюджет - метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также выраженных в количественной форме.

Ключевые факторы успеха.

1. КФУ, зависящие от технологии:

ü качество проводимых научных исследований, (медицина и др. высокотехнологичные отрасли);

ü возможность вложения средств в разработку технологии, научные исследования;

ü возможность разработки новых товаров;

ü степень овладения соответствующими технологиями.

2. КФУ, относящиеся к производству:

ü низкая себестоимость продукции;

ü качество продукции;

ü высокий коэффициент использования производственных мощностей (для капиталоемких отраслей);

ü выгодное размещение предприятия с точки зрения экономии транспортных расходов, доступа к квалифицированной рабочей силе;

ü высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

ü возможность выполнения заказов потребителей.

3. КФУ, относящиеся к реализации продукции:

ü широкая сеть оптовых дистрибьюторов/ дилеров;

ü широкий доступ к сети розничной торговли;

ü наличие точек розничной торговли, принадлежащих компании;

ü низкие расходы по реализации;

ü быстрая доставка.

4. КФУ, относящиеся к маркетингу:

ü высокая квалификация сотрудников;

ü доступная для клиентов система послепродажного обслуживания;

ü своевременное и точное исполнение заказов покупателей;

ü разнообразие видов продукции;

ü привлекательный дизайн, упаковка;

ü гарантии для покупателей (особенно при реализации новой продукции).

5. КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:

ü особый талант;

ü ноу-хау в области контроля за качеством;

ü компетентность в области дизайна (текстильная, обувная промышленность и др.);

ü степень овладения определенной технологией;

ü способность создавать эффективную рекламу.

6. КФУ, связанные с организационными возможностями:

ü уровень информационных систем (авиаперевозки, аренда машин, гостиничный бизнес и др.);

ü способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию;

ü большой опыт в области менеджмента.

7. Прочие КФУ:

ü репутация фирмы;

ü низкая себестоимость (общая);

ü выгодное расположение (для розничной торговли);

ü доступ на финансовые рынки;

ü приятные в общении служащие;

ü наличие патентов.

В определенный момент времени для конкретной отрасли можно выделить 3-4 КФУ.

Подготовка и разработка управленческого решения.

В процессе формирования решений в организации можно выделить следующие этапы:

o определение целей организации;

o выявление проблем в процессе достижения этих целей;

o исследование пpоблем и постановка диагноза;

o поиск pешенияпpоблемы;

o оценка всех альтеpнатив и выбоp наилучшей из них;

o согласование pешений в оpганизации;

o утвеpждениеpешений;

o подготовка к вводу pешений в действие;

o упpавлениепpименениемpешения;

o пpовеpка эффективности.

Общий алгоритм принятия решения

Постановка целей, определение проблем и ресурсов

Определение альтернативы решения проблем

Аналитический процесс сравнения альтернатив

Выборать наиболее предпочтительную альтернативу

 

Семь инструментов качества.

 

Один из базовых принципов управления качеством состоит в принятии решений на основе фактов. Наиболее полно это решается методом моделирования процессов, как производственных, так и управленческих инструментами математической статистики. Однако, современные статистические методы довольно сложны для восприятия и широкого практического использования без углубленной математической подготовки всех участников процесса. К 1979 году Союз японских ученых и инженеров (JUSE) собрал воедино семь достаточно простых в использовании наглядных методов анализа процессов. При всей своей простоте они сохраняют связь со статистикой и дают профессионалам возможность пользоваться их результатами, а при необходимости - совершенствовать их.

К ним относятся разного вида графики, диаграммы Исикава (причинно-следственная диаграмма) и Парето,на которой по оси абсцисс отложены причины возникновения проблем качества в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат – в количественном выражении сами проблемы, причем как в численном, так и в накопленном (кумулятивном) процентном выражении. Кроме того к таким инструментам относятся стратификация – процесс сортировки данных согласно некоторым критериям или переменным, контрольные карты – специальный вид диаграммы, впервые предложенный В. Шухартом в 1925 г. Контрольные карты отображают характер изменения показателя качества во времени, а также диаграммы разброса – специальные графики, позволяющие выявить корреляцию между двумя различными факторами.

Исследование потребителей.

