После того, как Вы научитесь организовывать свой труд, все остальное, чему вам предстоит научиться в области управления, будет казаться детской забавой.

После того, как Вы научитесь организовывать свой труд, все остальное, чему Вам предстоит научиться в области управления, будет казаться детской забавой.

А.Б. Осборн

 

 

Особенности времени как ресурса:

 

• невосполнимый ресурс

 

 

Почему люди не оптимально используют временной ресурс?

 

• Недостаток информации
• Отсутствие навыков тайм-менеджмента

 

Тест

Экспресс-оценка способности управлять рабочим временем

Инструкция: отметьте, пожалуйста, рядом с каждым утверждением, насколько оно Вам соответствует (поставьте «+»)

 

Утверждения	почти никогда	иногда	часто	почти всегда
1.Перед каждым рабочим днем я резервирую время для подготовительной работы, планирования.
2.Я перепоручаю все, что можно перепоручить.
3.Я письменно фиксирую задачи и цели с указанием сроков их решения.
4.Каждый официальный документ я стараюсь обработать один раз и окончательно.
5.Каждый день я составляю список предстоящих дел, упорядоченный по приоритетам. Важнейшие дела я делаю в первую очередь.
6.Свой рабочий день я пытаюсь по возможности освободить от посторонних телефонных разговоров, незапланированных встреч и неожиданно созываемых совещаний.
7.Свою дневную нагрузку я стараюсь распределить в соответствии с графиком своей работоспособности.
8.В моем плане есть «окна», позволяющие реагировать на актуальные проблемы.
9.Я пытаюсь направить свою активность таким образом, чтобы в первую очередь концентрироваться на немногих «жизненно важных» проблемах.
10.Я умею говорить «нет», когда на мое время хотят претендовать другие, а мне необходимо выполнить более важные дела.
Итого:

 

Анализ результатов: Суммируются баллы.

 

0 – 15 баллов: Вы не планируете свое время и находитесь во власти внешних обстоятельств; некоторых целей Вы добиваетесь, если составляете список приоритетов и придерживаетесь его.

16 -20 баллов: Вы пытаетесь управлять своим временем, но не всегда достаточно последовательны, чтобы иметь успех.

21 – 25 баллов: у Вас хороший самоменеджмент.

26 – 30 баллов: Вы можете служить образцом каждому, кто хочет научиться рационально обходиться со своим временем.

 

 

 

«ПОГЛОТИТЕЛИ» ВРЕМЕНИ

 

1. Нечеткая постановка цели

2. Отсутствие приоритетов в делах

3. Попытка слишком много сделать за один раз

4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решений

5. Плохое планирование трудового дня

6. Личная неорганизованность

7. Чрезмерное чтение, недостаточные навыки работы с текстовой информацией

8. Скверная система личных записей

9. Индифферентное отношение к работе

10. Недостатки кооперации или разделения труда

11. Отрывающие от дел телефонные звонки

12. Незапланированные посетители

13. Неспособность сказать “нет”

14. Неполная, запоздалая информация

15. Отсутствие самодисциплины

16. Неумение довести дело до конца

17. Отвлекающая обстановка

18. Затяжные совещания

19. Плохая связь

20. Болтовня на частные темы

21. Излишняя коммуникабельность

22. Желание знать все (все знать, повсюду успевать)

23. Длительные ожидания

24. Слишком редкое делегирование

25. Недостаточный контроль за порученным

26. Распорядок дня не увязан с ритмом продуктивности

27. Частое откладывание дел

28. Отсутствие приемов работы с корреспонденцией

29. Отвлекающие личные дела

30. Отсутствие современных вспомогательных средств

 

Листок учета дневных помех

Нач.	Оконч.	Длительность	Описание помехи	Внешние причины	Внутренние причины	Катастроф.	Устранение

ПРАВИЛА ПЛАНИРОВАНИЯ РАБОЧЕГО ДНЯ

1. План на день должен быть связан с месячным и недельным планами

2. Составляйте план на 60% рабочего времени, чтобы оставалось время на спонтанные и непредвиденные дела

3. Обращайтесь к плану несколько раз в день, подводя промежуточные итоги

4. В планах фиксируйте результаты, а не просто действия

5. Используйте для себя наиболее удобные форматы планирования

6. Если задача не выполнена, определите ее место в будущих планах

7. Определяйте время начала и окончания большинства планируемых дел

8. Определяйте приоритеты, по крайней мере, выделяйте те дела, которые во что бы то ни стало нужно сделать до конца дня

