Совершенствование корпоративного стандарта по управлению временем

Существует значительный потенциал укрепления конкурентных позиций Банка как на розничном, так и на корпоративном рынке за счет более интенсивной клиентской работы и роста охвата клиентской базы, за счет внедрения системы тайм-менеджмента как метода повышения эффективности деятельности работников Банка.

Банк также обладает огромными возможностями в области повышения эффективности работы и построения конкурентных преимуществ за счет масштаба операций. Это позволит Банку обеспечить устойчивые долгосрочные конкурентные позиции на российском рынке и начать трансформацию из крупного национального финансового института в один из ведущих банков мира.

Когда мы говорим о «встраивании» тайм-менеджмента в систему управления фирмой, мы неминуемо приходим к вопросу о тех или иных корпоративных стандартах, как бы они ни назывались – правилами, должностными инструкциями, регламентами, и т.п.

При этом корпоративный ТМ-стандарт может воплощаться как в формальных регламентах – например, разрабатываемых в рамках системы менеджмента качества по стандартам ISO, включаемых в виде «системы персональных сбалансированных показателей для такой-то должности» в корпоративный Balanced Scorecard, так и в любых инструментах организации деятельности[39].

Например, на тайм-менеджерском семинаре сотрудники некоммерческой организации, занимающейся реализацией международных программ и проектов, таким образом «стандартизировали» эффективный способ командной работы с госорганами. Было решено завести на видном месте большой лист ватмана, на который каждый сотрудник, собирающийся с серьезной задачей в какой-либо комитет или министерство, прикреплял стикер с соответствующим «извещением» для остальных. Его коллеги могли добавлять стикеры «осведомись пожалуйста у Иванова из соседнего отдела о том-то», «забери у Петрова для меня такие-то документы», и т.п. Таким образом удалось существенно сократить расходы времени на поездки, эффективно ввести в командную работу новое правило, не создавая при этом никакого формального регламента. По всей видимости, именно к таким «материальным» воплощениям стандартов стоит стремиться как к идеалу, требующему меньше всего усилий на освоение сотрудниками.

Если деятельность организации достаточно хорошо «электрифицирована», могут быть чрезвычайно полезны готовые текстовые блоки и формы в соответствующих программах. Например, в Outlook (см. приложение 3) можно настраивать пользовательские формы представления задач, включая в них необходимые при постановке задачи поля. Такая форма, появляясь перед менеджером при постановке задачи для подчиненного, сама «напомнит», какие значимые параметры задачи необходимо указать. Другой пример – популярная почтовая программа The Bat, которую во многих организациях из соображений безопасности предпочитают Outlook’у, позволяет для каждой папки настроить шаблоны, используемые при ответе, пересылке письма, и т.п. Таким образом, например, для папки «Присылаемые резюме», в которую автоматически сортируется почта с адреса, например, [e-mail], в шаблон Reply можно внести готовый текст стандартного ответа, который будет автоматически подставляться при ответе на письма из этой папки и в котором достаточно будет вносить небольшие добавления, например, имя кандидата на должность.

Независимо от того, будет ли стандарт воплощаться в регламентах, органайзерах, плакатах с призывами – важно обеспечить его системность. Этому поможет следующая классификация[40]:

· Личный (персональный) тайм-менеджмент - указывает, с помощью каких методов, инструментов, приемов сотрудник должен организовывать свою работу. Наиболее тонким вопросом в формулировании таких стандартов является соблюдение баланса между свободой и принуждением, корпоративное вмешательство в те и только те аспекты техники личной работы сотрудника, которые значимы для эффективности фирмы.

Этот подход предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности по всем направлениям снизу вверх, создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.

· Командный тайм-менеджмент - этот раздел стандарта содержит правила «тайм-менеджерского» взаимодействия «по горизонтали», между не подчиненными друг другу сотрудниками. Это наиболее значимая область для корпоративного стандарта, поскольку именно вопросы взаимоотношения сотрудников, согласования индивидуальных целей, планов и приоритетов, в условиях неизбежных функциональных и личностных конфликтов, требуют корпоративного централизованного регулирования.

· Корпоративный тайм-менеджмент. Стандарт в этом разделе регулирует отношения «по вертикали», причем как от начальника к подчиненному, так и в обратную сторону. Причем направление «снизу вверх» здесь представляется наиболее интересным. Для того, чтобы «построить» подчиненных оптимальным образом, у руководителя есть все необходимые инструменты; а вот предложить руководителю новые схемы его деятельности, которые могут повысить эффективность подразделения, подчиненному бывает не так просто.

Единые стандарты управления временем – обязательная часть системы управления современной компании. Все корпоративные решения включают три элемента[41]:

· Обучение сотрудников эффективным техникам планирования времени.

· Настройка представлений IT-систем (Outlook, Lotus и т.п.) (см. приложение 3, 4).

· Разработка корпоративных регламентов тайм-менеджмента.

Обычно используются штатные возможности IT-систем, без дополнительного программирования.