Маркетинговые исследование потребителей начинается с изучение их потребностей. Выявление потребностей – одно из ключевых целей маркетингового исследования. Когда маркетолог узнает потребность потребителя, он может спрогнозировать его дальнейшее его дальнейшее поведение и его возможность покупки данного товара.

Базовые стратегии.

В зависимости от цели деятельности организации на рынке и типа конкурентного преимущества, которое организации пытается достичь, М.Портер предложил три варианта базовых конкурентных стратегий (табл. 4.1.):

ü - стратегия лидерства по издержкам;

ü - стратегия широкой дифференциации;

ü - сфокусированные стратегии низких издержек или дифференциации

Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации становится привлекательной, когда потребности покупателей уже не удовлетворяются стандартными товарами. Сущность стратегии дифференциации состоит в способности фирмы обеспечить уникальность и более высокую ценность товара (услуги) для покупателя по сравнению с конкурентами.

Стратегия фокусирования

В отличие от стратегий лидерства по издержкам и дифференциации сфокусированные стратегии ориентированы на узкую часть рынка (рыночную нишу или целевой сегмент).

Ниша рынка или целевой сегмент может быть определена исходя из географической уникальности, специальных требований к использованию товара или особых характеристик товара, которые привлекательны только для участников данной ниши (например, рынок гостиничных услуг состоит из различных покупательских сегментов с различными предпочтениями клиентов и их возможностями оплачивать услуги; предприятия на рынке пассажирских авиатранспортных услуг специализируются как на перелетах внутри страны на короткие, длинные дистанции, так и на международных и др.)

 

Определения инноваций.

В современной литературе встречаются три основных подхода к толкованию термина «инновации:

Инновация- это конечный результат внедрения новшества с целью улучшения объекта управления и получения экономического, социального, экологического, научно-технического или другого вида эффекта.

Новшество- оформленный результат фундаментальных и прикладных исследований, разработок или экспериментальных работ в какой-либо сфере деятельности по повышению ее эффективности.

Кратко можно сказать, что имеется три основных подхода к определению данного понятия.

Первый подход. Этим термином обозначают только некий процесс, приводящий к получению некоего нового продукта или услуги (процессный подход).

Второй подход. Этим термином обозначают только результат инновационного процесса (объектный подход).

Третий подход. Этим термином, чаще всего, обозначают и процесс, и результат этого процесса.

Часто добавляется еще два аспекта:

1. экономический. Тогда под инновацией понимается не просто процесс, приводящий к созданию и внедрению на рынок чего-то нового, а процесс, приводящий к созданию нового, полезного продукта (т.е. утилитарного) или услуги (первый подход). Либо экономический («полезный») результат данного процесса. Такие подходы называются процессно-утилитарный или объектно-утилитарным подходами к определению инновации.

2. Финансовый. Под инновацией понимается процесс вложения (инвестирования) средств в создание новый продуктов (услуг). Такой подход к определению инновации называется финансово-утилитарным.

Анализ цепочки ценностей.

Цепочка ценностей – это ряд последовательных действий организации по преобразованию ресурсов в конечный продукт или услугу. Важность анализа цепочки ценности определяется тем, что наряду со стержневыми компетенциями она является основным источником конкурентного преимущества.

Анализ ценностной цепочки, дает возможность оценить влияние раз­личных видов деятельности организации на увеличение ценности про­дукции и услуг по сравнению с затратами на используемые ресурсы, оценить насколько эффективно и продуктив­но размещены (конфигурированы) и скоординированы виды деятельность в организации. Критерием эффективности является оценка стоимости, добавленной в процессе преобразования ресурсов в конечную продукцию, которая поступает на рынок в виде товаров или услуг. Стоимость измеряется ценой, которую покупатель готов заплатить за товар.

Способы увеличения ценности продукта:

· Изменить мнение мнения о продукте таким образом, чтобы потребитель был готов заплатить более высокую цену за него, а не за подобный продукт, выпускаемый другими организациями;

· сокращение издержки по сравнению с конкурентами.

Цепочка ценностей включает основные и вспомогательные виды деятельности. Основные виды деятельности непосредственно добавляют стоимость к конечно­му продукту. Вспомогательные виды деятельности добавляют стоимость не прямо, а косвенно, способствуя эффективному выполнению основных видов деятельности.

Требования к формулированию миссии и целей организации.