9. Составьте перечень рутинных дел, которыми вы будете заполнять непредвиденно возникающие паузы

10. Чередуйте/ группируйте дела разных типов

11. Согласовывайте свои планы с планами других людей

12. Составляйте план письменно, те планы, которые находятся в голове, легко отвергаются

13. «Съешьте лягушку» в начале дня

14. «Слона лучше есть бутербродами»

Планирование дня с помощью метода «АЛЬПЫ»

1. Количество задач на день должно быть оптимальным (7+/-2)

2. Задачи должны быть согласованы со списком задач (целей) на неделю или месяц

3. Задачи должны быть завершены, цели достигнуты

4. Планируйте невозможное

 

Категория	Описание задачи	Выполнение
1 (А)	Обсудить с Р. Часть проекта ВВ	Да, продуктивно!
2 (В)	Дописать квартальный отчет (6 стр.)	Да, уложился в 5 стр.
3 (В)	Поболтать с боссом 10-12 мин. (networking)	Нет, не поймал

 

Гибкое и жесткое планирование

Время	HARD	SOFT
9.00 – 9.45	Переговоры с заказчиком	· Позвонить в бухгалтерию по вопросу… · Подготовить ответ на письмо… · Поиск в интернете информации о …
10.30 – 11.00	Совещание с поставщиком

 

Ваш «идеальный» день

 

Время	Выбранные действия	Положительные баллы
	Итог положительных баллов
Перенесите отрицательные баллы невыбранных действий
Итог отрицательных баллов

 

Общий итог баллов с учетом знака __________________________________

 

 

АВС – АНАЛИЗ

Суть АВС - анализа заключается а разделении всех дел на три категории, исходя из того, что относительная значимость задач (в смысле вклада в конечный результат) не совпадает с их относительным количеством.

Важнейшие задачи (категория А) составляют примерно 15% общего количества задач и дел. Однако значимость этих задач (в смысле вклада в достижение цели) составляет примерно 65%.

На важные задачи (категория В) приходится в среднем 20% общего числа задач и 20% значимости.

Менее важные и несущественные задачи (категория С) приходится соответственно 65% и 15%.

Для категоризации всех дел необходима расстановка приоритетов. Это можно сделать с помощью ответа на ряд вопросов.

 

Выявление задач категорииА:

1. Благодаря выполнению каких задач я в наибольшей степени приближаюсь к воплощению моих главных целей (целей года, месяца, недели, дня)?

2. Могу ли я за счет выполнения одной единственной задачи решить сразу несколько других?

3. Благодаря выполнению каких задач я могу внести максимальный вклад в достижение общих целей моего предприятия, отдела, рабочей группы и т.д.?

4. Выполнение каких задач принесет мне наибольшую пользу (в краткосрочном и долгосрочном плане), наибольшее денежное вознаграждение?

5. Невыполнение каких задач может иметь самые негативные последствия?

 

СИТУАЦИЯ «ПОЧТОВЫЙ ЯЩИК»

Вы, Петров Александр Михайлович, отец семейства и начальник отдела крупной компании.

Сегодня 02.05.0000 (среда) текущее время 13.00. Вы только что вернулись из длительной поездки, у Вас сегодня напряженный рабочий день, т.к. накопилось много дел. Положение осложняется тем, что завтра в 19.00. Вы снова уезжаете в командировку. В течение предстоящей командировки у Вас не будет возможности связаться с кем-либо по поводу нижеперечисленных дел. Вам необходимо:

Определить приоритеты дел

 

У Вас есть 10 минут

 

Письмо 1

Саша! Приходил наш сосед снизу, двоюродный брат Генерального директора твоей компании, и жаловался на то, что мы залили водой его квартиру. Он требует, чтобы мы сделали ему ремонт, и хочет с тобой поговорить насчет этого сегодня вечером. Иначе он будет жаловаться во все инстанции и подаст заявление в суд. Ты не забыл, что мы идем в театр сегодня? С нетерпением жду вечера…

Целую, Наташа

 

Письмо 2

Уважаемый Александр Михайлович! Районная налоговая инспекция извещает вас, что в ходе проверки обнаружена ошибка в расчете суммы налога. В Декларации за прошлый год за чтение лекций Вами проставлен доход во франках без указания страны. Сотрудник инспекции произвел расчет исходя из курса французского франка, вместо швейцарского. Вам предлагается в двухнедельный срок погасить задолженность с сумме 29 р.70 коп. по налогам, в противном случае Вы будете подвергнуты штрафу. За разъяснениями можно обратиться к инспектору Иванову каждую 2-ю и 4-ю среду месяца с 14.00 до 16.00.