Еще один аналогичный пример – из стандарта, разработанного в ходе корпоративного проекта тайм-менеджмента автора статьи в одном из уральских банков. Формулировка – руководителя проекта со стороны заказчика: «Принцип единичности информации. В каждом сообщении должна быть одна мысль, недопустимо составление сообщений, проведение совещаний, и т.д., по широкому спектру вопросов. Один вопрос легче решать, передавать, анализировать. Помогает концентрироваться, и решать вопрос, а не трепаться».

Один из «отцов» научного менеджмента, Гаррингтон Эмерсон, в своих знаменитых «Двенадцати принципах производительности» в качестве примера идеальной организации труда подробно описывает одну из военных кампаний Бисмарка, проведенную с немецкой педантичностью и точнейшим предварительным расчетом[42].

В силу такой прогрессивности военных в некоторых вопросах, у них есть чему поучиться. И если общие схемы военного управления в бизнесе применимы далеко не всегда, в силу некоторых фундаментальных экономических отличий армии от фирмы, то в вопросах эффективной коммуникации военные достаточно сильны. Все действия очень сильно регламентированы и стандартизированы, в частности – коммуникация. Абсолютное большинство сообщений передается в четко установленном формате, во избежание любых недопониманий».

Конечно, армейские аналогии, возникающие в теме стандартизации коммуникации, могут вызывать сознательный или подсознательный вопрос «А стоит ли так ограничивать и стеснять свою свободу этой регламентацией?» Ответ на это прост: стесняя свою свободу в одном, мы добиваемся более высокой свободы в другом, а именно в получении результатов.

Если воду преградить плотиной, вы ограничите ее свободу двигаться вширь, но создадите ей свободу двигаться вверх. Чтобы достигнуть свободы в более важном, бывает нужно отказаться от свободы в менее важном[43].

Каждой организации и каждому члену коллектива необходима цель, которая бы определяла смысл и содержание их деятельности. Новые горизонты развития Банка, новые качественные задачи предъявляют особые требования к коллективу сотрудников, осознанию и разделению ими философии и ценностей, пониманию смысла и важнейших принципиальных основ и содержания деятельности Банка, которые выражены в его миссии.

Индустриализация позволит повысить эффективность, управляемость и качество, принципиально и разово меняя логику работы систем и процессов сверху вниз.

Задача, которую ставит перед собой Банк, - сделать эффективность и качество делом каждого сотрудника в каждом подразделении, вовлечь как рядовых сотрудников, так и руководителей Банка в каждодневный процесс улучшения его работы, дать сотрудникам почувствовать себя активными участниками процесса развития Банка, а не просто пассивными исполнителями.

Розничная стратегия Банка состоит из следующих элементов[44]:

- Интегрированное продуктовое предложение, построенное на базе расчетно-кассового обслуживания - текущего счета и дебетовой карты с расширенной функциональностью (автоматические платежи и транзакции, удобный доступ через все каналы), пакетирование базового продукта с другими на уровне ценообразования и функциональности.

- Интенсивное развитие всех каналов продаж и обслуживания (Сбербанк всегда рядом) - формирование полнофункциональной многоканальной системы обслуживания клиентов и изменение структуры транзакций за счет перевода большей части операций в автоматизированные каналы продаж и обслуживания.

- Совершенствование работы управленческих механизмов Банка на основе тайм-менеджмента.

Стандарты тайм-менеджмента можно разделить на несколько логических уровней[45].

Язык, глоссарий тайм-менеджмента. Слова «срочность», «важность» и аналогичные могут пониматься совершенно по-разному. Для одного подразделения «важная задача» означает «имеющая серьезные финансовые последствия», для другого – «поставленная руководителем высокого уровня». В идеале термины, относящиеся к планированию времени, в компании должны быть прописаны. В любом случае, в первом приближении задача формирования общего языка решается на тренинге.

Договоренности – общие правила хорошего тона в отношении времени. Например, возник вопрос к коллеге – не звони сразу, запиши и потом задай несколько вопросов одним блоком. Такие правила могут быть устными или могут быть закреплены в письменной форме, форме плакатов, табличек и т.п.

Регламенты – договоренности, исполнение которых подкреплено санкциями (как формально-корпоративными, так и игровыми). Например, получивший e-mail без заполненного поля «Тема» имеет право стереть его, не читая; вина за нерешенный вопрос будет на отправившем. Либо: ведущие ежедневник по заданному стандарту планирования имеют преимущественное право на элементы гибкого графика в работе.

Вещи, инструменты – доски планирования, готовые пустографки, бланки и т.п., «воплощающие» грамотные техники работы.

В идеале корпоративные стандарты должны воплощаться только в «вещах», поскольку любое письменное правило работает гораздо хуже, чем то же самое правило, воплощенное в некотором инструменте.

Важнейший инструмент воплощения корпоративных стандартов – готовые настройки в корпоративной системе личного и командного планирования, как правило, это Outlook либо Lotus Notes (см. приложение 3, 4). В настройках календаря и задач воплощаются принципы и техники тайм-менеджмента. Например, жесткие встречи выделяются в календаре синим, бюджетируемые – зеленым; категория «день» содержит задачи на сегодня, категория «7-контроль» просматривается раз в неделю» и т.п.