Требования, предъявляемые при разработке миссии и целей организации:

Миссия компании, к формулированию которой предъявляются определенные требования, должна:

-быть понятной, недвусмысленной и непротиворечивой;

-вызывать доверие, разделяться и поддерживаться сотрудниками;

-не превышать три-четыре коротких и лаконичных предложения;

-быть созидательной и вдохновляющей.

Можно выделить также следующие требования к целям:

- во-первых, цели должны быть достижимыми. Они не должны быть слишком легкими для достижения. Но они также не должны быть нереалистичными, выходящими за предельно допустимые возможности исполнителей.

- во-вторых, цели должны быть гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении.

- в-третьих, цели должны быть измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута.

- в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляется функционирование организации.

- в-пятых, цели должны быть совместными. Совместность предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели - долгосрочным. Но временная совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции.

- в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

Классификация прогнозов

По особенностям объектов прогнозирования прогнозы делятся на экономические, научно-технические, демографические, социологические и пр.

Экономический прогноз – научно-обоснованное предвидение возможных направлений развития экономики как в целом страны, так и ее отдельных структурных элементов (отраслей, регионов, объединений, предприятий) в будущем. Основные задачи экономического прогнозирования - изучение динамики важнейших экономических явлений в прошлом и настоящем; оценка возможности распространения найденных закономерностей на будущее; предвидение наиболее вероятных узловых ситуаций и проблем экономического развития в ближайшей и отдаленной перспективе; поиск возможных направлений экономического роста и обновление наиболее предпочтительных стратегий развития в будущем.

Научно-технический прогноз определяет основные варианты развития науки и техники в будущем на основе анализа тенденций их изменения в предпрогнозном периоде и учета предполагаемых в перспективе общественных потребностей и целевых установок.

Социологический прогноз позволяет определить социальную структуру общества в будущем; определить потребность различных групп населения, их образ жизни, условия труда и быта; предвидеть социальные последствия научно-технического прогресса, культурного строительства, развития здравоохраненияи т.п.

Все прогнозы, классифицированные по этому признаку, связаны между собой. Например, с помощью социологического прогнозирования формулируются возможные цели экономического развития в ближайшем и отдаленном будущем. А экономическая оценка будущего состояния экономики позволяет установить исходные рубежи развития науки и техники.

В зависимости от сроков прогнозирования, все прогнозы делятся на краткосрочные (до 2-х лет), среднесрочные (до 10 лет), долгосрочные (свыше 10 лет).

Долгосрочные и среднесрочные прогнозы используются на уровне отдельных отраслей, крупных регионов, в масштабах всей страны. В них рассматриваются перспективы научно-технического прогресса, размещение производства по территории страны, пропорции и темпы развития отдельных отраслей и т.п.

Краткосрочные прогнозы используются в сельском хозяйстве, на промышленных предприятиях, в отдельных отраслях. Объектами таких прогнозов могут быть предполагаемая урожайность сельскохозяйственных культур, спрос на продукты питания и пр.

В зависимости от применяемой методологии все прогнозы могут классифицироваться как нормативные (целевые), исследовательские ((поисковые, генетические) и комплексные.

Отличительной особенностью нормативного прогноза является формулировка желаемого состояния (цели, результата), которые должны быть достигнуты в будущем. Наоборот, исследовательские прогнозы базируются на изучении тенденций изменения объекта во времени и распространении найденной зависимости на перспективу. Результаты этих двух прогнозов не совпадают, т.к. при нормативном подходе прогнозные оценки стремятся к своим экстремальным значениям, а при исследовательском - к усредненным величинам. Наиболее достоверные результаты могут быть получены при комплексном прогнозе, соединяющего в себе элементы нормативного и исследовательского прогнозов.

В зависимости от формы выражения конечного результата все прогнозы делятся на количественные, содержащие в себе количественную оценку будущего состояния, и качественные, характеризующие особенности изменения объекта, отдельные признаки которого не могут быть исследованы с помощью количественных измерений.

По степени разброса прогностических оценок все прогнозы делятся на точечные и интервальные.

Точечный прогноз описывает возможное состояние объекта с помощью однозначно установленной числовой величины, интервальный прогноз характеризует состояние объекта в виде совокупности числовых значений, заключенных в определенном интервале.

Аннотации

Оценка инвестиционных рисков.