Начальник отдела И.Павлов

 

Письмо 3

Уважаемый господин Петров! Мы информируем Вас о том, что в связи с профилактическими работами в среду 02.05.0000 будет отключено водоснабжение и электроэнергия в вашем здании с 14.00. до пятницы 04.05.0000 до 18.00. Просим сообщить фамилию ответственного за безаварийное подключение систем до 18.00 02.05.0000.

Начальник службы эксплуатации Ю. Зайцев

 

Письмо 4

Глубокоуважаемый Александр Михайлович!

В связи с избранием Вас присяжным заседателем суда, Вы приглашаетесь на очередное заседание суда, которое состоится 02 мая 0000 г. с 17.00 до 18.00 в помещении районного суда. ком. 413.

С уважением,

Председатель суда Д.Я Ломанов

 

Письмо 5

Александр, сегодня едем на вечеринку к мэру на загородную виллу. Будут интересные ребята из Вашингтона. Позвони моему секретарю в пять для уточнения времени банкета.

Иван Иванович

 

 

Ценности человека

Ценность - положительная или отрицательная значимость объектов окружающего мира для человека, социальной группы, общества в целом, определяемая не их свойствами самими по себе, а их вовлеченностью в сферу человеческой жизнедеятельности, интересов и потребностей, социальных отношений. Это критерии и способы оценки этой значимости, выраженные в нравственных принципах и нормах, идеалах, установках, целях.

ФИЛЬТРЫ

 

ЦЕННОСТИ:

 

Иррациональные идеи:

Стивен Кови, Роджер Меррилл, Ребекка Меррилл. Главное внимание — главным вещам. Жить, любить, учиться, оставить наследие / Пер. с англ. [П. Самсонова]. М.: Альпина Бизнес Букс.

Цейтнот — проблема любого руководителя. Решать ее призваны инструменты управления временем. Авторы говорят о четвертом поколении инструментов, которые, по их утверждению, превращают таймменеджмент в нечто большее, чем просто управление временем.

Вы рассматриваете свой рабочий день через призму Ваших взаимоотношений с людьми, а не через призму дел и сроков их выполнения. Вы видите происходящие процессы как новые возможности внести свой вклад в осуществление миссии организации. Вопрос не только в том, когда сделать то или иное дело, но и стоит ли им заниматься вообще. Вы задаете не только вопрос: когда, но и — зачем и как. Вы сверяетесь не только с часами, но и с компасом.

Определяя, что самое важное для Вас, Вы думаете об условиях расширения полномочий и о том, на что Вы могли бы направить свои усилия, чтобы добиться максимальных долгосрочных результатов. Для начала нужно поставить под сомнение каждое направление деятельности:

§ Откуда вообще взялось это направление?

§ Почему я занимаюсь им сейчас?

§ По каким причинам оно необходимо?

§ Каковы конечные цели?

§ Содействует ли это направление осуществлению миссии организации?

§ Является ли оно наилучшим объектом приложения моих способностей и наших общих ресурсов?

Ответы на подобные вопросы помогут Вам определить дальнейшие шаги. Почти во всех случаях Вам хочется улучшить систему, лежащую в основе. Вы воспринимаете поставленные задачи не просто как дела, которые нужно сделать, но как индикаторы более широкого процесса, который Вы хотите усовершенствовать.

 

Например, сегодня Вашего внимания требуют еще несколько вопросов, Вами не запланированных. На Вашем столе два таких сообщения:

§ «Не доставлена партия товара ключевому клиенту — компании Anderson» (второй раз в этом месяце).

§ «Заседание совета по качеству, запланированное на среду, перенесено на сегодня на 15:00» (2 часа).

 

Рассмотрим эти пункты из предложенного списка, чтобы увидеть, как действует этот подход. Вы можете выбрать что-то другое. Главное — почувствовать суть процесса.

1. Проблема с поставкой. Почему эта проблема возникла дважды? В чем корень проблемы? Случается ли такое у других менеджеров? Кого еще нужно привлечь к решению этой проблемы?

Предположим, Вы сегодня же поговорите с сотрудниками транспортного отдела — не для того, чтобы обвинить их, а чтобы понять и помочь. Как они получили заказ? Можно ли как-то усовершенствовать систему отгрузки и транспортировки? Если эта проблема всплывает регулярно, возможно, Вам следует привлечь к ее решению транспортный отдел? Можно ли внести этот вопрос в повестку дня совета по качеству? Может быть, вместе с работниками транспортного отдела Вы могли бы подготовить доклад о необходимых мерах? Привлекайте людей к решению проблемы и вместе ищите выход. По мере ее решения развивайте отношения, которые помогут Вам в дальнейшем эффективнее справляться с подобными задачами.

2. Совет по качеству. Почему заседание совета перенесли? Да и вообще эти заседания очень странные. Вы никогда не знаете повестки дня. Люди, и Вы в том числе, приходят неподготовленными. Это продолжается уже давно. Очень может быть, что, когда Вы предложите менеджеру транспортного отдела подготовить доклад для совета по качеству, он ответит, что не хочет заниматься такой ерундой. Заседания совета воспринимаются как пустая трата времени. Уровень доверия предельно низок. Итак, что Вы можете сделать, чтобы изменить ситуацию?

Может быть, следует позвонить председателю совета и объяснить ему, что Вам сегодня нужно готовить важное предложение и отчет и Вы не сможете присутствовать, но очень хотите заранее получить повестку дня следующего заседания. Вы хотите сделать десятиминутный доклад о применении принципов качества к самим заседаниям. Вы можете также сказать, что вместе с транспортным отделом собираетесь поработать над возможностью повышения качества перевозок и через несколько дней перезвоните, чтобы узнать, когда этот вопрос может быть внесен в повестку дня заседания.

 

Матрица Эйзенхауэра

	(Н)	(В)
Срочность (В)
Важность (Н)

 

 

Актуальность

Доказательства (1,2,3)

Побуждение к действию

Благодарность

 

 

Как какое впечатление Вы хотели произвести на группу?

Совпадает ли оно с оценкой участников группы?

 

ЕСТЬ НАД ЧЕМ ПОДУМАТЬ…

 

Выработка планов – напрасная трата времени, если это не поручено тем, кто их будет исполнять.

Генри Киссинджер

 

Плохо спланированный проект требует втрое больше времени, чем предполагалось; тщательно спланированный – только вдвое.

«Второй закон оценки»

 

Эффективность совещания обратно пропорциональна числу участников и затраченному времени.

«Закон Оулда и Кана»

 

Если проблема требует множества совещаний, они, в конце концов, станут важнее самой проблемы

«Закон Хендриксона»

 

Две опасности не перестают угрожать миру: порядок и беспорядок

Поль Валерии

 

Я никогда не говорю: «Мне нужно, чтобы Вы это сделали». Я говорю: «Мне интересно, сумеете ли Вы это сделать»

Генри Форд

 

За один раз я стараюсь решить только один кризис

Уильям Шефер

 

Ужас при мысли об отложенной работе возрастает пропорционально квадрату времени, на которое она откладывается

«Пшекруй»

 

Трудная работа – это обычно скопление нескольких нетрудных работ, которые надо было сделать на прошлой неделе.

Э. Маккензи

 

Недоделанное то же самое, что не начатое

Плиний Младший

 

Экономия времени требует времени

«Правило Тейлора»

 

Чтобы сделать что-либо хорошее, нужно меньше времени, чем на объяснение, почему получилось так плохо

Генри Лонгфелло

 

Непунктуальность – вид лжи

«Пшекруй»

 

Экономить свое время лучше всего за счет чужого

В. Лебедев

 

Четверть часика больше, чем четверть часа

Георг Лихтенберг

 

Сначала приведи в порядок свою комнату и, уж потом, принимайся за остальной мир.

Джефф Джордан

 

1.Если ты подошьешь документ в папку, он отыщется без труда, но никогда не понадобится.

2.Если ты не подошьешь документ в папку, он непременно понадобиться, но уже никогда не отыщется.

«Принципы делопроизводства по Тиллису»

 

Никакая автоматизация не позволит так быстро справляться с текущими делами, как старая добрая корзина для бумаг.

«Пшекруй»

 

Самый несомненный признак бюрократии – когда первый, кто отвечает на ваш звонок, не может ничем вам помочь.

Э. Маккензи

 

Телефон не звонит лишь тогда, когда тебе нечего делать.

«Офисный принцип»

 

Досуг – это работа, которая вам нравится.

Роберт Робинсон

 

Время – деньги, и многие платят за свои долги своим временем.

Генри Шоу

 

 

Приложение

Фирменные стандарты подчинены миссии фирмы, и потому считается, что любой поступок, соответствующий миссии фирмы, это благо.

Если внимательно прочитать фирменные стандарты, то можно увидеть: все они, так или иначе, сводимы к 4-м простым принципам:

*0 Принцип I. Все хорошо, что ведет к упрощению. (Разумеется, без ущерба для качества.) Так, одно дело "сохранить файл", а другое "сохранить файл так, чтобы его мог найти и коллега". Если Вы упрощаете (работу - коллеге, покупку - Клиенту и т.д.) - Вы правы.

*1 Принцип II. Если при решении сложных вопросов Вы спокойно следуете процедурам и фирменным стандартам, а не эмоциям и обидам - Вы правы.

*2 Принцип III. Если то, что Вы делаете, защищает компанию - Вы правы.

*3 Принцип IY. Если Вы делаете больше, чем от Вас ожидали - Вы правы.

Далее изложено от первого лица, и, если Вы с этим согласны, Вы должны это подписать, а если не согласны - предложить обоснованное усовершенствование или покинуть компанию.

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 1

Я считаю неприличным усложнять работу. Я делаю все, чтобы работа коллег упрощалась.
Я делаю все, чтобы любую функцию сделать более технологичной и выполнимой. Я знаю, что намеренное усложнение общеизвестных и простых функций (позвонить по телефону, подготовить план собственной работы и т.п.) вызовет у коллег ощущение психологического дискомфорта и подозрительность. А это недопустимо.

В ситуации неопределенности я принимаю такое решение, которое максимально упрощает работу коллег.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 2

Я стараюсь сделать свою работу передаваемой, а результат своей работы воспроизводимым в мое отсутствие. Если такого не происходит, то это означает, что работа выполнена некачественно. Либо работа еще не закончена.

В ситуации неопределенности, я принимаю такое решение, которое делает возможным воспроизводимость результата в мое отсутствие.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 3

В том числе, я согласен с тем, что некачественно оформленные мной документы (договора, заявки, акты и т.д.) не должны подписываться…

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги разделяют такую же точку зрения.

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 4

Я знаю, что любое поручение, связанное с Клиентом, делается "день в день". Если это невозможно, то я должен позвонить Клиенту и сообщить о том, что о нем помнят.

Я уверен в том, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 5

Аналогично, я знаю о том, что внесение информации в базу данных компании делается в день получения информации, и не допускаю задержек с внесением. Я знаю, что задержка внесения информации в базу на один день считается опозданием, а на два дня - утаиванием.

Я принимаю все возможные меры к выполнению данного стандарта и рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 6

Когда я работаю в команде, то понимаю, что, например, 10-00 = 10-00, а не 10-15 и не 11-00. Я понимаю, что общая договоренность организует не только мое время, но и время моих коллег, а нарушение мной договоренности дезорганизует не только меня, но и коллег, которые в этом не виноваты. В случае различных накладок, я всегда звоню и предупреждаю коллег заранее.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 7

Я всегда планирую свою работу и согласовываю свои планы с коллегами. И я всегда намечаю и объявляю заранее промежуточные результаты своих работ. Я всегда показываю промежуточные результаты в намеченные сроки.

Я знаю, что планы по текущей работе сдаются еженедельно. Я знаю, что последний срок сдачи недельного плана - пятница, 17-00. Я знаю, что могу быть оштрафован за нарушение этого срока.

Я знаю, что время между двумя результатами по моей долгосрочной работе не превышает двух месяцев. Я готовлю информацию об этих результатах как выступление (доклад, сообщение), понятное для коллег, и/или как статью для научного издания.

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 8

Я не пропускаю планерки, которые созданы для обмена информацией и согласования планов. Я знаю, что планерки проходят еженедельно. А не реже одного раза в месяц проходит "большая планерка", посвященная обсуждению проведенных работ с Заказчиками.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 9

Для блага Клиента, находясь в рабочее время вне офиса, я каждый час сообщаю о своем местонахождении.

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 10

Я знаю, что такое имитация деятельности. Это когда вместо того, что НАДО сделать, я делаю то, что хочу. Либо вместо того, что надо, делаю другую, психологически более приятную и ленивую работу.

Например:

*4 вместо того, чтобы общаться с Клиентом, в тысяча первый раз перетаскиваю коробку;

*5 вместо разработки информационной системы, рассказываю о преимуществах/недостатках других систем;

*6 вместо разработки трудного проекта, "общаюсь с партнерами",

*7 вместо того, чтобы писать статью, форматирую ее,

*8 вместо того, чтобы обзванивать Клиентов … заполняю… и т.д. и т.п.

Я знаю, что это называется "ленью второго уровня".

Я способен отличить деятельность от ее имитации. В ситуации неопределенности я не уклонюсь от действительно продуктивной работы. Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

ФИРМЕННЫЙ СТАНДАРТ 11

Я знаю, что на вопрос: "Будет сделано или нет?" отвечать: "Постараюсь" - неприлично. Я никогда так не отвечаю. На такие вопросы я отвечаю либо "Да", либо "Нет". Я также знаю, что перечисленные ниже выражения запрещены к употреблению, и соответственно их не употребляю:

*9 "Первый раз слышу".

*10 "Звонил, не дозвонился".

*11 "Приходил, но Вас (его, ее, их...) не было".

*12 "Искал, но не нашел".

*13 "А я думал...".

*14 "Это виноваты коллеги (Клиенты, администрация, неправильные/отсутствующие документы, государственные органы и т.д.)".

*15 "Это было еще до того (до меня, тогда...)".

*16 "А я говорил (предупреждал, делал...)".

*17 "А мне никто не говорил".

*18 "А почему я?".

*19 "Не слышал".

*20 "Не знаю".

*21 "Не передавали".

*22 "Хотел, как лучше".

*23 "Я хотел, но не получилось".

*24 "Хотел позвонить, но не было жетона (пейджера, телефона...)".

*25 "Я сказал, а он (она) не сделал".

*26 "Меня в это время не было, кажется, болел (был в отпуске, пьяный и т.п.)".

Я рассчитываю на то, что и мои коллеги поступают аналогичным образом.

 

С чего начать заканчивать

Разобравшись с причиной прокрастинации, вы создаете благоприятные условия для завершения подвисших проектов. Далее, как говорится, уже дело техники. Вот несколько простых правил.

— Распределяйте дела по двум критериям — срочности и важности. Срочные выполняйте в первую очередь, не раздумывая, особенно если они неприятные. Брайан Трейси (Brian Tracy), один из лучших мировых специалистов по развитию личности, называет этот прием «съесть лягушку». Не нужно думать о том, какая она противная и скользкая, — будет только хуже. Надо проглотить и забыть. «Звонок в налоговую, поздравление навязчивой родственницы с юбилеем, оплата счетов, сдача пальто в химчистку — все это "лягушки", — объясняет Трейси. — Они занимают минимум времени, но при этом мы способны растягивать их на немыслимые расстояния. Однако как только вы возьмете за правило в начале каждого дня избавляться хотя бы от одной "лягушки", ваше отношение и к другим, более важным делам в корне изменится».

— Долгосрочные сложные задачи вроде покупки новой квартиры, организации свадьбы на 100 персон, планирования отпуска или открытия своего бизнеса разделяйте на этапы. «К таким делам стоит относиться как к слонам, — советует один из ведущих тренеров московского психологического центра «Новый проект» Сергей Шишков. — Съесть их сразу целиком не получится, не стоит льстить себе. Однако, если масштабные дела затягивать, они рискуют "протухнуть". Заведите себе железное правило: каждый день — по кусочку».

— И не забывайте про психолингвистику: старайтесь меньше употреблять выражение «мне надо это сделать» и почаще — «я хочу это сделать». Таким образом, ваше подсознание постепенно изменит негативное отношение к делам и нагрузкам на более конструктивное и оптимистичное.

 

 

После того, как Вы научитесь организовывать свой труд, все остальное, чему Вам предстоит научиться в области управления, будет казаться детской забавой.

А.Б. Осборн

 

 

Особенности времени как ресурса:

 

• невосполнимый ресурс